Video games' industry

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I. INTRODUCTION

J'officie actuellement au poste d'ingénieur en développement logiciel au sein de la société Thales Secure Solutions and Services. J'envisage cependant à l'issu de l'IAE d'effectuer une transition vers un poste de gestion de projet ou de marketing dans l'industrie des jeux vidéos.

Ce rapport me permet à la fois de mettre en application les connaissances acquises à l'IAE et de me préparer à ma future activité professionnelle en précisant mes connaissances dans le domaine. L'objet de ce document est d'appliquer les outils d'analyse étudiés lors des modules Stratégie d'entreprise et Marketing à l'industrie des jeux vidéos. En parallèle je tenterai d'enrichir l'analyse avec mes connaissances personnelles de passionné et mes recherches afin, je l'espère, de faire découvrir de manière agréable les particularités de cette industrie.

Apparu en 1979, l'industrie des jeux vidéos est aujourd'hui l'une des plus importantes au monde. En 2009, elle compte près de 34.5 milliards d'euros de chiffre d'affaires réparti en trois zones USA, Europe et Japon.

A titre de comparaison, le marché du DVD représente 21,5 milliards d'euros. Sur l'année 2008, le chiffre d'affaire a progressé de 19% et même si sur 2009 le secteur a reculé, l'évolution sur le moyen terme est à la hausse d'environ 15% par an en moyenne, tout le monde ne peut pas en dire autant...

L'approche mise en place lors de l'analyse est quasi chronologique, ainsi le document présentera tout d'abord rapidement l'organisation du secteur, nous étudierons ensuite les 4 cycles successifs qu'a subit le marché depuis son apparition jusqu'à la génération de consoles précédentes. Nous évoquerons ensuite plus en détails la situation actuelle, avant de mener une réflexion sur l'avenir du secteur

II. PRESENTATION
1) Un peu d'histoire

Pour beaucoup, la naissance des jeux-vidéo remonte à la naissance de Pong, jeu mythique sorti en 1972 de l'esprit de Nolan Bushnell. Pourtant, en 1951, Ralph Baer eu le premier l'idée de développer un système pour "jouer" et de l'intégrer sur les téléviseurs qu'il concevait à l'époque pour Loral Electronics. Ces derniers refusèrent de développer son idée.

Finalement, en 1958, le premier jeu vidéo Tennis for Two nait au Brookhaven National Laboratory d'un parfait inconnu (Willy Higinbotham). Ce dernier utilisait un oscilloscope - appareil qu'on utilise habituellement pour effectuer des mesures électriques dans un laboratoire - en guise d'écran.

Toujours avant Pong, sortirent Space Wars en 1961 (le joueur y contrôle deux vaisseaux spatiaux dotés de missiles et attirés par une force gravitationnelle au centre de l'écran) puis Darwin en 1970 (issus des prolifiques laboratoires Bell mais dont le principe ne pouvait passionner que les programmeurs de l'époque : des bouts de codes informatiques s'affrontent ...

Avant de sortir Pong, Nolan Bushnell lanceComputer Space, une version modifiée de Space Wars utilisable sur un téléviseur. Destiné à des "salles de jeu" , il et assez difficile à utiliser et plutôt cher: c'est un échec. Nolan Bushnell et son associé Ted Dabney ne se laissent pas abattre pour autant, c'est alors qu'ils lancent Pong.

Si beaucoup se souviennent de Pong comme le précurseur, c'est parce qu'il a été le premier engouement grand publique de l'histoire des jeux vidéo. Ce jeu a aussi été le premier développé par une société dont la destinée serait de créer l'industrie des jeux-vidéo : Atari.

Par la suite Tetris deviendra le premier jeu à rencontrer un énorme succès sur PC. Ce jeu posera les fondements des jeux à succès qui suivirent: la réflexion, la dextérité, la vitesse d'exécution. La voie était ouverte,des milliers de jeux vidéo allaient voir le jour sur le marché ...

https://docs.google.com/File?id=df6dk5h9_42fj6dr5ch_bhttps://docs.google.com/File?id=df6dk5h9_46d458mnf7_bhttps://docs.google.com/File?id=df6dk5h9_45cs64h9cq_b

1961 Spacewar! Pong Tetris
2) Périmètre du marché

Entre 1979, date de sa création, et les années 2000, l'industrie des jeux vidéo a beaucoup évoluée, aussi bien du point de vue de la technologie utilisée, que de celui de la clientèle ou des services qu'elle propose.

Coté "software", c'est à dire des logiciels de jeux, l'industrie a mutée pour s'éloigner du statut de simple jouet à l'époque des Game & Watch pour se rapprocher aujourd'hui de plus en plus de celle du cinéma. Ce rapprochement est visible notamment au niveau des budgets de production des jeux qui n'ont cessés d'augmenter ces dernières années et rivalisent désormais avec les budgets des grosses productions hollywoodiennes.

Coté "Hardware", si les années 80 ont été marquées par le fait que le monde PC tendait à offrir une solution différentiante des consoles (jeux en réseau, CD ROM, disque dur) ce décalage a depuis été effacé et les consoles d'aujourd'hui empiètent de plus en plus sur la Hi Tech en général. Elles sont devenues de véritables plates formes multimédias de salon. Certaines comme la Wii de Nintendo, empiètent même sur le monde du sport en proposant des accessoires permettant de réaliser sa Gym à domicile de manière ludique avec l'assistance d'un logiciel personnalisable.

Comme nous le verrons ci dessous, l'industrie comporte quatre types d'acteurs, cependant la majeure partie de ce mémoire portera sur un type en particulier: les fabricants de consoles. Nous allons tout d'abord définir une première segmentation, celle de marché dit de l'Entertainment, notion que l'on pourrait traduire par "divertissement":

Les 2 segments qui nous intéressent dans cette étude sont ceux que j'ai identifiés en rouge ci-dessus: il s'agit consoles de jeux (le hardware) et des jeux eux-mêmes (le software). Chacun d'entre eux peut lui même être divisé en sous segments:

Pour le Hardware:

Pour le software,comme pour le cinéma il existe de nombreux styles, en voici une synthèse:

Dans chaque catégorie on trouvera souvent plusieurs sous catégories, par exemple la catégorie «Action» regroupe les jeux de combats, les FPS (First Person Shooter ou jeu de tir à la première personne) les jeux de plates formes, les jeux d'infiltration, les shooters.

