HOSPITAL: MARKETING DE RELACIONAMENTO E FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES.

AGRADECIMENTOS

Agradecemos primeiramente a DEUS, por nos contemplar com a conclusão de mais esta etapa de nossas vidas com sucesso e saúde e, pelo privilégio da experiência enriquecedora que nos foi a participação neste curso, tamanha relevância pessoal e profissional dos conhecimentos nele adquiridos.

A nossas FAMÍLIAS e COMPANHEIROS pelo estímulo e participação nos bastidores, por seus esforços em nos encorajar a buscar sempre a melhoria contínua e pela paciência com nossos momentos de ausência para nos dedicarmos aos estudos, concedendo-nos a oportunidade de nos realizarmos ainda mais.

Ao MS. PEDRO A. TITTANEGRO, sem o qual este trabalho não teria a mesma qualidade, nosso profundo agradecimento pelo incentivo, dedicação e presteza na orientação desta Monografia de Conclusão de Curso.

Especialmente a Professora GIOVANA RIZZO por sua contribuição que transformou nossas idéias, a princípio isoladas, em conteúdo sólido para elaboração deste trabalho.

A todos os PROFESSORES pelo entusiasmo, dedicação e paciência demonstrados ao longo destes quatro anos de curso.

Aos demais idealizadores, coordenadores e funcionários da FACULDADE ANHANGUERA DE CAMPINAS (Unidade II).

Aos COLEGAS DE CLASSE pelas alegrias compartilhadas, conhecimentos mutuamente adquiridos e pela espontânea demonstração de amizade e solidariedade universitária.

RESUMO

Esta monografia explorará o significado e os benefícios de satisfazer, fidelizar e reter clientes.

Pretende-se com este trabalho analisar a importância do desenvolvimento de estratégias de Marketing de relacionamento em instituições hospitalares, propondo a fidelização dos clientes como ferramenta rentável a organização.

O advento da globalização, as novas tecnologias e os clientes que estão cada vez mais exigentes merecem atenção redobrada das empresas. Em função disso, conhecer e adotar estratégias de satisfação e retenção se faz indispensável para a criação de diferencial competitivo.

Palavras-Chave:

Qualidade. Satisfação. Retenção de Clientes. Rentabilidade. Serviços de Saúde.

ABSTRACT

This monograph will explore the meaning and benefits to satisfy customer loyalty and retain customers.
The aim of this work was to analyze the importance of developing strategies of relationship marketing in hospitals, offering customer loyalty and profitable tool organization.
The advent of globalization, new technologies and customers are increasingly demanding deserve more attention from companies. As a result, understand and adopt strategies of satisfaction and retention is indispensable for the creation of competitive advantage.

KEYWORD:

Quality. Satisfaction. Retention. Profitability. Health Services

INTRODUÇÃO

Marketing é um instrumento de excelência em atendimento ao cliente para todos os segmentos de produtos ou serviços.

A gestão mercadológica parece estar associada exclusivamente às empresas que comercializam produtos, ou seja, Vendas. Porém seu objetivo principal é satisfazer as necessidades dos clientes.

Instituições de saúde eram consideravelmente resistentes ao uso do Marketing em seus modelos de gestão, pois comumente confundiam-se os conceitos de Marketing e Propaganda, que é tão somente uma das vertentes do estudo mercadológico. Atualmente, hospitais, clínicas, laboratórios e planos de saúde têm ampliado sua visão estratégica e reconhecido nos conceitos de Marketing à solução para o objetivo de toda empresa: a retenção do cliente, pois ele é o elo de entrada de lucro na organização.

Pretende-se com este trabalho ressaltar abordagens referentes a questões relacionadas ao Marketing, no foco do relacionamento, orientando a instituição hospitalar para o cliente, visando sua fidelização e conseqüentemente tornando-o rentável a organização.

Deseja-se verificar como a humanização do atendimento por parte dos hospitais pode contribuir com a melhora do relacionamento cliente/empresa. Identificar a necessidade do comprometimento de toda a equipe com a satisfação do cliente. Disseminar como objetivos de Marketing de Relacionamento, a satisfação e retenção dos clientes, através de excelência em atendimento e qualidade em serviços. Ressaltar o quanto o desenvolvimento de uma relação duradoura com o cliente está ligado à geração de propaganda positiva para a empresa.

