Besseren lösungen für detaillierte problemfelder

1 Grundlagen des Benchmarking

Benchmarking (BM) ist, in Ergänzung zum klassischen Unternehmensvergleich, durch das systematische Suchen nach rationellen Vorgehensweisen und besseren Lösungen für detaillierte Problemfelder und Prozesse außerhalb der „eigenen Welt” bzw. der eigenen Branche gekennzeichnet. Nicht die Unterschiede zu anderen Unternehmen sind beim Benchmarking der Schwerpunkt der Untersuchung, sondern die gezielte Identifikation der besten Praktiken, mit denen überdurchschnittliche Wettbewerbspotentiale zu erreichen sind. Benchmarking wird entscheidend durch folgende Frage charakterisiert: „Warum machen es andere besser und was können wir daraus lernen?”

Der Beweis der Durchführbarkeit neuer Ideen durch ihre tägliche Anwendung in anderen Unternehmen und die damit verbundene Motivation der eigenen Mitarbeiter ist ein wesentlicher Bestandteil des Benchmarking. Erst der Blick über den eigenen Tellerrand ermöglicht Leistungssprünge um Größenordnungen. Damit erweist sich Benchmarking als ein Instrument zur Leistungssteigerung für Unternehmen aus allen Branchen und gewinnt unter den Managementtechniken immer mehr an Bedeutung. Die flexiblen Einsatzmöglichkeiten als „Werkzeug” um verkrustete Unternehmensstrukturen aufzudecken oder als Instrument zum Aufzeigen der Optimierungsmöglichkeiten von Geschäftsprozessen bis hin zur Entscheidungsunterstützung bei Fragen der strategischen Ausrichtung machen das Benchmarking wertvoll.

Benchmarking darf jedoch nicht als das Wundermittel zur Steigerung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit verstanden werden, denn insbesondere klein- und mittelgroße Unternehmen haben noch Schwierigkeiten bei der praktischen Umsetzung des Benchmarking. Das Neue des Benchmarking liegt im branchenübergreifenden Vergleich mit den Besten und dem Setzen von Maßstäben für das eigene Unternehmen. Die Vorgehensweise des Benchmarking integriert dabei vorhandene Managementmethoden und bringt erst durch eine konsequente, ganzheitliche und kontinuierliche Anwendung den gewünschten Erfolg. Verschiedene Voraussetzungen sind dazu allerdings erforderlich (siehe Abb. 1):

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1.1 Definition

Benchmarking ist ein kontinuierlicher Prozeß, bei dem Produkte, Dienstleistungen und insbesondere Methoden betrieblicher Funktionen über mehrere Unternehmen hinweg verglichen werden. Dabei sollen die Unterschiede zu anderen Unternehmen offengelegt, die Ursachen für die Unterschiede und Möglichkeiten zur Verbesserung ermittelt werden. Der Vergleich findet dabei zu Unternehmen statt, welche die zu untersuchenden Methoden oder Prozesse hervorragend beherrschen. Diese Unternehmen werden dabei oft als „Klassenbeste – best in class” bezeichnet. (Vgl. Camp 1989, S.19).

1.2 Ziele des Benchmarking

Benchmarking ist an erster Stelle ein Zielsetzungsprozeß. Aber, und das ist wichtiger, es ist ein Mittel, die Praktiken, die zum Erreichen neuer Ziele nötig sind, zu entdecken und zu verstehen. Diese sind wahrscheinlich das wichtigste und grundlegende Resultat des Benchmarking. Neben dem grundsätzlichen Ziel des Benchmarking, Vorgaben zu setzen, ist der motivierende Wert ebenfalls erheblich. Wenn Bechmarking voll integriert wird in die Verantwortlichkeiten, Arbeitsprozesse und das Vergütungssystem, wird die Organisation willens und fähig, sich aus eigenem Antrieb in Richtung realistischer Ziele zu bewegen und existierende Arbeitspraktiken zu ändern. Sie wird Maßnahmen ergreifen und Veränderungen herbeiführen, die sonst hätten diktiert werden müssen. (Vgl. Camp 1994, S. 34). Benchmarking kann sich dabei auf verschiedene Objekte beziehen (siehe Abb.:2)

1.3 Nutzen des Benchmarking

Es gibt viele Wege, den Nutzen zu beschreiben, der aus Bechmarking gezogen werden kann. Der wesentliche Vorteil wird abgeleitet von der Erfüllung von Kundenwünschen, dem Setzen von Zielen, dem Messen der tatsächlichen Produktivität, dem Erlangen der Wettbewerbsfähigkeit und dem Sicherstellen, daß die besten Praktiken in den Arbeitsprozeß einbezogen sind. Es kann dabei prinzipiell ein direkter und ein indirekter Nutzen identifiziert werden (siehe Abb.: 3 und 4).

