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Procesos Industriales y de Servicio

Disclaimer: This work has been submitted by a student. This is not an example of the work written by our professional academic writers. You can view samples of our professional work here.

Any opinions, findings, conclusions or recommendations expressed in this material are those of the authors and do not necessarily reflect the views of UK Essays.

Published: Fri, 12 Jan 2018

Cadena de valor: es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial, descrito y popularizado por Michael E. Porter. La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido en una organización en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares.

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio posventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

  • Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.
  • Operaciones (producción): recepción de las materias primas para transformarlas en el producto final.
  • Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.
  • Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
  • Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener o realizar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas actividades secundarias:

  • Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
  • Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
  • Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: obtención, mejora y gestión de la tecnología.
  • Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.

Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costes y valor

2. Identificación y priorización de macroprocesos

Las empresas y sus divisiones autónomas dirigen sus asuntos principales por medio de grandes sistemas de uso repetido que son intrínsecamente multifuncionales llamados macroprocesos.

La mayoría de los macroprosesos son procesos empresariales que tienen sus papeles dentro del concepto de sacar nuevos productos, procesar los pedidos de los clientes, cobrar, contratar empleados, entre otros.

Los macroprocesos reciben información de los proveedores, procesan esta información, producen productos concretos y sirven esos productos a los clientes, externos e internos. El procesamiento realizado concuerda con la definición de proceso: serie sistemática de acciones dirigidas al logro de un objetivo. Cuando las empresas crecen los macroprosesos se vuelven muy numerosos.

Un macroproceso consiste en muchos segmentos llamados microprocesos. Cada uno se lleva a cabo dentro de una unidad organizativa funcional que, con frecuencia, está presidida por un supervisor de primera línea.

En resumen, los macroprocesos son aquellos que tienen más de un proceso.

3. Diagramas de relación, interdisciplinarios y de flujo.

Las herramientas que permiten visualizar mejor las rutas hacia el cambio son: los diagramas de relación, de proceso y de flujo.

Los diagramas ayudan a dar visibilidad a trabajo. Ayudan a documentar las rutas que se emplean para satisfacer al cliente. El análisis de estos diagramas permiten aumentar identificar acciones de mejora o cambio como: reducir tiempo de ciclo, disminuir defectos, bajar costos, medir desempeños, reducir número de pasos que no proporcionan valor agregado, etc. Se convierten en requisitos previos e importantes para tener éxito en el rediseño estructural, reingeniería o benchmarking.

Diagrama de relación: Indica las interrelaciones o vínculos existentes entre los clientes y proveedores en las distintas partes de la organización. Visión global que describe las interacciones entre las principales funciones de la empresa. Es una imagen de las conexiones de entrada y salida (clientes y proveedores) entre las partes de una organización, como las funciones, departamentos, divisiones o áreas

 

Diagrama de procesos interdisciplinarios: Muestran la forma en que los principales procesos atraviesan los límites de varias funciones. Revela qué ocurre en el interior y muestra la secuencia de pasos de los procesos productivos, entradas y salidas. Ilustran la forma de hacer el trabajo en las organizaciones, las trayectorias que siguen los insumos al ser transformados en resultados que los clientes valoran.

 

Flujogramas: Herramienta más conocida para ilustrar procesos productivos. Para definir, documentar y analizar procesos, con nivel alto de detalle. Un flujograma es la representación gráfica de las secuencias de pasos que integran un proceso.  Mientras más información se incorpore será de más utilidad.

 

Existen tres métodos básicos para recolectar la información necesaria para crear un diagrama:

  • Auto generación. Cuando se domina completamente el proceso.
  • Entrevistas personalizadas. Con proveedores, operarios y clientes del proceso. Validación.
  • Entrevista en grupo. Participación conjunta de todas las personas relevantes e involucradas, para la creación y validación del diagrama.

El criterio más importante para seleccionar el proceso es el impacto que tiene sobre el valor que percibe el cliente.

Seleccionar los procesos que realizan las máximas contribuciones al cliente como clase mundial y alta competitividad.

Existen Otros criterios como la reducción de costos, reducción de tiempo de ciclo o respuesta, minimizar o eliminar defectos, cuellos de botella, tecnología obsoleta, etc.

4. Descripción de procesos

Información básica (encabezado)

  • Nombre del proceso
  • Responsable o dueño del proceso
  • Cliente (persona, área, depto. o empresa)
  • Inicio
  • Final
  • Fecha en la cual se hace la descripción del proceso.
  • Versión
  • Quién lo elaboró
  • Quién lo autorizó
  • Observaciones

               Elementos que constituyen la descripción del proceso

ENTRADAS

ACTIVIDADES

RESPONSABLE

SALIDAS

Documentos o productos

Acción que se realiza con los elementos de entrada para producir las salidas.
Deben de expresarse con verbos activos

Personas o personas que ejecutan la acción.