Optou-se pela área de saúde, considerando o fato que a cidade de Campinas tornou-se referência do ramo hospitalar. No entanto, apesar do reconhecimento em tecnologia e pesquisa, algumas instituições deixam a desejar no quesito gestão.

Como utilizar positivamente o Marketing de Relacionamento para a retenção de clientes no setor hospitalar?

O marketing de relacionamento será a ferramenta que permitirá a instituição conhecer o cliente, suas necessidades e se utilizar dessas informações para melhorar sua performance de atendimento e serviços.

A nova realidade do setor de assistência à saúde deve perceber o paciente como foco organizacional, promovendo a evolução da gestão hospitalar através do relacionamento com o cliente.

A importância do Marketing de relacionamento em instituições hospitalares se dá devido à necessidade iminente de se criar diferencial competitivo aos olhos do cliente.

O encantamento do cliente (paciente, familiares, visitantes, convênios) é o caminho mais breve para se desenvolver uma marca forte e reconhecida e deve ser trabalhado em todos os momentos de sua estadia no hospital, para que ele se torne um promotor positivo da imagem da instituição.

Se para o Marketing estratégico o cliente é um gerador de capital, para o Marketing de relacionamento, o cliente é o foco das estratégias da empresa - é necessário satisfazer suas necessidades para que eles dêem o retorno esperado.

Este estudo será baseado em pesquisa bibliográfica e levantamento de material publicado sobre o assunto (livros, monografias, dissertações, teses, revistas científicas e/ou especializadas na área gerencial e artigos disponíveis na internet, conforme especificado nas bibliografias aqui apresentadas).

O capítulo um tratará dos conceitos mercadológicos de forma genérica.

O segundo capítulo abordará o conceito global de Marketing de Relacionamento e sua relação com o processo de fidelização dos clientes e retenção dos clientes e a rentabilidade que a fidelização dos clientes traz para a organização.

O capítulo três refere-se ao Marketing dentro das instituições hospitalares, sua implementação, importância e benefícios a empresa e aos clientes.

As considerações finais remetem ao tema inicial: A importância do Marketing de relacionamento em empresas do ramo da saúde.

CAPÍTULO 1 - Conceitos Mercadológicos

1.1 Marketing

“Marketing é a atividade social e gerencial pela qual os indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor”. KOTLER (2000).

Administração mercadológica define-se como o processo desde a concepção do produto ou serviço até a satisfação do cliente e a construção de um relacionamento pós venda. Cabendo a mesma a incorporação e a antecipação às necessidades dos clientes e às tendências do mercado, estimulando a competitividade e o bom posicionamento de uma organização.

Originalmente, o Marketing se concentrava em atrair o público para determinado produto ou serviço, com o objetivo único de geração de vendas, sem preocupar-se com as questões relacionadas ao cliente. Segundo MCKENNA (2000), o cliente somente passa a ser considerado foco mercadológico a partir da década de 1980.

O Marketing organizacional precisou evoluir de mero gerador de receita para instrumento de manipulação da mente do cliente, semeando desejos e criando necessidades a serem satisfeitas, além de suprir as já existentes. Esse novo cenário levou as empresas a adaptarem-se ao cultivo do relacionamento com o cliente e com o mercado.

Neste momento, o Marketing sai da condição de atividade de planejamento para se integrar aos demais processos administrativos. Não basta mais somente o esforço de vendas, é necessário compreender o público alvo, adaptar os produtos aos anseios do mercado e manter um relacionamento que promova novas vendas, gerando receita sobre os mesmos clientes.

O Marketing passa então a um processo de planejamento e execução da concepção, estratégia de preço, promoção e distribuição de idéias, bens ou serviços, com o objetivo de criar transações comerciais que satisfaçam objetivos individuais (clientes) e organizacionais (empresa), estimulando o relacionamento pós venda. Sobre esta abordagem, entende-se que a estrutura mercadológica transpõe os limites da atuação comercial para tornar-se uma atividade de função sociocultural e de interação humana.