1.4 Entwicklung des Benchmarking

1.4.1 Die ersten Benchmarking-Untersuchungen

Ganz neu ist der Ansatz des Benchmarking nicht. Zu Beginn dieses Jahrhunderts wurde vom deutschen Militär die erste bekannte Studie durchgeführt. Man hatte erkannt, daß größere Truppenbewegungen sehr zeitaufwendig und kostenintensiv waren. Durch einen Zeitungsbericht erfuhr ein Soldat, daß es in Amerika einen großen Zirkus gibt, der es schaffte, in einer Nacht die Zelte abzubrechen, sämtliche Güter auf die Bahn zu verladen und mit allen Menschen und Tieren per Bahn in die nächste Stadt aufzubrechen. Diese schier unglaubliche Leistung bewog das Militär mit einer Gruppe von Experten in die Vereinigten Staaten zu reisen um sich vor Ort ein Bild von diesem Vorgang zu machen. Es zeigte sich, daß der Zirkus neben einer kompetenten Logistikabteilung spezielle Fahrzeuge entwickelt hatte. Mit diesem Wissen konnte, zurück in der Heimat, eine signifikante Verbesserung der Truppenbewegung umgesetzt werden.

Die Einführung der ersten Fließbänder in der Automobilindustrie im Jahre 1916 ist ein weiteres Beispiel der frühen Anwendung von Bechmarking. Inspiriert durch Besuche einer Großschlachterei in Chicago, wo Schweinehälften an einer Hängebahn von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz transportiert wurden, führte Henry Ford das Fließband in der Automobilindustrie ein.

Das Kanban-System stellt ebenfalls eine übertragung eines Prinzips aus einer anderen Branche dar. Durch das Studium der Organisation amerikanischer Supermarktketten und hier insbesondere das Nachfüllen der Regale entwickelte sich bei Toyota das Prinzip der Kanban-Karten, das heute in vielen Brachen Verbreitung gefunden hat.

1.4.2 Die Prägung des Begriffs durch Xerox

Der Begriff Benchmarking wurde von Xerox im Jahr 1979 geprägt. Zu dieser Zeit stellte Xerox fest, daß die japanische Konkurrenz Kopierer zu einem Preis verkaufte, der unter den Produktionskosten bei Xerox lag. Xerox startete daraufhin im Fertigungsbereich ein marktbezogenes Benchmarking, das sogenannte Competitive Benchmarking. Die auf dem Markt befindlichen Kopierer wurden hinsichtlich Herstellungskosten, Design und anderer Merkmale studiert und analysiert. Aus diesem Vorgehen wurden neue radikale Ziele abgeleitet. Aufgrund des Erfolges in der Fertigung bestimmte das Management 1981, daß Benchmarking von allen Geschäftsbereichen durchzuführen sei. Noch im gleichen Jahr wurde ein branchenübergreifendes Benchmarking-Projekt in den Bereichen Logistik und Distribution durchgeführt. Dies lieferte den endgültigen Beweis, daß Benchmarking auch auf Geschäftsprozesse außerhalb der Produktion übertragbar ist und Benchmarking-Partner nicht aus der gleichen Branche stammen müssen.

Besonders bemerkenswert, blickt man auf den Zeitpunkt Ende der 70er, Anfang der 80er Jahre, ist die Betrachtungsweise von Benchmarking als kontinuierlicher Prozeß. Dies ist eines der wesentlichen Probleme der Praxis. Wichtig ist, schon an dieser Stelle festzuhalten: Industrielle Prozesse unterliegen einem steten Wandel. Immer neue Veränderungen, Verbesserungen müssen dokumentiert und eventuell in einen Benchmarking-Prozeß eingebunden werden. Eine einmalige, Im Hauruck-Verfahren durchgezogene Benchmarking-Aktion kann nicht erfolgreich sein. Robert C. Camp, Benchmarking-Projektleiter bei Xerox bemerkt dazu fast lapidar: „Verfahren müssen kontinuierlich beobachtet werden, um sicher zu gehen, daß die wirklich besten ihrer Art ermittelt werden. Ausschließlich jene Unternehmen, die Benchmarking diszipliniert betreiben, werden sich hervorragend weiterentwickeln können. In einer dem ständigen Wandel unterworfenen Umwelt ist Selbstgefälligkeit fatal” (Vgl. Camp 1989, S. 10).