3) Organisation du marché

Le secteur du jeu vidéo s'articule autour de 4 grands types d'acteurs :

a) Les fabricants de consoles

Le marché mondial du jeu vidéo est aujourd'hui constitué de 3 grands fabricants de hardware

Nintendo, Sony, et Microsoft. Comme nous le verrons plus en détail par la suite, cette situation est relativement récente. En effet, entre l'émergence de cette industrie à la fin des années soixante dix et aujourd'hui, de nombreux constructeurs ont opérés sur ce marché du hardware mais peu ont réussi à subsister pendant plus de 2 générations de consoles. Nous étudierons également, dans le chapitre suivant les différentes phases qu'a subit le marché du Hardware, pour le moment nous présenterons succinctement les 3 acteurs encore en lice aujourd'hui.

Les constructeurs conçoivent d'un système informatique spécifiquement étudié pour le jeu vidéo. puis choisissent soit de le faire fabriquer (Microsoft) ou de le fabriquer eux-mêmes (Nintendo, Sony). Ils effectuent ensuite le marketing et la distribution. On peut parler d'industrie « lourde », en effet, on estime en général que le succès d'une console commence à vingt millions d'exemplaires vendus.

Nintendo, présent depuis de nombreuses années dans l'industrie du jeu vidéo est leader dans le monde des consoles de jeux portables (avec la célèbre Gameboy et la plus récente Nintendo DS). Après le lancement de nombreuses consoles (depuis 1983 avec la NES), Nintendo a mis sur le marché sa console nouvelle génération, la Wii, en Novembre 2006.

La Nintendo Entertainment System (NES) https://docs.google.com/File?id=df6dk5h9_47dwxntn8w_b

La Nes de Nintendo et sa petite sœur la Super Nintendo

En 1994, Sony se lance sur le marché des consoles de jeux vidéo avec la Playstation ou PSX. La machine introduit le CD comme support des consoles de salons et rencontre un succès presque inattendu par Sony(80 millions d'unités vendues dans le monde). Suite à cette belle réussite Sony emboite le pas avec la Playstation 2 qui sort le 4 mars 2000 au Japon. La console et son lecteur DVD (une nouveauté à l'époque) s'impose très largement sur ses concurrents et cumule aujourd'hui 138 millions d'unités vendues. En 2004 Sony s'attaque au marché des consoles portables, le fief incontesté de Nintendo, en lançant la PSP (diminutif de "Playstation Portable"). le succès est mitigé hors Japon (notamment à cause du piratage) , la console compte toutefois à ce jour près de 53 Millions d'exemplaires vendus. En Novembre 2007 Sony a lancé sa console nouvelle génération, la Playstation 3.

La playstation de Sony et sa version portable (PSP) sortie quelques années plus tard

Dernier arrivé sur le marché des fabricants de consoles, Microsoft tente de s'imposer sur ce marché. Forte de sonexpérience dans le software, (son jeu Flight Simulator fêtera en 2012 son trentième anniversaire) la firme tente de se diversifier sur le marché en pleine expansion des consoles de salon en lançant en Novembre 2001 la Xbox première du nom. La console rencontre un franc succès au Etats Unis mais est complètement ignorée des consommateurs japonais, elle compte aujourd'hui 24,2 millions d'exemplaires vendus loin derrière sa rivale la Playstation 2.

Ce premier pas de Microsoft dans le secteur, est suivi en Novembre 2005 du lancement de la Xbox 360, soit un an avant les consoles concurrentes de la génération actuelle.

La Xbox

La Xbox de Microsoft
b) Le développement

Les développeurs sont regroupés en "studios" et conçoivent et réalisent les jeux vidéo proprement dits, ils peuvent être indépendants ou intégrés aux éditeurs.

On distingue 3 types de studios:

Studio First Party :

Studios de développement appartenant à un constructeur (exemple : Polyphony Digital ou encore Guerilla Games pour Sony). Ces studios sont souvent des repères de talents qui réalisent des titres forts. Les fabricant se les approprient pour se garantir l'exclusivité de leurs travaux.

Studio Second Party :

Studios de développement externes mais travaillant en étroite collaboration avec un fabricant et sous le règlement d'un contrat d'exclusivité ou en entrant dans leur capital (exemple : Bungie chez Micosoft qui a produit la série des Halo ou encore Epic Games et la série des Gears of War).A ce titre, il est bon de rappeler que Sony détient plus de studios que Microsoft et Nintendo réunis.

Studio Third Party :

Studios de développement externes qui ne sont pas liés à un fabricant mais qui peuvent décider de rendre tel ou tel jeu exclusif à une console (exemple : Konami, Capcom, Square Enix, …).

Les développeurs sont en général rassemblés dans de petites entités mais peuvent également atteindre plusieurs centaines de personnes pour les gros studios intégrés comme chez Square Enix. Leur rôle est de réaliser un exemplaire unique appelé "Master" qu'ils vendent ensuite à un éditeur. Ces studios supportent les coûts et les frais de développement des jeux, qui sont avancés par les éditeurs tiers.

c) L'édition

Le rôle des éditeurs («publishers » en anglais) est proche de celui des producteurs dans l'industrie du cinéma, à savoir:

* La production au sens cinématographique (initiative, financement, détention des droits de propriété intellectuelle).

* Le marketing et la promotion

* La fabrication (pressage et packaging)

* Le commerce de gros.

Les fabricants de consoles ont aussi des activités d'édition, notamment lorsqu'il s'agit des productions réalisés par leurs studios First Party. Ainsi, Sony édite la série à succès des Gran Turismo développé pour le compte de ce dernier par le studio Polyphony Digital .

d) La distribution

Il existe deux type de distributions "classique":

* Dans un premier cas, le distributeur est l'enseigne qui commercialisera le produit et le mettra à disposition des clients. il peut s'agir d'enseignes spécialisés comme ScoreGames ou Micromania, d'enseignes de la grande distribution comme Auchan ou de boutiques en ligne comme Amazon.

* Dans un deuxième cas, un éditeur s'adresse à un distributeur (lui-même éditeur) pour commercialiser son jeu sur un marché qu'il ne maîtrise pas.

4) La chaîne de valeur

Classiquement, la chaîne de valeur de l'industrie du jeu vidéo ressemble à ceci : F =>D=> E => Di => C. Où F est le fabricant de consoles, D est le Développeur, E est l'Editeur, Di est le Distributeur et C est le Consommateur ou le joueur. C'est une chaîne de valeur “produit” puisqu'elle aboutit à la vente d'un produit (la boîte de jeu). Le schéma suivant illustre parfaitement ce système de valeur :

https://docs.google.com/File?id=df6dk5h9_49hh3p7kfb_b

III. ETUDE CHRONOLOGIQUE DES 4 PHASES DE L'INDUSTRIE

Pour chacune des quatre périodes principales de l'industrie du jeu vidéo, j'ai choisi de dresser une grille de lecture en 3 parties: le diagramme de Porter, la revue des facteurs clés de succès (FCS), et la carte stratégique résultant de l'étude détaillée des FCS. Pour ce qui concerne les FCS, j'ai défini 3 catégories principales : la préemption du marché, l'assise financière, la stratégie marketing.