Richers (2000 p. 05) define Marketing como “a simples intenção de entender e atender o mercado”. Entendendo e identificando as necessidades do consumidor facilita-se o atendimento eficiente e eficaz do mesmo e a geração de vendas.

Na década de 1990, o Marketing deixa definitivamente a função única de departamento de vendas para o posto efetivo de “setor de encantamento dos clientes”, base para sucesso de qualquer empreendimento.

1.2 Serviços

Abordagens mais recentes conceituam que “serviço constitui uma transação realizada por uma empresa ou indivíduo, cujo objetivo não está associado à transferência de um bem”. Las Casas (2000 pg 15).

Kotler (2000 pg 448) faz menção a serviço com “qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível que uma parte oferece a outra e que não resulta de propriedade de nada, ligada ou não a um produto concreto.

Administrar serviços é o mesmo que vender algo que não sugere posse. Investir na prestação de serviços de qualidade fortalece a organização e a mantém na superfície. (Tsdrohl e Franzmier 1996). Gerenciar serviços é reunir meios de dar satisfação ao consumidor, tanto na pré como na pós-venda.

Os serviços têm características próprias que os diferenciam dos produtos. São intangíveis, inseparáveis, de impossível padronização e não podem ser estocados por isso devem ser administrados de maneira específica e apropriada.

Cabe a administração de serviços:

* Liderar, orientar e coordenar iniciativas de melhoria contínua.

* Promover especialização técnica e de apoio às melhorias.

* Solucionar questões relativas à qualidade.

* Conduzir a equipe à prestação de serviços que atendam as expectativas dos clientes exponencialmente.

* Desenvolver estratégias que recuperem a qualidade do serviço, quando esta desaponte o cliente.

A transformação de serviços intangíveis em benefícios concretos, através de melhores instalações e equipamentos, equipe bem treinada, preço adequado, é o que servirá de diferencial para atração e retenção de público. (kotler 2000).

BERRY E PARASURAMAN (1995) concluem que, para atacar as dificuldades peculiares de serviço e evitar falhas é necessário propagar várias atividades que eles dividem em três categorias:

1) propiciar liderança do serviço:

2) testar e retestar inteiramente o serviço;

3) erigir e alimentar uma infra-estrutura organizacional para o serviço sem erro.

A confiança do cliente é a chave para liderança em serviços. Conforme Figura 1.

1.3 Qualidade

Qualidade é a totalidade de aspectos e características de um produto ou serviço que proporcionam a satisfação de necessidades declaradas ou implícitas. Fato esse observado pelo cliente na busca de satisfazer suas necessidades ilimitáveis, diante dos recursos escassos (Kotler 1998, pg 65).

Qualidade diz respeito à conformidade do produto ou serviço com as exigências e necessidades do cliente e do mercado, equilíbrio da relação custo-benefício, valor agregado, satisfação e excelência de um produto ou serviço.

A qualidade é vista por duas ópticas distintas: a do produtor ou empresa e a do cliente final.

O produtor associa a qualidade à criação e produção do produto. A empresa precisa apurar quais são as necessidades do mercado e desenvolver estratégias em função de suprí-las. Cada quesito apontado pelo cliente como indicador de qualidade deve ser quantificado e traduzido em dados que possam ser usados como pontos de partida para a tomada de decisão.

Os clientes não avaliam a qualidade por uma única característica do produto. Há um mix de fatores influentes: funções, desempenho, design, durabilidade, layout, preço, tamanho, utilidade, tecnologia adotada, entre outros indicadores, que os consumidores utilizam como ferramenta de mensuração de qualidade. Para o cliente, a qualidade é um conceito multidimensional.

1.3.1 Mensuração da Qualidade

A empresa deve estar atenta a percepção que o cliente terá dos produtos ou serviços. É fundamental administrar as expectativas criadas pelas promessas feitas, experiência com a própria empresa ou concorrência e Marketing de rede.

Controle de qualidade são atividades referentes a mensuração da qualidade, a fim de assegurar que exigências do mercado estão sendo respeitadas e os objetivos da empresa atingidos. Para tanto, é necessário medir se os atributos do produto ou serviço vão ao encontro das necessidades dos clientes através do estabelecimento de parâmetros de medidas, ou seja, indicadores (quantitativos e qualitativos) que facilitem a tomada de decisão.

