Planeación estratégica

DEFINICIÓN DE LOS VALORES DE LA ORGANIZACIÓN:

La búsqueda de valores en la planeación estratégica aplicada involucra un análisis profundo de los siguientes 5 elementos:

1. Los valores personales del equipo de planeación
2. Los valores de la organización como un todo
3. La filosofía de la organización
4. La cultura de la organización
5. Los grupos de interés de la organización

Como manejar las diferencias de valores personales:

1. No pasar por alto un escozor
2. Trabajar en la diferencia antes que se convierta en un problema. Las personas que tienen diferencias deben dialogar y tratar de resolverlas por sus propias cuentas
3. Es bueno solicitar sugerencias al consultor sobre como acercarse a la otra persona o como definir el asunto de la mejor manera.
4. Si alguien se acerca a usted con una diferencia de valores debe estar dispuesto a trabajar con ella sobre ese problema.
5. Si después de haber intentado solucionar el problema por su propia cuenta, no hay ningún cambio, debe buscar la ayuda de un consultor.
6. Si un individuo se queja ante usted de los valores de otra persona, motívelo a analizar el asunto con dicha persona.

ANÁLISIS Y MONITOREO DEL ENTORNO:

Dos aspectos del proceso y alcance del monitoreo del entorno:

• a. Tipos de información obtenida y la forma como se debe utilizar esta
• b. Efectividad del sistema de compilación, almacenamiento, procesamiento, integración y difusión de la información.

La información debe identificar oportunidades y amenazas emergentes en el entorno externo. Luego debe identificar sus fortalezas y debilidades para responder a estas oportunidades y amenazas.

Se deben examinar con regularidad 4 entornos:

1. Macroentorno
2. Entorno industrial
3. Entorno competitivo
4. Entorno interno organizacional

Aspectos económicos: Tasas de interés, Ciclo del negocio (afecta a la contracción expansión)

5 pasos para el sistema de búsqueda de información estratégica:

1. Identificar las necesidades de información de la empresa en especial para la siguiente fase de la planeación estratégica.
2. Generar una lista de fuentes de información que proporcionen datos esenciales.
3. Identificar a quienes participaran en el proceso de monitoreo del entorno (no miembros del equipo de planeación).
4. Asignar tareas de monitoreo a varios miembros de la organización
5. Almacenar y difundir la información

AUDITORIA DEL DESEMPEÑO:

El equipo de planeación debe evaluar donde se encuentra la organización actualmente con respeto a:

Perfil estratégico                           

LDN                           

Estrategias                           

Cultura

1. Análisis FODA:

Fortalezas y debilidades internas:

Identificar las debilidades que es necesario manejar o evitar cuando se formule el plan y así mismo las fortalezas que se pueden aprovechar para lograr el futuro deseado.

Oportunidades y amenazas externas:

El equipo de planeación debe estudiar competidores, proveedores, mercados y clientes, tendencias económicas, condiciones del mercado laboral y reglamentos gubernamentales en todos los niveles que puedan influir en la empresa, en forma negativa o positiva.

La auditoria del desempeño interno debe cumplir con 5 áreas clave:

1. El estado de cada uno de las líneas de negocio actuales de la organización y sus recursos no aprovechados con relación a cualquier línea de negocio que se pueda agregar.
2. El estado de sus sistemas de seguimiento, es decir, la disponibilidad de los indicadores críticos de éxito identificados en el diseño de la estrategia del negocio.
3. El perfil estratégico de la organización, en especial, sus niveles de creatividad, sus niveles usuales de toma de riesgos y su enfoque de la competencia.
4. Los recursos del sistema para ejecutar las diversas estrategias que la empresa ha escogido a fin de lograr su misión, incluidas su estructura y talento administrativo.
5. Un análisis de la cultura organizacional actual, incluida su actual forma de realizar los negocios.

2. Líneas de negocio:

El primer paso en la auditoria del desempeño interno consiste en analizar cada línea de negocio existente. Se debe tratar de utilizar los indicadores críticos de éxito establecidos durante el diseño de la estrategia de negocio. Esto permitirá determinar si hay un sistema de seguimiento adecuado o planear uno en caso de que sea necesario.

3. Sistemas de seguimiento:

La auditoria del desempeño interno, que requiere la compilación y estudio de una variedad de indicadores del desempeño, representa un examen general del desempeño recuente de la organización en términos de los índices báscios de desempeño que se hayan identificado como decisivos en el perfil estratégico.

Algunos ejemplos son:

Flujo de caja, crecimiento, contratación, tecnología, operaciones, TIR.

4. Perfil estratégico

Es necesario incluir los siguientes 4 factores en el perfil estratégico de la compañía:

1. El nivel de creatividad
2. Utilización previa en la construcción del futuro en forma proactiva
3. Su orientación hacia la toma de riesgos
4. Su posición competitiva típica

Cuando la compañía se fundamenta en estos factores su perfil estratégico proporciona un contexto para comprender como empezara a ejecutar cualquier plan estratégico.

