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Procesos Industriales y de Servicio

Cadena de valor: es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial, descrito y popularizado por Michael E. Porter. La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido en una organización en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares.

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio posventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas actividades secundarias:

Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costes y valor

2. Identificación y priorización de macroprocesos

Las empresas y sus divisiones autónomas dirigen sus asuntos principales por medio de grandes sistemas de uso repetido que son intrínsecamente multifuncionales llamados macroprocesos.

La mayoría de los macroprosesos son procesos empresariales que tienen sus papeles dentro del concepto de sacar nuevos productos, procesar los pedidos de los clientes, cobrar, contratar empleados, entre otros.

Los macroprocesos reciben información de los proveedores, procesan esta información, producen productos concretos y sirven esos productos a los clientes, externos e internos. El procesamiento realizado concuerda con la definición de proceso: serie sistemática de acciones dirigidas al logro de un objetivo. Cuando las empresas crecen los macroprosesos se vuelven muy numerosos.

Un macroproceso consiste en muchos segmentos llamados microprocesos. Cada uno se lleva a cabo dentro de una unidad organizativa funcional que, con frecuencia, está presidida por un supervisor de primera línea.

En resumen, los macroprocesos son aquellos que tienen más de un proceso.

3. Diagramas de relación, interdisciplinarios y de flujo.

Las herramientas que permiten visualizar mejor las rutas hacia el cambio son: los diagramas de relación, de proceso y de flujo.

Los diagramas ayudan a dar visibilidad a trabajo. Ayudan a documentar las rutas que se emplean para satisfacer al cliente. El análisis de estos diagramas permiten aumentar identificar acciones de mejora o cambio como: reducir tiempo de ciclo, disminuir defectos, bajar costos, medir desempeños, reducir número de pasos que no proporcionan valor agregado, etc. Se convierten en requisitos previos e importantes para tener éxito en el rediseño estructural, reingeniería o benchmarking.

Diagrama de relación: Indica las interrelaciones o vínculos existentes entre los clientes y proveedores en las distintas partes de la organización. Visión global que describe las interacciones entre las principales funciones de la empresa. Es una imagen de las conexiones de entrada y salida (clientes y proveedores) entre las partes de una organización, como las funciones, departamentos, divisiones o áreas

 

Diagrama de procesos interdisciplinarios: Muestran la forma en que los principales procesos atraviesan los límites de varias funciones. Revela qué ocurre en el interior y muestra la secuencia de pasos de los procesos productivos, entradas y salidas. Ilustran la forma de hacer el trabajo en las organizaciones, las trayectorias que siguen los insumos al ser transformados en resultados que los clientes valoran.

 

Flujogramas: Herramienta más conocida para ilustrar procesos productivos. Para definir, documentar y analizar procesos, con nivel alto de detalle. Un flujograma es la representación gráfica de las secuencias de pasos que integran un proceso.  Mientras más información se incorpore será de más utilidad.

 

Existen tres métodos básicos para recolectar la información necesaria para crear un diagrama:

El criterio más importante para seleccionar el proceso es el impacto que tiene sobre el valor que percibe el cliente.

Seleccionar los procesos que realizan las máximas contribuciones al cliente como clase mundial y alta competitividad.

Existen Otros criterios como la reducción de costos, reducción de tiempo de ciclo o respuesta, minimizar o eliminar defectos, cuellos de botella, tecnología obsoleta, etc.

4. Descripción de procesos

Información básica (encabezado)

               Elementos que constituyen la descripción del proceso

ENTRADAS

ACTIVIDADES

RESPONSABLE

SALIDAS

Documentos o productos

Acción que se realiza con los elementos de entrada para producir las salidas.
Deben de expresarse con verbos activos

Personas o personas que ejecutan la acción.

Documentos o productos.

 

FORMATO PARA DESCRIPCIÓN DE PROCESOS CRÍTICOS IDENTIFICADOS

A continuación se presenta el formato para que cada persona describa el proceso indicado.

NOMBRE DEL PROCESO_________________________________________

DUEÑO DEL PROCESO__________________________________________

INICIO DEL PROCESO: __________________________________________

FINALIZACIÓN DEL PROCESO: __________________________________

CLIENTE_______________________________________________________

FECHA_____________________VERSIÓN: __________________________

ENTRADAS

ACTIVIDADES

RESPONSABLE

SALIDAS

Elaborado por:_______________________    Aprobado por: _____________________

Fecha: _______________  Circulación: ______________________________________

5. Rediseño y validación de proceso

Para ser competitivos deberíamos de abandonar las viejas ideas acerca de cómo se debía organizar  y dirigir un negocio.