1.5 Der Weg zum Benchmarking / Raus aus dem Controlling!

Es gibt verschiedene Gründe weshalb Benchmarking als Hilfsmittel im Management nicht umfassend genutzt wird. Einer davon ist, daß Benchmarking funktional nicht zugeordnet werden kann. Als Basisinstrument hat es genauso eine Daseinsberechtigung in den Beschaffungs- und den Produktionsbereichen wie im strategischen Marketing oder in der Vertriebslogistik. In der Vergangenheit, war in der Betriebswirtschaft eine fortschreitende Trennung der Funktionalbereiche und ihrer Methodik zu verfolgen. Dies dokumentiert sich bis heute an den Lehrstühlen europäischer Wirtschaftshochschulen. Zumindest in Europa entdeckten zuerst die Controller das Hilfsmittel Benchmarking.

Diese – bereits geübt im Umgang mit einer Vielzahl von technischen Vergleichswerkzeugen – erkannten schnell die Chancen, die die Arbeitstechnik eröffnete. „Benchmarking ist wichtiger Bestandteil des Instrumentenkastens des zunehmend strategisch orientierten Controllers”, schreiben dann auch Horvath und Herter (1992, S.7).

Sicher ist es sinnvoll, Benchmarking erst einmal im Controlling anzusiedeln. Der Controller kann anregen, kann Hilfestellungen im Umgang mit verschiedenen Werkzeugen geben, dennoch wird er über die nachträgliche überprüfung und Vergleichsrechnung, den Denk- und Kreativprozeß des Benchmarking auf der Management-Schiene nicht ersetzen. Anders als beispielsweise im Target Costing, kann das Controlling sinnvolles Benchmarking nur anregen, stimulieren, nicht jedoch konkrete Zielvorgaben bereitstellen, an denen sich die jeweiligen Funktionsbereiche frei orientieren können.

Im Benchmarking geht es um das Vorausdenken, nicht um das Nachrechnen! Das ist die elementare Botschaft! Und dementsprechend kann die Technik im aktuellen Arbeitsprozeß von allen Funktionsbereichen genutzt werden; egal ob das Marketing seine Feldorganisation überprüft, die Produktion bestimmte Montageschritte unter die Lupe nimmt, die Beschaffung den Prozeß der Auftragsvergabe näher beleuchtet. Für all diese Aufgabenstellungen genügt es nicht, einen Controller aus dem Vergleich entwickelte Zielwerte vorgeben zu lassen. Benchmarking ist ein dialogisches Instrument, das die Leistung aller Mitarbeiter aus den Funktionalbereichen beansprucht (Vgl. Rau, 1996, S. 63).

2 Formen des Benchmarking

Prinzipiell können drei Formen des Benchmarking unterschieden werden, die im europäischen Rahmen Verwendung finden (sieh Abb.: 5).

Das Benchmarking von Unternehmen ist bislang am weitesten verbreitet. Hier lernen Unternehmen voneinander, vergleichen Kennzahlen und tauschen sich über die Objekte des Benchmarking aus.

Beim Benchmarking von Sektoren wird die Leistungsfähigkeit einzelner Sektoren gegenübergestellt. Ziel ist es, von anderen Sektoren, die nach ausgewählten Kriterien besser erscheinen, zu lernen.

Das Benchmarking von Rahmenbedingungen gewinnt insbesondere vor dem Hintergrund der Europäischen Union eine neue Qualität. Hierbei sollen in Zukunft z.B. politische, gesellschaftliche oder wirtschaftliche Rahmenbedingungen miteinander verglichen werden, so daß ganze Länder in die Lage versetzt werden voneinander zu lernen.