5. Análisis de los recursos:

Para hacer este análisis se debe hacer la siguiente pregunta:

¿Cuáles son los recursos actuales del sistema?

Debe incluir competencias de personas, vacíos a llenar y cómo hacerlo, recursos financieros para el crecimiento y como podrían enfrentarse, etc.

6. Cultura Organizacional:

¿De qué manera ayuda o interfiere con la consecución de su misión?

Un método para organizar las diversas impresiones de la cultura de la empresa consiste en utilizar el modelo de Harrison y Stokes hay 4 diferentes tipos de cultura organizacional:

• Cultura del poder
• Cultura del rol
• Cultura del logro
• Cultura del apoyo

7. Herramientas analíticas adicionales:

Ciclo de vida

Los productos o servicios determinados progresan a través de una serie de etapas identificadas como un ciclo de vida. Las etapas son surgimiento, crecimiento, madurez y decadencia.

Se debe identificar en que etapa del ciclo se encuentra cada LDN y en cual se hallan los productos o servicios clave.

Análisis de portafolio BCG:

Los productos o servicios se catalogan en perro, vaca lechera, signo de interrogación o niño problema, de acuerdo a las utilidades y volumen de ventas.

9. Oportunidades y amenazas externas:

Se deben incluir los siguientes entornos:

Entorno industrial: Cliente, disponibilidad MP, mezcla actual de marketing, ciclo de vida de la industria

Competitivo: Intensidad de la rivalidad, amenaza de nuevos competidores, poder negociación de compradores, poder de negociación de los proveedores, la presión de sustitutos.

General: Económico, social, político

Específico: Aspectos no competitivos del entorno industrial, clientes, disponibilidad de materia prima, mezcla de marketing, ciclo de vida de la industria.

ANÁLISIS FODA:

Después de desarrollar el plan estratégico, el equipo de planeación debe avaluar en donde se encuentra la organización actualmente con respecto a cada uno de los aspectos. Es decir, se debe hacer una auditoria del desempeño. Esto constituye un esfuerzo para identificar que es y donde se encuentra la organización en la actualidad. Implica un estudio profundo y simultáneo, tanto de sus debilidades y fortalezas internas, como de aquellos factores externos, es decir, oportunidades y amenazas que afronta la empresa.

Una forma de hacer esta evaluación es utilizando la herramienta FODA:

Fortalezas y debilidades internas:

Identificar las debilidades que es necesario manejar o evitar cuando se formule el plan y así mismo las fortalezas que se pueden aprovechar para lograr el futuro deseado.

Oportunidades y amenazas externas:

El equipo de planeación debe estudiar competidores, proveedores, mercados y clientes, tendencias económicas, condiciones del mercado laboral y reglamentos gubernamentales en todos los niveles que puedan influir en la empresa, en forma negativa o positiva.

La auditoria del desempeño interno debe cumplir con 5 áreas clave:

1. El estado de cada uno de las líneas de negocio actuales de la organización y sus recursos no aprovechados con relación a cualquier línea de negocio que se pueda agregar.
2. El estado de sus sistemas de seguimiento, es decir, la disponibilidad de los indicadores críticos de éxito identificados en el diseño de la estrategia del negocio.
3. El perfil estratégico de la organización, en especial, sus niveles de creatividad, sus niveles usuales de toma de riesgos y su enfoque de la competencia.
4. Los recursos del sistema para ejecutar las diversas estrategias que la empresa ha escogido a fin de lograr su misión, incluidas su estructura y talento administrativo.
5. Un análisis de la cultura organizacional actual, incluida su actual forma de realizar los negocios.

FORMULACIÓN DE LA VISIÓN Y LA MISIÓN:

Este paso le sigue a la definición de los valores de la empresa, ya que tanto la misión como la visión deben ser congruentes con los valores establecidos.

Una declaración de la misión dirige la razón de ser fundamental de la empresa y especifica el rol principal que esta va a desempeñar en su entorno.

Al formular la declaración de la misión, una organización debe responder 4 preguntas fundamentales:

1. ¿Qué funciones desempeña la compañía?
2. ¿Para quién desempeña esta función la compañía?
3. ¿Cómo va la compañía en el cumplimiento de su función?
4. ¿Por qué existe la compañía?

Fuerzas conductoras

Otro factor importante que se debe considerar es identificar y dar prioridad a las fuerzas conductoras de la empresa. Hay 8 categorías básicas:

1. Productos ofrecidos
2. Mercado atendido
3. Tecnología
4. Capacidad de producción a bajo costo
5. Capacidad de operaciones
6. Método de distribución / venta
7. Recursos naturales
8. Utilidad / retorno