La reingeniería significa volver a empezar, arrancando de cero.

En esencia, la idea está en el pensamiento discontinuo. La identificación y el abandono de reglas anticuadas y de supuestos fundamentales que sustentan las operaciones o procesos corrientes.

La reingeniería es la revisión fundamental  y el rediseño radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

METODOLOGÍA I:

FASE I

FASE II

FASE III

FASE IV

METODOLOGIA II:

PREPARACIÓN:

IDENTIFICACIÓN:

VISIÓN:

SOLUCIÓN: Diseño técnico

SOLUCIÓN: Diseño Social

TRANSFORMACIÓN:

ESTRUCTURA

6. Herramientas para la optimización de procesos

PROCESO

HERRAMIENTAS

1. Identificar problemas para resolver y proyectos de mejora.

ü Recolección de datos

ü Tormenta de ideas

ü Principio de Pareto

2. Investigar las verdaderas causas del problema y/o factores para un proyecto.

ü Gráficas e histogramas

ü Listas de verificación

ü Tormenta de ideas

ü Diagrama causa efecto

ü Principio de Pareto

ü Análisis de registro de producción o inspección.

3. Determinar las mejores opciones o soluciones.

ü Principio de Pareto

ü Tormenta de ideas

4. Aplicar y evaluar las soluciones.

ü Recolección de datos

ü Listas de verificación

ü Gráficas e histogramas

5. Tomar acciones para evitar que el problema se repita o asegurar que el proyecto sea exitoso.

ü Conceptos modernos de control

ü Modelos de planeación.

6. Presentación a la Gerencia.

ü Presentación profesional con la participación de todos los involucrados.

RECOLECCIÓN DE DATOS

Consiste en la recopilación de datos en forma acumulativa y sistemática que se efectúa sobre determinada situación (equipo, proceso, procedimiento, actitud u otros) en formatos adecuados como reportes, hojas de trabajo o formas claras y durante un período de tiempo, que estén directa o indirectamente relacionados con la calidad y el servicio.

Procedimiento:

TORMENTA DE IDEAS

Es una técnica que consiste en dar oportunidad a todos los miembros de un equipo de trabajo, para opinar y sugerir con relación a un determinado proyecto o problema.

Procedimiento:

PRINCIPIO DE PARETO

En todo fenómeno que resulte como consecuencia de la intervención de varias causas o factores ordenados de mayor a menor, según sea su importancia, se encontrará que un número pequeño de causas, que encabeza la lista, contribuye a la mayor parte del efecto; mientras que el grupo restante, contribuye a una pequeña parte del efecto.

  CAUSAS                                       EFECTO

 

Pocos Vitales                                 

 

Muchos Triviales

Gráfica de Pareto:

Es una gráfica presentada por barras verticales en forma descendente, correspondiente a la priorización dada por el principio de Pareto o regla 80/20.

Procedimiento:

DIAGRAMA CAUSA EFECTO O DE ISHIKAWA.

Es una herramienta para el análisis de causa efecto, utilizada para determinar acciones o soluciones a problemas identificados a través de un análisis de Pareto.

Este diagrama de Ishikawa se traza con una espina dorsal o línea central que constituye e camino a la cabeza que es donde colocamos el efecto (proyecto o problema a resolver), hacia la cual se dirigen las "espinas" que están constituidas por las causas y sub-causas.

Técnica de las 5M´s:

En las empresas se utiliza esta clasificación de causas, que aunque no es obligatoria, incluye la clasificación de causas en cinco categorías, que la experiencia muestra que son prácticas y nos ayuda a ordenar la información de una forma bastante simple.

Las categorías específicas son:

ü Mano de obra

ü Métodos y procedimientos

ü Materiales

ü Maquinaria y equipo

ü Medio ambiente.

Procedimiento:

Mano de Obra              Métodos y Procedimientos

Maquinaria y        Materiales       Medio ambiente

Equipo

CAUSAS EFECTO

GRÁFICAS ESTADÍSTICAS, HISTOGRAMA

Las gráficas son representaciones de algún fenómeno o evento cualquiera a través de figuras, símbolos, líneas, dibujos, etc...  Al mismo tiempo, son herramientas de comunicación que permiten expresar de una forma muy clara, simple y efectiva lo que nos números muestran confusamente u ocultan.