Im folgenden wird das Benchmarking von Unternehmen näher beleuchtet, das wiederum in die beiden Klassen internes und externes Benchmarking aufgeteilt werden kann.

2.1 Internes Benchmarking

Internes Benchmarking stellt die einfachste Form des Benchmarking dar, da es keinerlei Beschränkungen von außen zu beachten gibt. Beim internen Benchmarking versuchen Organisationen, von ihren eigenen Strukturen zu lernen. Es werden ähnliche Abläufe untersucht und über unterschiedliche Bereiche hinweg miteinander verglichen, um detaillierte Informationen über das zur Verfügung stehende Leistungspotential zu erhalten.

Beim internen Benchmarking richtet sich der Blick des Management nach innen. Es gilt aktuelle Arbeitsabläufe und Praktiken objektiv zu erfassen und diese transparent zu machen. Dadurch erhält man die nötigen Details, um die Ressourcen gezielt auf diejenigen Aspekte zu konzentrieren, die einer änderung bedürfen.

Häufig wird ein internes Benchmarking genutzt, um mit der Methode vertraut zu werden und dieses Wissen für ein externes Benchmarking zu nutzen.

2.1.1 Unternehmensbezogenes Benchmarking

Innerhalb eines Unternehmens ist es möglich ähnliche Prozesse zu finden, die man vergleichen kann. Diese Prozesse sind gekennzeichnet durch technologische, organisatorische und personelle Einflüsse und richten sich z.B. auf Zweigwerke oder Abteilungen.

2.1.2 Konzernbezogenes Benchmarking

Diese Technik wird eingesetzt beim Vergleich von mehreren Werken oder Unternehmensteilen innerhalb eines Konzerns. Es kann hierdurch die beste Praxis innerhalb der Organisation identifiziert werden und ermöglicht so die klare Identifikation von Schwachstellen. Die Vergleichsmöglichkeiten sind im Gegensatz zum unternehmensbezogenen Benchmarking höher und stellen damit prinzipiell ein größeres Potential dar. Konzernbezogenes Benchmarking eignet sich insbesondere für eine objektive, fundierte Vorbereitung eines externen Benchmarking, für eine Bestandsaufnahme und zur Verbesserung der Mitarbeiterkommunikation und -motivation.

2.2 Externes Benchmarking

Benchmarking ist insbesondere eine Technik, um nach außen zu blicken, wobei ein Vergleich der Praktiken des eigenen Unternehmens mit unternehmensexternen Praktiken vorgenommen wird. Vergleich bedeutet, daß eine Grundlinie der ähnlichkeiten vorhanden sein muß. Diese ähnlichkeiten müssen vor dem Benchmarking genau identifiziert werden. Erst dann sind ein gültiger Vergleich und die Identifizierung von Verbesserungschancen möglich (Vgl. Mertins, 1993). Eine gründliche Vorbereitung hilft, die beim externen Benchmarking häufig anzutreffenden Skeptiker produktiv werden zu lassen.

2.2.1 Marktbezogenes Benchmarking

Die Konkurrenzanalyse ist als ein Instrument anzusehen, das Informationen über die derzeitigen und zukünftigen Marktaktivitäten der Konkurrenz, deren Stärken und Schwächen sowie deren mögliche Reaktionen auf Marktveränderungen liefert. Sie läßt einen Vergleich mit Unternehmen zu, die die jeweiligen Unternehmensaktivitäten in hervorragender Weise beherrschen, blickt jedoch nicht über das Umfeld der direkten Konkurrenz hinaus. Mit dem Marktbezogenen Benchmarking ist es möglich von der Konkurrenz zu lernen, Verbesserungen einzuleiten und die Marktsituation objektiv im Auge zu behalten. Die externen Anstöße verhindern die Neigung zur Selbstzufriedenheit und Bürokratisierung, die in allen Organisationen vorkommt und unterstützt so die überzeugung, daß man immer zumindest ein wenig besser werden kann.

Ein wesentlicher Unterschied zwischen einer reinen Konkurrenzanalyse und Benchmarking ist darin zu sehen, daß ein unmittelbarer Informationsaustausch zwischen den Unternehmen etabliert und ein gegenseitiger Lernprozeß initiiert wird. Problematisch dabei ist in der Regel die zu überwindende Verschlossenheit von Konkurrenten untereinander. Der sogenannte Benchmarking-Verhaltenskodex gibt hierzu zwar Verhaltensregeln, in der Praxis ist es jedoch meist schwer das Konstruktive Gespräch aufzunehmen.