La stratégie du nouvel entrant est de proposer des consoles aux améliorations technologiques majeures et indiscutables par rapport à ce qui peut actuellement exister sur le marché et de proposer des conditions intéressantes aux éditeurs.

La puissance financière est indispensable, elle permet aux groupes de jeux vidéo de continuer à se développer ou bien de rentrer sur le marché où les frais de R&D et le marketing sont particulièrement élevés.

Quant a la stratégie marketing elle a été, dès le début des jeux vidéo, un axe stratégique majeur, en particulier la promotion du produit fut particulièrement importante, et les canaux employés variés, s'adaptant aux cibles identifiées.

La carte stratégique est l'aboutissement de l'étude des FCS et de leurs sous-catégories plus ou moins différentes selon la période étudiée. En effet, il me semblait important d'intégrer différents critères pour le positionnement des concurrents afin d'aboutir au résultat le plus pertinent possible.

1) Première phase: la naissance de l'industrie (1979 - 1983)

La première console de jeu vidéo répertoriée est l'Odyssey de Magnavox, apparue sur le marché en 1972. Créée par Ralph Baer qui la surnommait la "Brown Box", elle permet de jouer à plusieurs jeux différents grâce à un système de calques à apposer sur l'écran du téléviseur. La console est vendue uniquement dans les magasins Magnavox au prix de 99$ . Il est intéressant de noter qu'à l'époque, l'utilisation des blocs d'alimentation secteur n'était pas encore monnaie courante, par conséquent cette console fonctionnait avec des piles ! (cela ne nous rajeunit pas...). Elle connu un certain succès (environ 200 000 exemplaires vendus) que l'on peut attribuer au fait qu'il s'agissait du seul équivalent à Pong que l'on pouvait avoir chez soi.

Le concept de jeu sur cartouche est introduit par la Channel-F' de Fairchild, qui initie le concept de jeux interchangeables. En 1977, Atari s'en inspire et lance la Atari 2600, qui permet à la société américaine de s'imposer puis de dominer le marché malgré l'apparition de concurrents comme Mattel, et ce, jusqu'au crash de 1983/1984. Ce dernier pousse les constructeurs américains à quitter le marché ou à recentrer leur activité vers les ordinateurs.

Le risque lié aux substituts était très important : les forces en présence, malgré une domination écrasante d'Atari, se sont mené une guerre des prix entraînant des pertes financières importantes. Malgré cela, les PC étant généralement moins chers et plus polyvalents, la stratégie d'alignement des producteurs de consoles sur l'aspect des périphériques (identiques à ceux d'un PC) fut à mon sens, une erreur au regard du prix proposé.

72_Magnavox_Odyssey_General1.jpg https://docs.google.com/File?id=df6dk5h9_67dxm6vng9_b

La première console de jeu: La célèbre Atari 2600

l'Odyssey de Magnavox
a) Le diagramme de Porter

https://docs.google.com/File?id=df6dk5h9_50gj4br6gs_b
b) Facteurs clés de succès

Atari crée véritablement le marché des consoles de jeux vidéo. La firme a su conjuguer une entrée rapide, un prix attractif et une facilité d'utilisation malgré une nouvelle technologie. Cette arrivée précoce engendra une domination du marché par Atari malgré une faible assise financière. Les barrières à l'entrée étant limitées (R&D faible par exemple), Atari a su créer le marché en se basant presque uniquement sur le « firstmover advantage ».

Facteurs clés d'échec : Les PC représentaient un substitut valable pour de nombreuses raisons. Le prix, la puissance, les différentes tâches assignables, une offre plus fermée et contrôlée des applications auront raison du Business Model d'Atari.

c) Carte stratégique

Pour la période 1 :

Pondération

Arrivée sur le marché 31%, Prix 27%, Facilité d'utilisation 27%, Technologie 15%

https://docs.google.com/File?id=df6dk5h9_51dbqdvcmj_b

2) Seconde phase: lequasi monopole de Nintendo (1983 - 1986)

Les débuts de Nintendo sur le marché sont relativement lents mais l'arrivée de jeux comme Super Mario Bros., The Legend of Zelda et Castlevania lui ouvrent les portes du succès. Un autre japonais, Sega, lance avec un an de retard sur Nintendo sa console Mark III (Master System en Europe et États-Unis), mais n'arrive pas vraiment à combler son retard. Néanmoins ces deux consoles ont un réel succès mondial et s'invitent dans les salons des maisons familiales, la NES compte plus de 60 millions d'exemplaires vendus quant à la Master System elle trouvera plus de 13 millions d'acheteurs

Un autre constructeur s'engouffre dans la brèche, mais restera cependant réservé aux initiés, car il n'aura aucun distributeur officiel en Europe : NEC. Sa PC Engine est une console techniquement supérieure aux deux précédentes, mais son succès restera japonais. Ce sera également la première console dotée d'un périphérique unique pour l'époque, un lecteur de CD-ROM.

Cette période est l'âge d'or de Nintendo. Sa console domine le marché japonais et américain et ne souffre d'aucun opposant digne de ce nom. Ses choix dans les relations de partenariat d'édition sont rigides et déséquilibrés : Nintendo, love it or leave it. La menace principale est contrôlée et presque attendue : Nintendo a besoin d'un nouvel entrant sur son secteur de domination pour contrecarrer les possibles recours judiciaires contre son trust du marché.

a) Diagramme de Porter

https://docs.google.com/File?id=df6dk5h9_52dc75bcdj_b

b) Facteurs clés de succès

* Préemption du marché :

ce FCS est moins primordial à cette période quoique important. En effet, le monde des consoles de jeux a sombré, générant beaucoup moins de ventes. La confiance en ce support de jeux est faible et le risque lié à la qualité de First Mover dissuade autant qu'il attire.

* Assise financière :

de cette variable découlent trois sous-FCS, à savoir le prix, la promotion, la R&D (technologie). Ces sous-FCS influencent directement la relation de force entre le producteur de machines et les éditeurs selon le volume de ventes des machines et déterminent donc l'attrait de développer pour cette dernière. Nintendo propose des partenariats très rigides qui lui sont très favorables. Le rapport de force est en sa faveur.