Documentos o productos.

 

FORMATO PARA DESCRIPCIÓN DE PROCESOS CRÍTICOS IDENTIFICADOS

A continuación se presenta el formato para que cada persona describa el proceso indicado.

NOMBRE DEL PROCESO_________________________________________

DUEÑO DEL PROCESO__________________________________________

INICIO DEL PROCESO: __________________________________________

FINALIZACIÓN DEL PROCESO: __________________________________

CLIENTE_______________________________________________________

FECHA_____________________VERSIÓN: __________________________

ENTRADAS

ACTIVIDADES

RESPONSABLE

SALIDAS

       
       
       
       
       
       

Elaborado por:_______________________    Aprobado por: _____________________

Fecha: _______________  Circulación: ______________________________________

5. Rediseño y validación de proceso

Para ser competitivos deberíamos de abandonar las viejas ideas acerca de cómo se debía organizar  y dirigir un negocio.

La reingeniería significa volver a empezar, arrancando de cero.

En esencia, la idea está en el pensamiento discontinuo. La identificación y el abandono de reglas anticuadas y de supuestos fundamentales que sustentan las operaciones o procesos corrientes.

La reingeniería es la revisión fundamental  y el rediseño radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

METODOLOGÍA I:

FASE I

  • Filosofía empresarial: Visión, Misión y Valores. Definir la empresa (productos o servicios, competencia, estructura, etc.)
  • Identificación de procesos
  • Clasificación de procesos críticos (cadena de valor)
  • Diagrama de interrelaciones de procesos críticos

FASE II

  • Mapeo de procesos críticos. Recursos, documentos, apoyo e indicadores de eficiencia  y eficacia.
  • Descripción de procesos críticos.
  • Construcción de diagramas de los procesos críticos.    

FASE III

  • Validación de los procesos.
  • Complementar los procesos con medidas importantes dependiendo del tipo de proceso (tiempo, distancia, satisfacción.)
  • Análisis de Valor Agregado.
  • Eliminar lo no necesario y que no agregue valor.
  • Tratar de mejorar las necesarias que no agregan valor en cuanto a la dimensión clave.

FASE IV

  • Analizar y rediseñar los procesos. Cuantificar las mejoras.
  • Validar el nuevo proceso
  • Programar su implementación.
  • Proyectar los beneficios
  • Seguimiento y evaluación.
  • Mejora de los procesos.

METODOLOGIA II:

PREPARACIÓN:

  • 1.1 Reconocer la necesidad
  • 1.2 Desarrollar consenso ejecutivo
  • 1.3 Capacitar al equipo
  • 1.4 Planificar el cambio

IDENTIFICACIÓN:

  • 2.1 Modelar clientes
  • 2.2 Definir y medir rendimiento
  • 2.3 Definir entidades
  • 2.4 Modelar procesos
  • 2.5 Identificar actividades
  • 2.6 Extender modelo de proceso
  • 2.7 Correlacionar organización
  • 2.8 Correlacionar recursos
  • 2.9 Fijar prioridades de procesos

VISIÓN:

  • 3.1 Entender estructura del proceso
  • 3.2 Entender el flujo del proceso
  • 3.3 Identificar actividades de valor agregado
  • 3.4 Referenciar rendimiento
  • 3.5 Determinar impulsores del rendimiento
  • 3.6 Calcular oportunidad
  • 3.7 Visualizar el ideal (externo)
  • 3.8 Visualizar el ideal (interno)
  • 3.9 Integrar visiones
  • 3.10 Definir subdivisiones

SOLUCIÓN: Diseño técnico

  • 4 A1. Modelar relaciones de entidades
  • 4 A2. Reexaminar conexiones de los procesos
  • 4 A3. Instrumentar e informar
  • 4 A4. Consolidar interfaces e información
  • 4 A5. Redefinir alternativas
  • 4 A6. Reubicar y reprogramar controles
  • 4 A7. Modularizar
  • 4 A8. Especificar implantación
  • 4 A9. Aplicar tecnología
  • 4 A10. Planificar implementación

SOLUCIÓN: Diseño Social

  • 4 B1. Facultar a empleados que tienen contacto con clientes
  • 4 B2. Identificar grupos de características de cargos
  • 4 B3. Definir cargos / equipos
  • 4 B4. Definir necesidades de destrezas y personal
  • 4 B5. Especificar la estructura gerencial
  • 4 B6. Rediseñar fronteras organizacionales
  • 4 B7. Especificar cambios de cargos
  • 4 B8. Diseñar planes de carreras
  • 4 B9. Definir organización de transición
  • 4 B10. Diseñar programa de gestión del cambio
  • 4 B11. Diseñar incentivos
  • 4 B12. Planificar implementación