Existem organizações especializadas em coletar e trabalhar dados, transformando-os em indicadores de mercado que orientarão as empresas clientes na formação de novas estratégias para seu progresso organizacional. Com a utilização dessas informações, as empresas clientes disfrutarão de conhecimento aprofundado do negócio. Quando focadas em seu Core Business, as instituições podem explorar melhor as oportunidades, identificar pontos a serem reavaliados e preparar-se contra possíveis ameaças do mercado, tomando decisões acertivas que aumentarão a competitividade, a satisfação dos clientes e consequentemente, seus lucros

1.4 Satisfação do Cliente

Para KOTLER (1998), satisfação é o sentimento de prazer ou decepção que resulta da comparação de desempenho esperado e resultado alcançado com a utilização do produto em relação as expectativas da pessoa. Quando o resultado obtido atende as expectativas, o consumidor fica satisfeito, se as expectativas forem superadas, ele ficará encatado.

É necessário identificar o desejo do público, criar diferenciais notáveis e fazer com que essas informações cheguem ao consumidores. Para definir se o cliente está satisfeito ou não, é preciso ouvir suas necessidades e anceios.

Alguns estudiosos acreditam que a mensuração da satisfação dos clientes pode ser o diferencial de empresas bem-sucedidas em relação a outras. A empresa precisa ter esse controle por uma ou todas as razões seguintes:

* Satisfação de clientes é frequentemente equiparada à qualidade.

* O compromisso com um programa de satisfação de clientes demonstra liderança em uma categoria de negócios.

* Mensurações internas de satisfação de clientes podem ser inadequadas ou impróprias.

* Ouvindo os clientes, as empresas podem se beneficiar e passar a ser voz ativa no mercado.

* Muitos clientes não reclamam abertamente porque podem achar que nada vai ser feito.

* Um programa de satisfação de clientes é uma poderosa ferramenta para estimular a melhoria dos produtos ou serviços.

* Os concorrentes podem já ter adotado programas de satisfação de clientes bem-sucedidos (VAVRA et al, 1993, p.170).

As premissas do Marketing de procurar atender e satisfazer os desejos dos consumidores não criam necessariamente um consumidor satisfeito. Os desejos são fugazes. (ZULKE, 1997, p111). Mesmo quando atendidos em seus anceios, por suas necessidades serem ilimitadas, sempre esperam algo mais.

As empresas devem desejar sempre que o cliente fique altamente satisfeito. Pois quando seus expectativas são atendidas simplesmente dentro do esperado, ele poderá seder a qualquer oferta da concorência. Já o encamentamento cria vínculo com a marca, resultando em fidelização e propaganda de rede positiva.

CAPÍTULO 2 - Marketing de Relacionamento

Marketing de relacionamento baseia-se na construção e sustentação de relacionamento e interatividade entre o público alvo e a organização. MCKEENA (1991). É a integração com o cliente desde o projeto (baseado na necessidade do mercado), desenvolvimento (de acordo com as expectativas do consumidor) e vendas de um produto ou serviço. Esta estratégia visa estabelecer relacionamentos duradouros entre a empresa e os clientes, promovendo resultados favoráveis à organização e a satisfação da demanda.

Vavra (1993) define o pós-marketing como o processo de garantir satisfação contínua aos indivíduos ou organizações focando os clientes atuais ou os que já foram clientes, através da fidelização dos mesmos. Enquanto a equipe de marketing direto angaria novas vendas e conquista novo público, o Marketing de relacionamento identifica o cliente, se comunica com ele, conhece suas necessidades e reconhece sua fidelidade a empresa/marca criando espaço para o desenvolvimento de produtos e condições personalizados.

Até a década de 80, o diferencial entre os produtos concorrentes era a qualidade. Com as transformações organizacionais, a globalização e o advento tecnológico, a qualidade dos produtos é quase padrão, deixando o posto de principal diferencial competitivo. Estando as empresas tão próximas nos quesitos referentes ao produto final, o mix de marketing teve que ser direcionado à qualidade do relacionamento com o cliente: identificação do público alvo e suas exigências e necessidades, excelência em atendimento, criação de lealdade e manutenção do contato.