* Promotion :

en définissant une cible jeune, Nintendo a su concentrer ses efforts. Les produits dérivés comme par exemple la création de sagas, ont su élever Nintendo au rang de marque leader incontestable.

https://docs.google.com/File?id=df6dk5h9_53gjwkkzhw_b

c) Carte stratégique

Pour la période 2 :

L'industrie connaît un changement avec l'arrivée de Nintendo, les concurrents réalisent le marché potentiel et engagent de très importants moyens de développement technologique, de promotion, et élargissent considérablement leur gamme de jeux, à l'image du leader incontesté, Nintendo.

Pondération:Prix 22%, Taille de la ludothèque 20%, Promotion 17%, Technologie 15%, Partenariats avec les éditeurs 15%, Arrivée sur le marché 12%

https://docs.google.com/File?id=df6dk5h9_54cx9768fz_b

3) Troisième phase:

l'intensification de la concurrence avec Sega (1986 -1994)

Les consoles 16 bits : En 1988, Sega pousse l'offensive sur le terrain des consoles 16 bits avec sa Megadrive (Genesis aux États-Unis). Si au Japon Sega n'arrive pas à gagner du terrain, en Europe et aux États-Unis cette console a un succès immédiat, considérée comme plus « adulte » avec ses jeux de sport et de combat. C'est aussi à cette époque que Sega trouva un équivalent à Mario : Sonic devient la mascotte de Sega, séduisant les adolescents qui ne se reconnaissaient plus dans Mario. Notons que Sega fera un essai pour passer au support CDROM avec l'extension « Mega-CD », qui ne connut pourtant pas de succès.

Nintendo riposta avec la sortie de sa Super Nintendo qui connut elle aussi un succès. Techniquement supérieure, elle finit par ravir la place de leader jusqu'au début des consoles 32 bits. Quelques jeux seulement drainèrent vraiment les ventes de la console, Street Fighter 2, premier jeu de combat digne de ce nom, Zelda, un jeu d'aventure long et complexe ou encore Mario kart, un jeu de course très ludique. Le "mode 7" (nom donné à une capacité technique de la console) proposait des effets inédits pour l'époque, et ces effets furent pour beaucoup dans la réédition de certains jeux, ce qui permettait en outre de fidéliser les fans de la marque à travers ces reprises de séries à succès.

Alors qu'aucun nouveau principe de jeu réellement novateur ne voyait le jour, Nintendo a eu un rôle novateur certain en faisant entrer la 3D dans le monde des consoles avec Starfox. D'autres jeux comme The Legend of Zelda ou Final fantasy ont inauguré des aventures à scénarii très complexes. Par ailleurs, Pilotwings fut le premier simulateur de vol. En proposant une ludothèque très large et novatrice, une console plus puissante et plus facile à programmer, Nintendo a su contrecarrer le « fist mover advantage » de Sega sur le marché des consoles 16- Bits. Les ventes des 2 consoles sont très bonnes, elles s'élèvent en effet à 40 millions pour la Megadrive et 49 millions pour la super Nintendo

C'est aussi à cette époque que se déroula la première bataille au niveau des consoles portables. Nintendo sortit la Gameboy, console portable sans rétro éclairage. Sega répliqua, en sortant une version portable de sa Master system, la GameGear. Néanmoins, le succès de la Gameboy fut immédiat et pérenne. Sortie avant la GameGear, à l'époque où Sega dominait provisoirement le marché des consoles de salon, et pour un prix bien inférieur à son concurrent, la GameBoy devient un véritable phénomène de société, énormément aidée par l'originalité du jeu livré avec la console, Tetris. Ce fut également la première console jouable en réseau. C'est aujourd'hui l'une des consoles les plus vendues de tous les temps avec presque 119 millions d'unités écoulées!

a) Diagramme de Porter

https://docs.google.com/File?id=df6dk5h9_55dksrxmdj_b

b) Facteurs clés de succès

· Préemption du marché :

nous pouvons décomposer cette période en 2 phases. La première où Sega vient concurrencer la NES de Nintendo avec la Master System : la préemption du marché par Nintendo est faite et les avantages sont tirés. La deuxième phase est celle où Sega initie le marché des 16 bits. L'effet de ce saut technologie est modéré par les relations établies entre Nintendo et les éditeurs.

· Assise financière :

Nintendo détient le plus fort pouvoir. Ce qui constitue un avantage concurrentiel face au nouvel entrant que constitue Sega (R&D, ludothèque…). Nintendo peut compenser son retard sur le marché des 16 bits grâce à une machine plus puissante que celle de Sega, stratégie qui s'avèrera payante sur le long terme.

· Promotion :

les dépenses engagées par Nintendo sont supérieures à celles de Sega. Néanmoins grâce à un positionnement différent, Sega séduit. Le même processus, à savoir la mise en place d'une effigie (Sonic), permet à Sega de se différencier de Nintendo. Les moyens engagés sont différents mais les résultats en accordance. La cible est élargie, la demande est en hausse et Sega à réussi son pari :gagner des parts de marché sur Nintendo.

· La relation avec les éditeurs est aussi particulièrement importante. Nintendo a en effet réussi à imposer des conditions draconiennes aux sociétés éditrices, qu'il contrôle totalement, et empêche ainsi aux autres fabricants de bénéficier d'une ludothèque de qualité, facteur indispensable à la réussite d'une machine.

c) Carte stratégique

Pour la période 3 :

Pondération:

Prix 22%, Taille de la ludothèque 20%, Promotion 17%, Technologie 15%, Partenariats, avec les éditeurs 15%, Arrivée sur le marché 12%

4) Quatrième phase: Sony change la donne (1994 - 2002)

Les consoles 32/64 bits : Après l'âge d'or des consoles 16 bits, le consortium Panasonic/3DO lance une console 32 bits : la 3D0, qui avait la particularité de pouvoir être fabriquée par plusieurs constructeurs. Mais très chère et arrivée certainement trop tôt, elle fait un flop. En 1995, Sega sortit le 32-X (une extension pour Mégadrive lui donnant accès à des jeux 32 bits) afin de faire patienter les Européens avant la sortie de la Saturn en Europe (déjà sortie au Japon à l'époque). Pas dupes, peu d'éditeurs et d'acheteurs s'y sont intéressés.

https://docs.google.com/File?id=df6dk5h9_74fvvg4ckw_b https://docs.google.com/File?id=df6dk5h9_71hmrk9gdd_bLe 32x et la 3D0, 2 échecs retentissants

À cette époque, le marché des consoles de jeux vidéo s'est sensiblement développé. Des magazines spécialisés paraissent, et les acheteurs européens sont désormais informés des dates de sortie des prochaines consoles, et n'hésitent plus à attendre afin d'acquérir la console de leurs rêves.