Procedimiento:

PRESENTACIÓN A LA GERENCIA

También se denomina presentación de proyectos y es una de las actividades más importantes y provechosas para los equipos, ya que todos tendrán la oportunidad de exponer frente a la gerencia.

Consiste en presentar todo lo que se ha trabajado desde la tormenta de ideas para identificación de problemas o proyectos, hasta el planteamiento final de la solución, en la cual todos los integrantes de un equipo han aportado ideas, creatividad, trabajo y han colaborado para alcanzar el éxito.

Procedimiento:

Antes de la presentación:

7. Justo a tiempo

Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio.

El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto".

Justo a tiempo (JAT) implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el inventario de producto terminado.

Para que el JAT sea efectivo es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione.

APLICACIONES

Producción o procesos de producción.

n Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se pueda pasar de la producción de un componente a otro.

n Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los períodos de planificación.

n Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reducción del movimiento del material.

n Utilizar órdenes de compra generales , que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo, esto evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos.

Niveles de inventario reducidos

n Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de producción / trabajo, conocido también como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado.

Mejoramiento del control de calidad

n Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.

n Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la línea de producción de los artículos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador.

Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad.

n Diseñar calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar técnicas de ingeniería del valor, diseño para la fabricación y diseño para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garantía.

Flexibilidad del producto.

n La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rápido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artículos.

Responsabilidad en la distribución.

n Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y de servicios de calidad.

Utilización de los activos.

n Reducir la inversión de capital.

n Al reducir los inventarios y contar con un manejo más eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda más espacio para la expansión del negocio.

Utilización del personal

n Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas de producción. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.

Minimización de los costes:

n Reducir el inventario.

n Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos.

n Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas.

n Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.

n Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.

FASES

FASE 1: Definir el porqué

El porqué de aplicar el JAT es convertir la producción de la empresa en un arma estratégica y no sólo para bajar costos. En esta fase hay dos pasos:

1. Concientización: Las directivas tendrán que formarse una idea clara del JAT a fin de generar tres visiones del futuro relacionadas entre sí:

n Visión del Proceso Físico -ver a la empresa dentro de 3 a 5 años, en su proceso fabril, flujo de materiales, compras, distribución, etc.

n Visión del Clima Organizacional -Se debe tener un fuerte liderazgo del presidente, una ética en toda la empresa que propicie la innovación y haga sentir a los empleados que su aporte es importante, trabajo en equipo y cooperación entre departamentos, personas que estén acordes con los requerimientos del cargo y que se sientan motivadas a contribuir al mejoramiento de su empresa.

n Visión del Mercado -Ver posibles oportunidades en el mercado para adelantarse a la competencia.

2. Formular Estrategia de Producción/Mercado: Dicha estrategia debe ser comprensible para todos. Un nivel se referirá al crecimiento y expansión otro nivel a responsabilidades de los cargos y otro a estabilidad de los cargos.

FASE 2: Creación de la Estructura

En la organización entran en juego cuatro protagonistas clave: 

n El comité directivo: Encabezado por un alto ejecutivo, el gerente de planta, representantes de gerencia medias, supervisores y empleados comunes.

n Un facilitador: Persona accesible y de confianza, su función es que el esfuerzo JAT sigua su marcha y que se alcancen los objetivos a corto y largo plazo.

n Los grupos encargados de proyectos: Son los encargados del proyecto piloto, de la implantación del JAT  proyecto por proyecto. Formado por miembros de administración superior intermedia y los empleados de la fábrica que pondrán en práctica  los cambios

n Los jefes de los grupos de proyectos: Son administradores del grupo y el enlace con el comité directivo.

FASE 3: Puesta en Marcha del Plan             

Comprende tres pasos:

1. Proyectos piloto e implantación proyecto por proyecto: se establecen ciertas técnicas JAT, como agilización del alistamiento, las celdas de maquinaria, y los sistemas de halar. Otros proyectos pilotos girarían en torno a áreas externas de oportunidad, tales como compras JAT.

2. Educar: Capacitar al personal para que adquieran las habilidades necesarias para llevar a cabo el JAT.

3. Cambiar Sistemas y Normas. Para que se amolden a los principios del JAT.

8. Kaizen

Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva.

El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos.

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en una serie de factores requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:

1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total

En su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento.

en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro de la organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestión de calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.

Un programa de gestión de calidad requiere:

  1. La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos.
  2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo.
  3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
  4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.
  5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
  6. Reconocer al personal como el recurso más importante.
  7. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos.