2.2.2 Branchenbezogenes Benchmarking

Branchenbezogenes Benchmarking geht über den bloßen Vergleich zweier Firmen hinaus und hat seinen Schwerpunkt in der Suche nach Trends. Es untersucht also die Leistungsfähigkeit einer bestimmten Funktion in branchenweiter Ausprägung. Dazu ist es notwendig, eine weit größere Gruppe von Unternehmen zu untersuchen, als dies beim konkurrenzbezogenen Benchmarking der Fall ist. Branchenbezogenes Benchmarking sucht nach Trends statt nach Wettbewerbspositionen und dient zur Leistungsanalyse von Subsystemen. Die Grenzen zum konkurrenzbezogenen Benchmarking sind jedoch fließend, so daß es kein klares Differenzierungsmerkmal gibt, wo eine zielgerichtete Studie aufhört und die Trendforschung beginnt. Der wesentliche Vorteil des Branchenbezogenen Benchmarking gegenüber dem marktbezogenen, ist darin zu sehen, daß keine unmittelbare Wettbewerbssituation besteht, da auf anderen Märkten agiert wird. Somit gestaltet sich der Informationstransfer meist offener. Da die Unternehmen aus der gleichen Branche sind, gibt es jedoch beim Vergleich von Prozessen viele ähnliche Merkmale, was für ein erfolgreiches Benchmarking unumgänglich ist.

2.2.3 Branchenunabhängiges Benchmarking

Der Schlüssel zum langfristigen Erfolg im Wettbewerb ist nicht Gleichheit, sondern überlegenheit. Man möchte die beste Praxis, wie sie gegenwärtig existiert einholen und dann überholen. Deshalb richtet sich Benchmarking an den Besten aus. über Branchen hinweg wird nach neuen, innovativen Praktiken, unabhängig von ihrer Quelle gesucht.

Es geht darum, die besten Praktiken zu finden und zu nutzen, um die vorhandenen Praktiken innerhalb der eigenen Organisation innovativ zu verändern. Erfolg an externen Kriterien zu definieren, bedeutet eine Vorstellung von Bestleistung zu entwickeln und das Unternehmen auf ein neues Leistungsniveau zu heben.

Benchmarking am Klassenbesten beruht auf der überzeugung, daß der Prozeß der Wertschöpfung über viele unterschiedliche Institutionen hinweg auf ähnlichen Merkmalen beruht. Branchenunabhängiges Bechmarking ist zwingend Benchmarking von Geschäftsprozessen. Voraussetzung ist daher eine klare Definition des zu vergleichenden Prozesses. Bereits während der Definitionsphase erkennt das Projektteam oft erste Schwachpunkte und kann Maßnahmen zur Verbesserung ableiten. Dies wirkt besonders motivierend auf die Beteiligten.

2.3 Zusammenfassender Vergleich

In der folgenden Abb.:6 sind die Vor- und Nachteile der Arten des Unternehmens-Benchmarking zusammengefaßt (Vgl. Pieske, 1994).

3 Die Phasen des Benchmarking

Der Benchmarking-Prozeß besteht prinzipiell aus fünf Kernphasen (Abb.: 7). In der täglichen Benchmarking Praxis können diese Kernphasen um unternehmensspezifische Schwerpunkte erweitert werden.

3.1 Zielsetzung

Ausgangspunkt des Benchmarking ist die Zielsetzungsphase. Hier wird der Fokus des Benchmarking-Projekts festgelegt. Diese Phase ist für den gesamten weiteren Prozeß von entscheidender Bedeutung, da Fehler oder mangelnde Sorgfalt das Ergebnis verfälschen oder unbrauchbar machen. Es ist wichtig, das Management schon in dieser Phase einzubinden, da die sichtbare Unterstützung und die aktive Begleitung der Benchmarking Projekte durch das obere Management während aller Projektphasen ein Schlüsselfaktor für das Gelingen des Benchmarkings ist.