Nintendo, toujours leader sur le marché avec la SNES, joue la carte de l'attentisme en annonçant qu'il fera l'impasse sur la génération 32 bits, pour sortir une console 64 bits à la place, mais un an après Sega et Sony (un nouveau venu) sont désormais sur les rangs. Sega sortit sa Saturn le premier, la PlayStation suivit. La bataille se déroula aux États-Unis, par écrans publicitaires interposés. Sony cibla un public plus âgé, et utilisa surtout son image d'entreprise musicale (et ses moyens conséquents) pour séduire. Sega, alors affaibli par le peu de succès de sa console au Japon et surtout aux États-Unis, fut battu. Sony ayant un quasi-monopole, la PlayStation eut un succès phénoménal. Une nouvelle ère commença.

Console à usages multiples, 3D, à CD-ROM, vendue massivement, avec des jeux piratables, la Playstation eut un succès immense (102.49 millions de consoles vendues) . Sa longévité fut augmentée lorsqu'elle marquait le pas d'un point de vue technologique par une ludothèque très vaste. Nintendo, qui avait joué la carte de l'attente, sortit sa Nintendo 64, et proposa une petite alternative à la PlayStation. Mais face aux gamers éduqués sur les qualités des CD-ROMS, le format cartouche handicapa grandement la N64. Néanmoins, en se basant sur les recettes passées, la déclinaison des Mario, Zelda et quelques autres licences lui permit de modérer un échec certain.

La fin de Sega : La première console 128 bits à sortir sur le marché est la Dreamcast, en 1998 au Japon et aux alentours de Septembre 1999 dans le reste du monde ; cette console constitue le dernier espoir de Sega. Assez en avance technologiquement, elle permettait déjà de se connecter à Internet pour jouer en ligne, un des jeux les plus reconnus exploitant cette fonction étant Phantasy Star Online. Néanmoins, les éditeurs ne lui apporteront pas de soutien, et la sortie de la Playstation 2 de Sony la condamnera. Malgré une ludothèque contenant des jeux inoubliables, comme Shenmue, la console ne fonctionnera pas auprès du "grand public". Avec seulement 11 millions d'exemplaires vendus, Sega annoncera en 2001 qu'il arrête définitivement la fabrication de consoles.

https://docs.google.com/File?id=df6dk5h9_75c4ws72cc_b

La Dreamcast, la dernière console fabriquée par SEGA

Les autres consoles :

C'est au début de l'année 2000, au Japon, puis à la fin de l'année aux États-Unis et en Europe, que Sony lance sa nouvelle console : la Playstation 2, plus couramment appelée "PS2". Elle connaît un succès fracassant, malgré un "line-up" (titres disponibles à la sorties de la console) peu conséquent et de qualité moyenne.

Cette pénurie de titres forts pouvait cependant être compensée par plusieurs éléments clés de succès : un lecteur de DVD (qui en fait le lecteur DVD le plus abordable du marché tout en étant de qualité), la compatibilité avec les jeux Playstation première du nom et un nombre important de nouveaux jeux novateurs (Metal Gear Solid ou Gran Turismo). C'est sans crainte que Sony regarde arriver les autres consoles 128 bits.

Nintendo sort sa console "nouvelle-génération", la GameCube en juillet 2001 au Japon et en octobre aux États-Unis, avant de finir par l'Europe en mai 2002 ; elle ne connaîtra qu'un demi-succès. Proposant une technologie aussi puissante que la PS2, la GameCube pâtira surtout d'une relative faible ludothèque (seulement quelques hits comme la série de Resident Evil). Sans jamais vraiment sombrer, ni décoller, la dernière console de Nintendo est une demi-réussite ou un demi-échec (20,89 millions de consoles vendues). Avec le succès mitigé de la Nintendo 64, c'est le 2ème revers essuyé par Nintendo qui ne semble pas avoir réussi à négocier le virage de la fin des années 90.

Parallèlement à la sortie de la GameCube, et donc un an après Sony, Microsoft sort la Xbox fin 2001 au États-Unis, puis en 2002 dans le reste du monde. Leur console, la plus puissante du marché, sera la première à disposer d'un service de jeu en ligne, le Xbox Live. Le succès de cette console sera dû en grande partie à ce service, ainsi qu'à la série des Halo (opus 1 et opus 2). Malgré tout, la Xbox se contentera de la position de challenger de la Playstation 2 devant la Game Cube en dépit d'un échec total au Japon, territoire particulier qui nécessite reste relativement fermé aux jeux développés en occident (ce qui est le cas de nombreux jeux Xbox).

À l'aube de la prochaine génération de consoles, Sony est donc toujours le leader incontesté du marché des consoles de jeu vidéo (la playstation étant à ce jour la console la plus vendue de l'histoire avec 140 million d'acquéreurs !), devant Microsoft et l'infatigable Nintendo.

a) Diagramme de Porter

https://docs.google.com/File?id=df6dk5h9_57ghdz47gm_b

b) Facteurs clés de succès

Préemption du marché :

Sony et Sega sortirent à la même période leurs nouvelles consoles 32 bits. Ce FCS ne permet pas de les départager.

Assise financière :

Sony est un grand groupe technologique dont la puissance financière n'est pas comparable avec celle de Sega ou même Nintendo. Cette puissance lui assure une relation détendue avec les éditeurs, une promotion d'envergure, une technologie nouvelle grâce à un budget R&D relativement illimité. La puissance financière du groupe Sony est le principal FCS de la Playstation

Promotion :

Sony choisit une nouvelle cible, celle des 15 - 30 ans. En se positionnant ainsi, Sony se démarque de ses concurrents. La promotion assurée est de qualité et cohérente avec la cible élargie.

Ludothèque :

* Importance de la qualité de l'interface de programmation que le fabricant fournit aux éditeurs tiers, afin d'utiliser au mieux les capacités théoriques de la machine objectif : rentabiliser le processus de conception du jeu qui devient de plus en plus coûteux.

* Importance de l'intérêt financier qu'ont les éditeurs à choisir telle ou telle console (ex. : problème du coût beaucoup plus élevé des cartouches).

https://docs.google.com/File?id=df6dk5h9_58dr7kjkf2_b

c) Carte stratégique

Pour la période 4 :

Un nouveau facteur décisif est à prendre en compte pour cette quatrième période avec l'arrivée de Sony. En effet, le constructeur novice en matière de jeux vidéo redéfinit la cible-type du produit en s'adressant aux 15-30 ans à travers les nombreuses actions promotionnelles engagées.