"La calidad es primero, no las utilidades".  Este refrán quizá revele la naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele la convicción en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reducción de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las áreas.

2. Un sistema de producción justo a tiempo (JAT)

3. Mantenimiento productivo total

El mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias, y comprende elementos básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educación en el mantenimiento básico, habilidades para la solución de problemas y actividades para evitar las interrupciones.

La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la participación de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averías y cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM promueve la producción libre de defectos, la producción "justo a tiempo" y la automatización controlada de las operaciones.

El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.

4. Despliegue de políticas

El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo. La dirección debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades Kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción. Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores, el plan debe incluir planes de acción y actividades cada vez más específicas.

Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la compañía a largo y mediano plazo

5. Un sistema de sugerencias

El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del Kaizen orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequeña que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y autodisciplinados.

6. Actividades de grupos pequeños

Entre las estrategias del Kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeños, siendo el más común el Círculo de Calidad. Los mismos no sólo persiguen temas atinentes a la calidad, sino también cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad.

9. Despliegue de función calidad

El Despliegue de Función de Calidad (DFC) es un sistema que traduce los requerimientos del cliente a las especificaciones técnicas adecuadas de cada etapa del proceso de desarrollo del producto.

El DFC es un método sistemático para garantizar que las propiedades, características y especificaciones de un producto, así  como la selección y desarrollo de equipo, métodos y controles del proceso, estén orientados a las demandas del cliente o del mercado.

El DFC es un sistema para traducir los requerimientos del cliente a los parámetros apropiados de la empresa en cada una de las etapas del ciclo de desarrollo de productos, desde la investigación y desarrollo hasta la ingeniería, fabricación, mercadotecnia, ventas y distribución.

El proceso se lleva a cabo por medio de una serie de matrices y gráficas que despliegan los requerimientos de los clientes y gráficas que despliegan los requerimientos de los clientes y los parámetros técnicos relacionados, desde la planeación del producto hasta el diseño, el proceso y los métodos de fabricación.

La principal matriz del DFC se denomina la "Casa de la Calidad" y sirve como  base para las fases subsecuentes de esta metodología.

Se fundamenta en definir "qué se debe hacer" y "cómo se debe hacer".

Las entradas de información de la matriz son: QUÉs, CÓMOs y CUÁNTOs.

Símbolos de relación y valores

Relación fuerte      9 puntos

Relación media      3 puntos

Relación débil        1 punto

Procedimiento de la Casa de la calidad:

  1. Oir la voz del cliente. QUÉs. Preguntar sus requerimientos y la ponderación
  2. Identificar los CÓMOs, es decir cómo se alcanza el requerimiento del cliente.
  3. Traducir a CUÁNTO, como una especificación técnica, de acuerdo con la especialidad de cada negocio.
  4. Relacionar a través de los símbolos y puntos los QUÉs con los CÓMOs.
  5. Sumar los puntos verticalmente para identificar los CUÁNTOs "clave" (más puntos)
  6. Identificar qué procesos o funciones son las responsables de cumplir con los CUANTOs. Es decir desplegar la calidad a sus orígenes.

10. Kanban

KANBAN se define como "Un sistema de producción altamente efectivo y eficiente". KANBAN significa en japonés: 'etiqueta de instrucción'. Su principal función es ser una orden de trabajo, es decir, un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va ha producir, en que cantidad, mediante que medios y como transportarlo.

Para poder definirlo debemos verlo de dos perspectivas:

1. KANBAN como sistema físico

Es una tarjeta o cartón que contiene toda la información requerida para ser fabricado un producto en cada etapa de su proceso productivo. Esta tarjeta generalmente se presenta bajo la forma de un rectángulo de cartón plastificado de pequeño tamaño y que va adherido a un contenedor de los productos de los cuales ofrece información.

Una tarjeta Kanban contiene información que varía según las empresas, pero existen unas que son indispensables en todos los Kanban, a saber:

Puede añadirse o restarse alguna información, lo importante es que ésta debe satisfacer las necesidades de cada proceso productivo. El Departamento de Manufactura puede generar los KANBAN. La función principal e inmediata de un KANBAN es ser una ORDEN DE TRABAJO, no sólo es una guía para cada proceso, sino una orden la cual DEBE CUMPLIRSE. Otra función de Kanban es la de Movimiento de material, la tarjeta Kanban se debe mover junto con el material.