TRANSFORMACIÓN:

  • 5.1 Completar diseño del sistema
  • 5.2 Ejecutar diseño técnico
  • 5.3 Desarrollar planes de prueba y de introducción
  • 5.4 Evaluar al personal
  • 5.5 Construir sistema
  • 5.6 Capacitar al personal
  • 5.7 Hacer prueba piloto del nuevo proceso
  • 5.8 Refinamiento y transición
  • 5.9 Mejora continua

ESTRUCTURA

  • Líder. Alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de la reingeniería. Actuar como visionario y motivador, ideando, exponiendo la visión del tipo de organización que desea crear, comunica a todo el personal el sentido y propósito. Debe tener autoridad sobre los recursos necesarios. Ser un auténtico líder, vigoroso, emprendedor, convencido y conocedor.
  • Dueño del proceso. Gerente responsable de un proceso específico y del esfuerzo. Tiene la responsabilidad de rediseñar su proceso. Debe acomodarse al cambio y ser sereno ante la adversidad. Motiva, inspira y asesoras a los equipos.
  • Equipo. Grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso, lo diagnostican, supervisan y ejecutan. Producir ideas y planes para convertirlos en realidades. Capacitarse, inventar y descubrir, creatividad y síntesis.
  • Comité Directivo. Cuerpo formulador de políticas, desarrollan estrategias y supervisan el progreso. Priorizan, asignan recursos y resuelven conflictos.
  • Zar. Individuo responsable de desarrollar técnicas e instrumentos y de lograr sinergia. Capacita y apoya; coordina las actividades.

6. Herramientas para la optimización de procesos

PROCESO

HERRAMIENTAS

1. Identificar problemas para resolver y proyectos de mejora.

ü Recolección de datos

ü Tormenta de ideas

ü Principio de Pareto

2. Investigar las verdaderas causas del problema y/o factores para un proyecto.

ü Gráficas e histogramas

ü Listas de verificación

ü Tormenta de ideas

ü Diagrama causa efecto

ü Principio de Pareto

ü Análisis de registro de producción o inspección.

3. Determinar las mejores opciones o soluciones.

ü Principio de Pareto

ü Tormenta de ideas

4. Aplicar y evaluar las soluciones.

ü Recolección de datos

ü Listas de verificación

ü Gráficas e histogramas

5. Tomar acciones para evitar que el problema se repita o asegurar que el proyecto sea exitoso.

ü Conceptos modernos de control

ü Modelos de planeación.

6. Presentación a la Gerencia.

ü Presentación profesional con la participación de todos los involucrados.

RECOLECCIÓN DE DATOS

Consiste en la recopilación de datos en forma acumulativa y sistemática que se efectúa sobre determinada situación (equipo, proceso, procedimiento, actitud u otros) en formatos adecuados como reportes, hojas de trabajo o formas claras y durante un período de tiempo, que estén directa o indirectamente relacionados con la calidad y el servicio.

Procedimiento:

  • a) Plantear claramente los objetivos del proyecto o del problema a resolver
  • b) Analizar cada caso para definir qué se va a medir u observar
  • c) Registrar y ordenar todos los datos obtenidos
  • d) Relacionarlos de manera que puedan proporcionar información confiable
  • e) Procesar la información obtenida y validarla con los expertos en el tema
  • f) Ordenar los datos de acuerdo con el grado de importancia o impacto
  • g) Seleccionar la información relevante a la solución del problema o al éxito del proyecto.

TORMENTA DE IDEAS

Es una técnica que consiste en dar oportunidad a todos los miembros de un equipo de trabajo, para opinar y sugerir con relación a un determinado proyecto o problema.

Procedimiento:

  • a) Se coloca el grupo frente a un rotafolio en forma circular.
  • b) Nombrar a la persona que escribirá las ideas
  • c) Se inicia el aporte de ideas uno por uno de acuerdo con la dirección de las agujas del reloj.
  • d) Cada idea es registrada en el rotafolio por la persona designada
  • e) No se permite interrumpir o censurar al expositor de turno
  • f) Las ideas se van desarrollando por estímulo de las ideas de los otros
  • g) Se da por finalizada esta fase, cuando todos hallan agotado sus ideas del tema en cuestión.
  • h) Análisis y reflexiones: cada quién analiza la lista de ideas generadas, se permiten las preguntas para aclaraciones, se descartan las ideas “descabelladas” o no posibles, se utiliza alguna técnica adecuada para ordenarlas de acuerdo con la importancia que el grupo  considere adecuada.