Pondération:

Arrivée sur le marché 8%, Prix 14%, Partenariats avec les éditeurs 14%, Cible 14%, Taille de la ludothèque 16%, Promotion 16%, Technologie 16%

https://docs.google.com/File?id=df6dk5h9_62d7dgschf_b

5) BILAN DES 4 PREMIERES PERIODES

L'étude de ces quatre principales périodes nous a permis de mettre en évidence les facteurs clés de succès récurrents. Avec des pondérations différentes selon les périodes, les facteurs « puissance financière », « préemption du marché » et « cohérence marketing » ont déterminé l'avenir des groupes qui ont tenté l'aventure du jeu vidéo.

Les diagrammes de Porter nous ont dessiné une industrie viable seulement en mode « duopole » ou « triopole ». Comme souligné précédemment, l'on considère une pénétration de marché suffisante lorsqu'une console de jeux acquiert au moins 30% de part de marché. Les machines ne franchissant pas ce seuil tombent généralement en désuétude au profit des machines déjà installées.

Au cours des 25 dernières années, l'industrie du jeu vidéo a pris la forme soit d'un monopole, soit d'un duopole, soit d'un oligopole à trois ou triopole :

* En P1 : la firme dominante était Atari. Ses attaquants ou concurrents furent Mattel et Coleco. Il s'agissait d'un oligopole à trois.

* En P2 : la firme dominante était seule. Après le cuisant échec des consoles de jeux, seul Nintendo a réintroduit une machine, dessinant ainsi un monopole.

* En P3 : Sega entre sur le marché et concurrence Nintendo qui reste malgré tout dominant. Il s'agit d'un duopole.

* En P4 : Sony devient dominant. Ses principaux concurrents sont Sega et Nintendo jusqu'à la sortie de la Playstation 2, date à laquelle Microsoft et Nintendo endossent le rôle de solution alternative. Il s'agit pour ces deux phases d'un oligopole à trois.

Le contournement des nouveaux acteurs s'est toujours établi autour d'une différentiation de l'image vis-à-vis du dominant. Sega a profité de marchés de jeux non exploités par Nintendo comme les jeux de combats. L'âge de la cible de Sega est alors supérieur à celui de la cible de Nintendo. De même, Sony visa les jeunes adultes (15 - 30 ans) qui étaient alors délaissés par l'industrie des jeux vidéo.

Malgré un positionnement différent, les compétiteurs n'ont jamais pratiqué une stratégie de rupture totale. En dépit de faibles différences de ludothèques, les machines pouvaient se confondre et se comporter en substitut l'une de l'autre. Une guerre des prix constitue alors la principale arme des firmes adoptant une stratégie d'alignement.

Comme expliqué précédemment, une guerre des prix n'est possible qu'à la condition d'une assise financière très solide. De plus, le seuil de 30% de part de marché ne permet pas à plus de trois acteurs de se disputer l'industrie du jeu vidéo. En effet, sous cette limite, les éditeurs et développeurs extérieurs refuseront toute collaboration avec ladite firme.

IV. LE MARCHE AUJOURD'HUI
1) Le marché en chifres
a) La valeur du marché global

Entre 2007 et 2008, le marché a progressé de 19%, établissant ainsi un nouveau record en valeur avec 47 milliards de dollars (soit près de 33 milliards d'euros). Pour 2009 les analystes prévoyaient encore une évolution de 12% mais la crise leur a donné tord.Le marché se réparti de la manière suivante (source DFK Intelligence):

b) Le hardware:un marché cyclique

En 2008, le marché a progressé de 20% sur le hardware, ainsi plus de 97 millions de consoles (portables et de salon) ont trouvé acheteur. Si l'on cumule les ventes réalisées depuis 2004 on atteint près d'un demi-milliard d'unités, la Playstation 2 de Sony (PS2) étant loin devant avec 123,4 M de machines écoulées depuis son lancement en 2000. (Source : VG Chartz)

Évolution des ventes de consoles dans le monde(en Millions d'unités)

Pour la période 2004-2008, on notera que si les ventes de consoles nouvelle génération sont en progression, celles des consoles de la génération précédente déclinent. En effet toutes à l'exception de la Playstaion 2 ne sont plus commercialisées en 2008. Ainsi les ventes des consoles de salon subissent une légère baisse en 2006, baisse qui n'est pas visible sur le graphique ci-dessus car elle fut compensée par un rebond des ventes de consoles portables avec l'arrivée de la DS de Nintendo et de la PSP de Sony.

c) Les ventes de software sur console: l'explosion pour le meilleur et pour le pire

Entre 2004 et 2008 les ventes de jeux vidéo sur console ont augmenté de 72% en moyenne par an! Ainsi c'est plus de 587 millions de jeux vidéo qui ont été vendus en 2008. Comme pour les consoles les ventes de jeux anciennes génération déclinent sensiblement à partir de 2006, mais cette fois la baisse est plus que largement compensée par les ventes de jeux «Next Gen» qui explosent (+390% en moyenne sur la période!). Le graphique suivant montre le partage des ventes de software suivant la marque du constructeur auquel ils sont dédiés.

Ventes mondiales de jeux sur console

Cette explosion du volume des ventes, alliée à l'augmentation du nombre de références et aux avancées réalisées dans la conception des jeux ont contribués à accroitre la concurrence sur le marché du software. Ainsi l'actualité du secteur est de plus en plus sujette au phénomène de «blockbuster» comme on pourrait le voir au cinéma. En effet, on peut constater ces dernières années une augmentation des budgets dédiés à la conception de chaque jeu, des durées de développement allongées et plus coûteuses mais également des cycles de vie produit diminués. Cette tendance conduit bien souvent les éditeurs à multiplier les suites, ils y trouvent ainsi un moyen de rentabiliser les investissements R&D, les scénarios et les personnages crées précédemment sans prendre trop de risques financiers.

Autre conséquence de l'augmentation des budgets de developpement, il est desormais monnaie courante qu'un jeu développé par un editeur tiers sorte similtanément sur les toutes les consoles du marché (salon et portables). Ce phénoméne de sortie multi-support, autrefois assez rare s'est généralisé à une vitesse foudroyante et représente desormais la norme. Il permet encore une fois aux éditeurs de rentabiliser leurs invesstissements en touchant une cible plus large. Les constructeurs qui autrefois monayaient leurs exclusivités ne peuvent plus s'aligner face au manque à gagner que représente une sortie sur un seul support pour un éditeur. Seul Microsoft, en manque de licenses exclusives et dont la puissance financière n'est plus à démontrer réussi encore à négocier des exclusivités temporaires. Ce phénomène a eu pour effet de limiter la diferenciation de l'offre entre les constructeurs.