Jedes Benchmarking-Projekt sollte einem strukturierten und formalisierten Ablauf folgen. Dadurch können Meilensteine vereinbart und Ergebnisse besser kontrolliert werden. Im übrigen sind Reihenfolge und Inhalte der Prozeßschritte für die Beteiligten leichter nachzuvollziehen. Ausgangspunkt für die Bestimmung der Benchmarking-Ziele sind die strategischen Ziele des Unternehmens. Diese Ziele werden bei der Festlegung der Benchmarking-Ziele mit eingearbeitet. Sind die Ziele des Benchmarking-Projektes festgelegt, gilt es, das Benchmarking-Objekt genau abzugrenzen und die Benchmarking-Art festzulegen.

Der Zielfindungsprozeß, der am besten in Form eines Workshops erfolgt, kann mit Hilfe verschiedener Techniken unterstützt werden (sieh Abb.: 8).

Bei einem Zielworkshop sollten zwischen vier und zehn Personen beteiligt sein. Dies sind beim Benchmarking Vertreter des Management, die Prozeß-Eigner und zumindest ein Moderator. Zunächst schreibt jeder Teilnehmer die Ziele des Benchmarking-Projekts auf Moderationskarten, wobei darauf geachtet werden soll, daß jede Karte nur ein Ziel enthält, dieses möglichst prägnant und verständlich formuliert und gut leserlich geschrieben ist. Fünf bis sieben Karten pro Teilnehmer sollten in der Regel ausreichen, da sonst zu viele Ziele generiert werden und eine Strukturierung schwerfällt.

Nach einigen Minuten werden vom Moderator bereits die ersten Karten eingesammelt und gemischt, damit nicht klar erkenntlich ist, von wem welches Ziel formuliert wurde. Die eingesammelten Karten werden an einer Moderationstafel für alle Teilnehmer sichtbar angepint. Dies dient nicht zuletzt dazu, daß die Teilnehmer die Möglichkeit haben, in welche Richtung die anderen Teilnehmer denken und daraus Anregungen für weitere Ziele bekommen. Nach etwa weiteren zehn Minuten werden die Teilnehmer – sofern diese noch vereinzelt Ziele definieren – gebeten, die letzten Ziele zu formulieren. Daraufhin werden auch diese Karten eingesammelt, gemischt und angepint.

Nachdem alle Karten an der Tafel hängen, werden die Ziele vom Moderator langsam vorgelesen und die Teilnehmer werden gebeten, bei Unklarheiten sofort nachzufragen. In solch einem Falle wird der Kartenautor gebeten, kurz das Ziel zu beschreiben und es wird bei Bedarf im Team eine neue Formulierung entwickelt, die auf einer neuen Karte vom Moderator niedergeschrieben wird. Falls sich einzelne Ziele auf mehreren Karten wiederfinden, wird im Diskussionsprozeß die treffendste Zielformulierung ausgewählt und die anderen Karten werden verworfen. Bevor eine Karte verworfen wird, muß jedoch in jedem Fall der Autor gefragt werden, ob er damit einverstanden ist. Nach dieser Runde sollten alle Ziele für alle Beteiligten klar verständlich sein und es kann mit der Strukturierung begonnen werden.

Dazu wird zunächst das Oberziel identifiziert und an einer separaten Tafel befestigt. Gemeinsam mit den Teilnehmern wird nun eine Zielhierarchie erarbeitet, was in der Regel die schwierigste Phase des Zielworkshops darstellt. Hierbei wird den Teilnehmern nicht nur der Zusammenhang der verschiedenen Ziele deutlich, sondern auch deren Priorisierung (Vgl. Heisig, 1996).

3.2 Interne Analyse

Die interne Analyse ist in den meisten Projekten die zeitintensivste Phase des Benchmarking. Nach einer Untersuchung von 3M werden hier ca. 45% der gesamten Projektlaufzeit benötigt (siehe Abb.: 9). In dieser Phase wird die Grundlage für das Verständnis der eigenen Prozesse gelegt und bereits erste Stärken und Verbesserungspotentiale aufgedeckt.

3.2.1 Geschäftsprozesse und ihre Beschreibung

Unter einem Geschäftsprozeß ist ein Ablauf zu verstehen, der im allgemeinen Sinn Objekte verarbeitet bzw. transformiert.

Die Objekte, die zur Beschreibung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens verwendet werden sind Produkt, Auftrag und Ressource.