PRINCIPIO DE PARETO

En todo fenómeno que resulte como consecuencia de la intervención de varias causas o factores ordenados de mayor a menor, según sea su importancia, se encontrará que un número pequeño de causas, que encabeza la lista, contribuye a la mayor parte del efecto; mientras que el grupo restante, contribuye a una pequeña parte del efecto.

  CAUSAS                                       EFECTO

 

Pocos Vitales                                 

 

Muchos Triviales

Gráfica de Pareto:

Es una gráfica presentada por barras verticales en forma descendente, correspondiente a la priorización dada por el principio de Pareto o regla 80/20.

Procedimiento:

  • a) Identificar el efecto que nos interesa analizar (proyecto o problema crítico)
  • b) Hacer lista de todas las posibles causas que contribuyen al efecto (tormenta de ideas), si es posible se puede de una vez cuantificar el impacto.
  • c) Ordenar dichas causas basadas en su contribución de mayor a menor, con su peso cuantitativo real o por medio del porcentaje.
  • d) Graficar en forma de barras para identificar los “pocos vitales” y los “muchos triviales”.

DIAGRAMA CAUSA EFECTO O DE ISHIKAWA.

Es una herramienta para el análisis de causa efecto, utilizada para determinar acciones o soluciones a problemas identificados a través de un análisis de Pareto.

Este diagrama de Ishikawa se traza con una espina dorsal o línea central que constituye e camino a la cabeza que es donde colocamos el efecto (proyecto o problema a resolver), hacia la cual se dirigen las “espinas” que están constituidas por las causas y sub-causas.

Técnica de las 5M´s:

En las empresas se utiliza esta clasificación de causas, que aunque no es obligatoria, incluye la clasificación de causas en cinco categorías, que la experiencia muestra que son prácticas y nos ayuda a ordenar la información de una forma bastante simple.

Las categorías específicas son:

ü Mano de obra

ü Métodos y procedimientos

ü Materiales

ü Maquinaria y equipo

ü Medio ambiente.

Procedimiento:

  • a) Definir el problema o situación a realizar. Normalmente derivado del análisis de Pareto.
  • b) Dibuje un cuadro o rectángulo al lado derecho de la hoja o superficie en la cual va a construir el diagrama y escriba dentro del cuadro el problema o efecto.
  • c) Dibuje una flecha horizontal de izquierda a derecha que llegue al cuadro dibujado
  • d) Dibuje las “espinas”, cinco si decide utilizar las 5M´s, rotulando cada una con las categorías.
  • e) Coloque cada una de las causas de acuerdo con su naturaleza en la categoría que considere adecuada.   Utilice previamente la tormenta de ideas.
  • f) Al terminar de la clasificación en el diagrama, determine las causas más importantes para definir una acción concreta.

Mano de Obra              Métodos y Procedimientos

Maquinaria y        Materiales       Medio ambiente

Equipo

CAUSAS EFECTO

GRÁFICAS ESTADÍSTICAS, HISTOGRAMA

Las gráficas son representaciones de algún fenómeno o evento cualquiera a través de figuras, símbolos, líneas, dibujos, etc…  Al mismo tiempo, son herramientas de comunicación que permiten expresar de una forma muy clara, simple y efectiva lo que nos números muestran confusamente u ocultan.

Procedimiento:

  • a) Ordenar los datos en un formato adecuado para el efecto.
  • b) Decidir qué tipo de gráfica será útil y verificar si se cuenta con los datos necesarios para construirla.
  • c) Construir la gráfica de acuerdo con los datos trazando en los casos que se necesiten los ejes horizontal (X) y vertical (X).
  • d) Asigne la escala más adecuada, buscando la proporcionalidad más adecuada para el tipo de gráfica que se construirá.
  • e) Dibuje a mano o con la ayuda de la computadora la gráfica específica.
  • f) Una puntos, correlacione variables, utilice porcentajes, etc.  dependiendo de si es una gráfica de barras (verticales u horizontales), gráfica de pastel o circular, un diagrama de dispersión, una gráfica de Pareto, un histograma, una gráfica de control, etc.

PRESENTACIÓN A LA GERENCIA

También se denomina presentación de proyectos y es una de las actividades más importantes y provechosas para los equipos, ya que todos tendrán la oportunidad de exponer frente a la gerencia.