2. KANBAN como sistema abstracto

Es una técnica de producción en la cual se dan instrucciones de trabajo mediante tarjetas denominadas KANBAN, a las distintas zonas de producción, instrucciones constantes (en intervalos de tiempo variados) que van de un proceso a otro anterior a éste, y que están en función de los requerimientos del cliente, es decir, se produce sólo para el cliente y no para un inventario.

Consiste en que cada proceso produzca sólo lo necesario, tomando el material requerido de la operación anterior. Una orden es cumplida solamente por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no se procesa material innecesariamente. Maneja lotes pequeños, los tiempo de alistamiento (alistarse para empezar a producir) son cortos y el suministro de materiales se vuelve rápido.

11. Modelos de excelencia

12. ISO 9000

Son normas de "calidad" y "gestión continua de calidad", establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad sistemática, que esté orientada a la producción de bienes o servicios. Se componen de estándares y guías relacionados con sistemas de gestión y de herramientas específicas como los métodos de auditoría (el proceso de verificar que los sistemas de gestión cumplen con el estándar).

Su implantación en estas organizaciones, aunque supone un duro trabajo, ofrece una gran cantidad de ventajas para las empresas.

Los principales beneficios son:

Otros beneficios adicionales son:

Con el fin de ser certificado bajo la norma ISO 9000, las organizaciones deben elegir el alcance de la actividad profesional que vaya a registrarse, seleccionar un registro, someterse a la auditoría, y después de completar con éxito, tener una visita anual de inspección para mantener la certificación. En el caso de que el registrador / auditor encuentre áreas de incumplimiento, la organización tiene un plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder la vigencia de la certificación o la continuidad en el proceso de certificación (dependiendo de que ya hubiera o no obtenido la certificación).

13. Outsourcing

Es el proceso en el cual una firma identifica una porción de su proceso de negocio que podría ser desempeñada más eficientemente y/o más efectivamente por otra corporación, la cual es contratada para desarrollar esa porción de negocio.Consiste en que una empresa contrata, a una agencia o firma externa especializada, para hacer algo en lo que no se especializa. Un buen ejemplo es la nómina. Todo negocio tiene que manejarla, pero existen firmas especializadas que lo pueden hacer mejor y a un costo menor del que maneja un negocio cualquiera. La empresa que contrata provee información básica acerca de su personal, la firma contratada se encarga de calcular los pagos y de hacer los cheques. Esto resulta más económico ya que se evita tener todo un departamento encargado de la nómina, pagar los salarios de la gente del departamento, correr con gastos como seguridad social, fondos de pensiones, etc. Otro ejemplo es el servicio de computadores, estos se pueden alquilar, junto con su mantenimiento, reparación y actualización, lo cual evita costos innecesarios.

14. Benchmarking

Es una técnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o componente de un sistema, frecuentemente en comparación con el cual se refiere específicamente a la acción de ejecutar un benchmark. La palabra benchmark es un anglicismo traducible al castellano como comparativa. Si bien también puede encontrarse esta palabra haciendo referencia al significado original en la lengua anglosajona, es en el campo informático donde su uso está más ampliamente extendido. Más formalmente puede entenderse que un benchmark es el resultado de la ejecución de un programa informático o un conjunto de programas en una máquina, con el objetivo de estimar el rendimiento de un elemento concreto o la totalidad de la misma, y poder comparar los resultados con máquinas similares.

La tarea de ejecutar un benchmark originalmente se reducía a estimar el tiempo de proceso que lleva la ejecución de un programa (medida por lo general en miles o millones de operaciones por segundo). Con el correr del tiempo, la mejora en los compiladores y la gran variedad de arquitecturas y situaciones existentes convirtieron a esta técnica en toda una especialidad. La elección de las condiciones bajo la cual dos sistemas distintos pueden compararse entre sí es especialmente ardua, y la publicación de los resultados suele ser objeto de candentes debates cuando éstos se abren a la comunidad.

El Benchmark es también un proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.

TIPOS:

Sintéticos vs Aplicaciones

Bajo nivel vs Alto nivel

Miden directamente el rendimiento de los componentes Ejemplo: el reloj de la CPU, los tiempos de la DRAM y de la caché SRAM, tiempo de acceso medio al disco duro, latencia, tiempo de cambio de pista, etc.

Están más enfocados a medir el rendimiento de la combinación componente/controlador/SO de un aspecto específico del sistema, como por ejemplo el rendimiento de E/S con ficheros, o el rendimiento de una determinada combinación de componentes/controlador/SO/aplicación. Ejemplo: Velocidad de compresión Zip

Otros tipos de Benchmark

 

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