Nouveaux entrants 2.5/5

à Menace moyenne

La barrière à l'entrée ne cesse d'augmenter, les budgets de R&D pour se lancer sur le marché sont très importants.

Actuellement, les plus sérieux nouveaux entrants seraient Apple, voir Google.

Environnement

La démocratisation des jeux vidéos a contribuée à renforcer les polémiques sur les contenus violents et les phénomènes d'addiction. Néanmoins l'image du jeu vidéo s'est améliorée grâce notamment au succès de la Wii et a un glissement générationnel progressif.

2) Analyse externe du marché des constructeurs de consoles
a) Le diagramme de Porter

Fournisseurs 2/5

à Pouvoir faible

D'une part l'accroissement des budgets a fait que les petits studios travaillent de plus en plus en partenariat avec les constructeurs, ils n'exercent donc aucun pouvoir.

D'autre part pour les éditeurs plus solide, la généralisation des sorties des jeux en multi support tend à faire disparaître la marge de manœuvre dont disposaient les constructeurs pour négocier des contrats d'exclusivité avec un éditeurs.

Concurrents 4/5

à Rivalité forte

L'intensité concurrentielle est identique à la période précédente, elle se traduit toujours par une guerre des prix agressive entre 3 acteurs très puissants

Clients 2/5

àPouvoir diminué

La création, par les constructeurs eux-mêmes, de plate forme de vente en ligne (intégrées dans l'interface utilisateurs de leurs consoles) proposant les jeux en téléchargement tend à court-circuiter les distributeurs traditionnels dont le pouvoir diminue.

La dernière version de la console portable de Sony, symbole de cette mutation n'est compatible qu'avec les contenus téléchargeables.

Substituts 4/5

àMenace Forte

Les supports de jeux se sont multipliés ces dernières années avec la montée en puissance des jeux sur téléphones mobiles, des jeux gratuits sur internet. D'autre part, l'apparition du Cloud gaming s'annonce comme une menace sans précédent pour les constructeurs.

b) Analyse SWOT

OPPORTUNITES

MENACES

* Démocratisation des NTIC

* Jeux en réseau

* Marché en croissance

* Partenariats possibles avec les studios hollywoodiens pour de la VOD

* Développement de nouveaux marchés au Moyen Orient en Europe et en Asie

* Potentiel de croissance du marché en diversifiant les cibles (ex: la Wii)

* L'image péjorative du jeu vidéo (contenu violents, usage trop important)

* Le jeu sur téléphone portable

* Le développement de jeux gratuits sur internet

* Le succès des MMO, plus adaptés au support PC

* Complexification du hardware (baisse de fiabilité, investissements R&D grandissants)

* Le cloud gaming

3) Analyse interne
a) Analyse SWOT de la Xbox 360 de Microsoft

FORCES

FAIBLESSES

* Puissance financière de Microsoft

* Compatibilité avec les jeux ancienne génération

* Service Xbox Live de très bonne qualité

* SAV performant

* Rythme de sorties des jeux, ludothèque conséquente

* Date d'arrivée sur le marché

* Prix de la machine par rapport au concurrent direct (PS3)

* Kit de développement performant dès le lancement

* Fonctionnalités multimédias

* Une image de marque toujours en construction dans le monde du jeu vidéo du fait du succès mitigé de la première Xbox

* Fiabilité de la machine

* Capacités de production

* Ne propose pas la lecture de film HD intégrée.

· Le choix du format HD-DVD

* Service en ligne payant

* Facilement piratable

* Peu de studios first party

En lançant en premier sa console sur le marché en Novembre 2005, Microsoft espérait attirer les joueurs impatients de passer à la nouvelle génération de machines proposant des images en haute définition. La firme de Redmond pensait ainsi profiter de l'absence temporaire de ses concurrents pendant encore un an sur le créneau "Next Gen" pour glaner de précieuses parts de marché, notamment avec la période stratégique des fêtes de fin d'années.

C'est la première console de l'histoire à sortir simultanément dans le monde entier, cette sortie rencontre cependant quelques problèmes:

* Des problèmes de fiabilité avec notamment symbolisés par leRed Ring Of Death, expression familière désignant une panne qui touche un nombre considérable de modèles parmi les premières générations de Xbox360. Heureusement le service après vente mis en place par Microsoft s'avère très performant et limite donc l'impact négatif sur l'image du produit.

* Des ruptures de stocks fréquentes aux Etats-Unis et en Europe associées à des réapprovisionnements tardifs.

* Un accueil glacial lors de sa sortie Japonaise.

La stratégie de Microsoft pour cette console repose sur plusieurs volontés tirant leçons des points faibles et des points forts de la première Xbox:

* Celle de développer des partenariats avec des éditeurs japonais afin de réussir sur le sol nippon là où leur machine précédente a subit un échec cuisant. Mais également d'obtenir des exclusivités de la part d'éditeurs occidentaux.

* Celle de développer une offre de service dans la continuité du service Xbox Live proposé par la première Xbox en s'appuyant sur le développement du marché jeu en ligne.

La console est compatible avec les HD-DVD mais seulement par le biais d'un accessoire compatible à acheter en supplément, ce qui finalement l'amène au qausiment au niveau de sa concurrente niveau prix si l'on souhaite profiter de la lecture de films en Haute Définition.

La force de Microsoft sur cette génération a été d'obtenir de nombreuses licenses jusqu'alors exclusives sur la machine de Sony, la plus célébre d'entre elle étant Final Fantasy. Produite par l'éditeur SquareSoft. Cette saga à succès de jeux de type «RPG» (Rôle Playing Game, ou jeux de rôles) fut tout d'abord exclusive à Nintendo dans les années 80, puis devint le symbole des consoles Sony avec la première Playstation dans les années 90 et 2000.Le partenarait entre Sony et Squaresoft a permit à cette série autrefois seulement réservée à l'archipel nippon et enviée par les gamers occidentaux de s'exporter pour devenir un succès mondial qui se répète à chaque nouvel opus. Le dernier en date Final Fantasy XIII est ainsi sorti simultanément sur la Xbox et la Playstation.