• Produkte sind die konkreten Güter und Dienstleistungen, die das Unternehmen an den Kunden liefert bzw. die Materialien, Rohstoffe und Dienstleistungen, die zur Produkt- bzw. Serviceerstellung verwendet werden (Zulieferprodukte).
• Aufträge veranlassen die Durchführung von Aktionen. Größere Unternehmen unterscheiden meistens mehrere Arten von Aufträgen, z.B. Werkstattaufträge, in denen Produkte aus mehreren Kundenaufträgen, gefertigt werden.
• Ressourcen sind alle Betriebsmittel, die für die Produkt- oder Serviceherstellung benötigt werden. Dies können Maschinen, Werkzeuge und Transportmittel, aber auch Personen sein. Auch Informationen können Ressourcen sein, wenn man beispielsweise an Zeichnungen denkt, in denen angegeben ist, wie ein Produkt zusammengebaut werden soll.

Diesen drei Objektarten ist gemeinsam, daß sich ihr Zustand durch die Bearbeitung ändert. Die Bearbeitung selbst wird durch die Aktion, die vierte Objektart dargestellt. Mit diesen vier Objektarten ist es möglich, Geschäftsprozesse einheitlich zu beschreiben. Gerichtete Pfeile geben an, in welcher Reihenfolge Objekte verändert werden.

3.2.2 Informationen, die aus einem Geschäftsprozeßmodell gewonnen

werden können

Ein Geschäftsprozeßmodell kann Ausgangspunkt für weitere Untersuchungen, Vergleiche und Verbesserungen sein. Sinnvolle Fragestellungen betreffen die Effizienz der dargestellten Prozesse. Einige Beispiele:

• Wie oft werden Angebote überarbeitet?
• Gilt der dargestellte Ablauf für alle Auftragsarten?
• Welche Durchlaufzeit ergibt sich für die einzelnen Phasen eines Geschäftsprozesses?
• Lassen sich Abläufe parallel durchführen?

Das Geschäftsprozeßmodell ist daher Diskussionsgrundlage für die Mitglieder des Benchmarking-Teams und trägt somit bereits zu mehr Transparenz bei.

Den Abschluß dieser Phase bildet die Formulierung eines Fragekatalogs. Diese Fragen beziehen sich auf das Gesamtprojekt und seine Einbindung, Teilaspekte bzw. Prozesse, Meßgrößen sowie die Praktikabilität von im Rahmen der internen Analyse erkannten Optimierungsmöglichkeiten des Benchmarking-Objekts.

Die genaue Definition der Meßgrößen stellt dabei einen wesentlichen Schritt zur Gewährleistung der Vergleichbarkeit dar. Die Benchmarking-Praxis zeigt allerdings, daß gleiche Begriffe nicht nur in verschiedenen Unternehmen, sondern innerhalb eines Unternehmens häufig unterschiedlich verstanden werden. Der Fragebogen dient jedoch nicht nur zur Sammlung der Meßgrößen bei potentiellen Vergleichsunternehmen, sondern läßt die angesprochenen Unternehmen auch erkennen, ob ein Benchmarking mit ihnen sinnvoll erscheint. Bei der Formulierung der Fragen sollte man darauf achten, daß

• Die Fragen allgemeinverständlich sind
• Die genaue Definition von Meßgrößen enthalten ist
• Der Grund für die Erhebung klar wird

3.3 Die Vergleichsphase

In dieser Phase stehen die Auswahl von Vergleichsunternehmen und der Vergleich der Objekte, hier die Prozesse, im Vordergrund.

Eine besondere Schwierigkeit dieser Phase ist es, Partner zu finden, die bereit sind, sich offen auszutauschen und damit in einen gegenseitigen Lernprozeß einzusteigen. Dies bedeutet, daß der Partner einen vergleichbaren Prozeß bzw. Prozeßabschnitt in seinem Unternehmen etabliert hat, bei diesem Prozeß zumindest in Teilaspekten besser ist und zur Teilnahme bereit ist.

Der Auswahlprozeß des geeigneten Partners gliedert sich in eine Generierungs- und eine sich anschließende Selektionsphase. Ziel der Generierungsphase ist es, möglichst viele unterschiedliche, potentielle Benchmarking-Partner zu finden, wozu prinzipiell verschiedene Vorgehensweisen geeignet sind (siehe Abb.:12)

In der Praxis bietet sich immer eine Kombination der unterschiedlichen Methoden an. So werden im Benchmarking-Team Vorschläge in Form eines Brainstormings erarbeitet, während parallel jedes Mitglied aufgefordert ist, über die Literatur und über Preisträger an relevante Informationen zu kommen.