Consiste en presentar todo lo que se ha trabajado desde la tormenta de ideas para identificación de problemas o proyectos, hasta el planteamiento final de la solución, en la cual todos los integrantes de un equipo han aportado ideas, creatividad, trabajo y han colaborado para alcanzar el éxito.

Procedimiento:

Antes de la presentación:

  • a) El equipo de trabajo debe prepararse y ordenar la presentación de su proyecto para que sea claro y preciso.
  • b) Organizar, estableciendo un orden lógico de temas y asignarlos de tal manera que todos participen en la presentación. 
  • c) Practicar la presentación para enmendar errores y cumplir con el tiempo designado.
  • d) Preparar todos los detalles necesarios con anticipación, para evitar contratiempos.
  • e) Asegurarse que en el lugar de la presentación donde se va a realizar esté bien acomodada y que se cuente con todos los recursos necesarios.
  • f) Asegurarse que sean invitados y que asistan todas las personas que son vitales para la presentación.

7. Justo a tiempo

Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio.

El desperdicio se concibe como “todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto”.

Justo a tiempo (JAT) implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el inventario de producto terminado.

Para que el JAT sea efectivo es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione.

APLICACIONES

Producción o procesos de producción.

n Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se pueda pasar de la producción de un componente a otro.

n Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los períodos de planificación.

n Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reducción del movimiento del material.

n Utilizar órdenes de compra generales , que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo, esto evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos.

Niveles de inventario reducidos

n Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de producción / trabajo, conocido también como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado.

Mejoramiento del control de calidad

n Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.

n Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la línea de producción de los artículos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador.

Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad.

n Diseñar calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar técnicas de ingeniería del valor, diseño para la fabricación y diseño para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garantía.

Flexibilidad del producto.

n La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rápido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artículos.

Responsabilidad en la distribución.

n Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y de servicios de calidad.

Utilización de los activos.

n Reducir la inversión de capital.

n Al reducir los inventarios y contar con un manejo más eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda más espacio para la expansión del negocio.

Utilización del personal

n Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas de producción. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.

Minimización de los costes:

n Reducir el inventario.

n Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos.

n Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas.

n Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.

n Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.

FASES

FASE 1: Definir el porqué

El porqué de aplicar el JAT es convertir la producción de la empresa en un arma estratégica y no sólo para bajar costos. En esta fase hay dos pasos:

1. Concientización: Las directivas tendrán que formarse una idea clara del JAT a fin de generar tres visiones del futuro relacionadas entre sí:

n Visión del Proceso Físico -ver a la empresa dentro de 3 a 5 años, en su proceso fabril, flujo de materiales, compras, distribución, etc.

n Visión del Clima Organizacional -Se debe tener un fuerte liderazgo del presidente, una ética en toda la empresa que propicie la innovación y haga sentir a los empleados que su aporte es importante, trabajo en equipo y cooperación entre departamentos, personas que estén acordes con los requerimientos del cargo y que se sientan motivadas a contribuir al mejoramiento de su empresa.

n Visión del Mercado -Ver posibles oportunidades en el mercado para adelantarse a la competencia.

2. Formular Estrategia de Producción/Mercado: Dicha estrategia debe ser comprensible para todos. Un nivel se referirá al crecimiento y expansión otro nivel a responsabilidades de los cargos y otro a estabilidad de los cargos.

FASE 2: Creación de la Estructura

En la organización entran en juego cuatro protagonistas clave: 

n El comité directivo: Encabezado por un alto ejecutivo, el gerente de planta, representantes de gerencia medias, supervisores y empleados comunes.

n Un facilitador: Persona accesible y de confianza, su función es que el esfuerzo JAT sigua su marcha y que se alcancen los objetivos a corto y largo plazo.

n Los grupos encargados de proyectos: Son los encargados del proyecto piloto, de la implantación del JAT  proyecto por proyecto. Formado por miembros de administración superior intermedia y los empleados de la fábrica que pondrán en práctica  los cambios

n Los jefes de los grupos de proyectos: Son administradores del grupo y el enlace con el comité directivo.

FASE 3: Puesta en Marcha del Plan             

Comprende tres pasos:

1. Proyectos piloto e implantación proyecto por proyecto: se establecen ciertas técnicas JAT, como agilización del alistamiento, las celdas de maquinaria, y los sistemas de halar. Otros proyectos pilotos girarían en torno a áreas externas de oportunidad, tales como compras JAT.

2. Educar: Capacitar al personal para que adquieran las habilidades necesarias para llevar a cabo el JAT.

3. Cambiar Sistemas y Normas. Para que se amolden a los principios del JAT.

8. Kaizen

Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva.

El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos.

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en una serie de factores requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:

1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total

En su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento.

en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro de la organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestión de calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento c


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