D'autres partenariats avec de gros éditeurs japonais comme Konami ou Capcom ont permis à Microsoft de s'affranchir de l'image de «console destinée au marché américain» que pouvait avoir la première Xbox, et ainsi toucher une cible plus large.Microsft a également réussi, en s'attribuant les services de studios second performants comme Lionhead ou Epic Games à créer des nouvelles licences fortes à même de symboliser la console et de fidéliser les joueurs.

b) Analyse SWOT de la Playstation 3 de Sony

FORCES

FAIBLESSES

* La forte image de marque du produit "Playstation" fruit d'un marketing performant

* Support Blu-Ray a remporté la guerre des formats HD (format propriétaire Sony)

* Lecteur Blu Ray le moins cher du marché au moment de sa sortie.

* Compatibilité avec les anciens jeux PS2

* Gratuité du service en ligne

* Meilleures fonctionnalités multimédia du marché

* Interface de navigation

* Pas de piratage simple à l'heure actuelle

* De nombreux studios first party de qualité qui garantissent des titres en exclusivité

* Qualité du service en ligne

* Fiabilité de la machine

* Santé financière du groupe

* Prix de la console et des jeux

* Machine complexe à programmer pour les développeurs

* Coût de fabrication de la machine

La console de Sony arrivesur le solnippon le 11 Novembre 2006 soit quasiment un an jour pour jour après la Xbox 360 sa rivale directe. A causes de problèmes de fabrication, le nombre de consoles en ventes pour le jour du lancement est réduit à 80000 unités pour le Japon et à 200000 unités pour l'Amérique du Nord. Pour la même raison c'est seulement en Mars 2007 que la console débarque sur le marché européen au prix imposant de 600 euros. En contre partie de son prix élevée la console de Sony propose un service en ligne gratuit.

Concue par Sony en collaboration avec IBM, Toshiba et NVIDIA, elle s'annonce un peu plus puissante que la Xbox 360. La console est équipée d'un lecteur Blu-Ray, nouveau support breveté par Sony en concurrence directe avec le HD-DVD (soutenu par Microsft) pour succéder au format DVD. Après 2 années de lutte et de lobbying auprès des studios de cinéma, c'est finalement le Blu-Ray qui s'est imposé, en 2008 de nombreux studios décident purement et simplement de stopper la production de HD-DVD.

Lors des 2 premières années, la console de Sony peine à démarrer, et pour cause, la console coûte cher, à la fois au client mais également à Sony qui à cette période n'a pas encore rentabilisé ses coûts de production et vend la console à perte. Pas question dans ces conditions d'envisager une baissse des prix pour le constructeur. Il faudra attendre 2008 pour voir la première baisse des prix et un sursaut des ventes. Le premier Septembre 2009, Sony lance la PS3 Slim, une version «allégée» de la PS3 tant au niveau du prix (300€) que de la taille et de la consomation d'energie, l'effet sur les ventes est immédiat.

La stratégie de Sony pour cette génération a été basée sur la continuité de la «Saga Playstation». Tirant profit de la forte image de marque des 2 précédentes Playstation, et après avoir exploité une cible marketing plus agée que ses concurrents dans les années 90 Sony a continué à cibler la clientèle des jeunes adultes férus de technologie. Mais le prix très élevé, le manque de jeux exclusifs des débuts et la complexité de programmation de la machine l'ont longtemps pénalisée. Ainsi durant les 2 premières années, dans 90% des cas, il était possible de jouer aux mêmes jeux sur la console concurrente pour moins cher, avec un meilleur service de jeu en réseau et bien souvent avec de meilleurs graphismes…

Peu à peu les developpeurs ont appris à exploiter la machine, et aujourd'hui le retard technique avec la Xbox semble comblé voir dépassé, certains titres sortis en 2009 comme Uncharted 2 semblent «enfin» prouver la supériorité technique de la machine. Si 2009 a été une année plus que correcte pour la PS3 aux regards des années précédentes (en grande partie grâce au prix de la PS3 Slim), 2010 s'annonce comme l'année charnière pour la PS3 avec l'arrivée de gros titres First Party (et donc exclusifs) et un prix enfin abordable.

c) Analyse SWOT de la Wii de Nintendo

FORCES

FAIBLESSES

* La forte image de marque de Nintendo, spécialiste du jeu vidéo

* La Nintendo's touch: le savoir faire reconnu des studios de développement en interne

* Santé financière de la firme

* Système de reconnaissance de mouvement novateur

* Facilité d'utilisation

* Faible coût de fabrication

* Prix de la machine et des jeux

* Compatibilité avec les jeux anciennes générations

* Fiabilité de la machine

* Gratuité du service en ligne

* Performances techniques de la machine très en deçà de la concurrence

* Manettes peu précises

* Ludothèque limitée

* Piratable très facilement

* Service en ligne peu commode

* Fonctionnalités multimédias limitées

* Capacité de production

* Rapport qualité/prix

Depuis l'arrivée de Sony, Nintendo a été retissant à participer à la course à la technologie que se livrent aujourd'hui ses concurrents. Cela s'est traduit précédemment par le refus d'utiliser la technologie CD à l'époque de la Nintendo 64 (prétextant des temps de chargement inférieurs sur cartouches) puis DVD avec la Gamecube. En réalité chacune des ses consoles utilisait des supports propriétaires, sources de précieuses royalties auxquelles Nintendo ne souhaitait pas renoncer.

De même, la firme de Kyoto, incarnée à l'époque par son président emblématique Hiroshi Yamauchi a toujours refusé d'exploiter le jeu en réseau, préférant mettre en avant le coté familial (voir enfantin pour certains) des jeux vidéo.

Seulement après le succès en demi-teinte de la Nintendo 64 et le semi-échec de la Game Cube, Nintendo se devait de réagir. C'est 2002 que se produit l'électrochoc avec l'arrivée de Satoru Iwata à la tête de la compagnie.

La stratégie de Nintendo pour la conception de sa nouvelle console est le parfait exemple de la théorie de marketing stratégique dite de l'océan bleu. Cette stratégie repose sur le fait d'identifier et de se positionner sur un nouvel espace stratégique où aucun concurrent n'est présent. Les grands principes de cette stratégie sont résumés dans le tableau suivant (Source http://www.oceanbleu.fr/strat.htm)

Stratégie Océan Rouge

Stratégie Océan Bleu

* Agir au sein de l'espace connu

* L'emporter sur la concurrence

* Exploiter la demande existante

* Accepter l'arbitrage entre différenciation et domination par les coûts

* Créer un espace stratégique nouveau

* Mettre la concurrence hors jeu

* Créer et conquérir une demande nouvelle

* Cumuler différenciation et domination par les coûts

Le caneva stratégique du marché des consoles de salon avant l'arrivée de la Wii pouvait être représenté de la manière suivante:

Comme on le voit sur ce graphique la comparaison entre Microsoft et Sony s'opérait beaucoup sur des critères techniqu

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