Aufgabe der Selektionsphase ist die Verdichtung der vorhandenen Informationen anhand von Bewertungskriterien. Die Selektionsphase stützt sich auf die bereits beschriebenen Informationsquellen sowie auf Fragebogenaktionen und Telefoninterviews bei Benchmarking-Partnern. Zu den Bewertungskriterien gehören Güte, Qualität und Vergleichbarkeit des Benchmarking-Objektes, die Professionalität des potentiellen Vergleichpartners und eine Gewichtung in Abhängigkeit von der Zielsetzung. Weiter ist auch nach Aspekten wie Möglichkeit, Aufwand und Nutzen der Datenbeschaffung, der überprüfbarkeit und Interpretationsmöglichkeit der Daten sowie der daraus resultierenden Ergebnisse auszuwählen. Wirtschaftliche Parameter und das Image des Partnerunternehmen sind von untergeordneter Bedeutung, sollten aber in der Bewertung berücksichtigt werden. Nach Abschluß des Selektionsprozesses werden in der Regel acht bis zwölf Unternehmen zur ersten Kontaktaufnahme ausgewählt. Abschließend findet Priorisierung der ausgewählten Vergleichsunternehmen statt. Ergebnis ist eine Auflistung der Auswahlpartner in Rangfolge. Sie dient der Reihenfolge der Ansprache von Vergleichsunternehmen.

Die Herausforderung während der Durchführung des eigentlichen Vergleichs besteht darin, den Vergleichsprozeß wirklich zu verstehen, seine Stärken zu erkennen und die Wirkungszusammenhänge zu begreifen. Hilfreich dabei sind Kennzahlen, die eine Gegenüberstellung vereinfachen, eine Modellierung, die den Prozeß schnell verständlich macht und ein Fragebogen an den Partner, anhand dessen er sich in die Problematik einarbeiten und für den Austausch vorbereiten kann. Der persönliche Austausch von Informationen ist jedoch durch keine Kennzahlen oder Prozeßmodellierungen zu ersetzen. Gerade beim Zusammentreffen der Benchmarking-Partner, der am besten bei einem der beiden Partner und nicht auf neutralem Boden stattfinden sollte, werden Informationen ausgetauscht, die sich schwer in Worte fassen lassen. Hier findet das eigentliche gegenseitige Lernen statt.

Für die Prozeßbewertung können die Leistungsparameter der Prozesse herangezogen werden. Diese müssen jedoch relativiert werden, da bei der Gegenüberstellung von Zahlen stets die interne Situation und die Umwelt der Benchmarking-Partner berücksichtigt werden müssen, also die Voraussetzungen und Randbedingungen, unter denen die Ergebnisse erzielt wurden. Nicht die bloßen Zahlen sind zu betrachten, sondern die Geschäftsprozesse hinter den Zahlen müssen verstanden werden. Bezogen auf den eigenen Prozeß muß bestimmt werden, welche Praktiken geeignet sind, die gesetzten Ziele zu erreichen, und welche Möglichkeiten sich durch die übertragung ergeben. Dazu sind die Ursachen in den Leistungsunterschieden zu analysieren. Nur wenn die tatsächlichen Gründe identifiziert werden, können über den reinen Vergleich hinaus die unterschiedlichen Potentiale der verschiedenen Prozesse aufgedeckt, die Realisierbarkeit bewertet und zukünftige Entwicklungen vorausgesagt werden.

Das Ergebnis der Vergleichsphase ist die Kombination der bezüglich der einzelnen Teilaspekte des Benchmarking-Objektes am besten erachteten Praktiken und Parameter. Man erhält – bezogen auf den untersuchten Geschäftsprozeß – die bei den verschiedenen Benchmarking-Partnern erkannten besten Praktiken, da kein einzelnes Unternehmen für sich in Anspruch nehmen kann, in allen Belangen führend zu sein.

3.4 Ableitung von Maßnahmen

Die Aufgabe des Benchmarking-Teams besteht darin, die Resultate aus den Analysen dem Management, den F&