Na percepção de VAVRA (1993), a partir da perspectiva do cliente, a compra passa a ser encarada como um relacionamento, em que o mesmo sente desejo ou necessidade por uma interação contínua com a organização. Sendo assim os objetivos de Marketing devem focar na obtenção de pleno valor da duração de cada consumidor.

As empresas adotam o pós-marketing como estratégia, para que através da identificação de necessidades e da satisfação percebida pelos consumidores, consigam mantê-los e angariar novos clientes através da propaganda “boca-a-boca” positiva de seus produtos e serviços, que não gera custo algum e tem forte impacto sobre as vendas.

Para a implementação de uma estratégia de relacionamento eficaz a empresa deve identificar, diferenciar, interagir e customizar, orientada sempre para a satisfação do cliente.

Além da abordagem referente à relação comprador e vendedor e a busca de fortalecimento de relações comerciais de longo prazo, uma nova visão para o Marketing de relacionamento se apresenta nesta década: Marketing one to one. Neste conceito, os clientes devem ser tratados individualmente através de mídia direcionada e interativa.

O Marketing one to one muda radicalmente a estrutura de concorrência, incentiva o investimento em relações comerciais duradouras, permite adequação dos serviços, personalização de produtos de massa e diálogo individualizado.

É hora de redefinir o conceito de Marketing, a visão promocional padrão precisa ser abandonada em favor da abordagem baseada nas relações com o cliente e com a infra-estrutura do setor. MCKENNA, (2000).

A empresa é responsável pela relação com o cliente. Insatisfação dos clientes ou conflitos são falhas empresariais. Cabe a organização se preocupar em como facilitar a vida dos clientes. É preciso conhecer o cliente, identificar suas necessidades e solucionar seus problemas.

O pós-marketing foca no cliente e na construção de relacionamentos lucrativos e satisfatórios, visando à conquista e retenção do consumidor em longo prazo e a promoção gratuita que acompanha este processo.

2.1 Endomarketing

Endomarketing é uma ferramenta que movimenta o esforço de marketing de uma empresa a atender o seu público interno, visando aprimorar a cultura organizacional através da criação de um relacionamento positivo de prestação de serviços entre setores interno e o público externo.

A finalidade do endomarketing é promover entre funcionários e departamentos valores destinados a servir melhor o cliente.

Essa menção de cliente refere-se ao tratamento dado aos funcionários comprometidos de modo integral com os objetivos da empresa. O comprometimento implica a adesão aos valores e objetivos da empresa por meio do endomarketing e do trabalho em equipe, em um contexto marcado pela cooperação e pela integração dos vários setores da organização.

O endomarketing apóia-se em instrumentos mercadológicos. Basta às empresas aprender a considerar que sua função reside não somente na produção de bens ou serviços, mas na aquisição e retenção de clientes internos e na realização de ações que levem as pessoas a trabalharem motivadas e comprometidas com os objetivos da organização.

O endomarketing é uma ferramenta desenvolvida a partir da necessidade da administração de estimular o funcionário tornando-o cliente interno da organização. Ou seja, orientar as ações da empresa para a satisfação dos colaboradores, para que estes estejam motivados a bem servir seus clientes.

A maior preocupação do endomarketing é a comunicação. Para obter sintonia é necessária uma sincronização de idéias e ações (ferramentas), que atendem os objetivos da empresa, as necessidades dos clientes externos e contemplem as realizações dos funcionários.

2.2 A importância da comunicação interna para uma organização

Segundo Marchiori “toda organização tem um conjunto de comportamentos, saberes e saber-fazer característicos de um grupo humano entendido por alguns autores, como cultura organizacional; desta forma, os comportamentos pertinentes a uma determinada organização são adquiridos por meio de um processo de aprendizagem e transmitidos ao conjunto de seus membros. Isto necessariamente envolve comunicação. Por isso, a comunicação deve ser clara entre grupos para que se estabeleça e maximize a coordenação”.

Acultura organizacional é definida através da forma com que a empresa se comunica. É preciso criar um conjunto de valores que serão compartilhados pela organização.

A importância da comunicação interna esta nas possibilidades que ela oferece de estimular o diálogo e a troca de informações entre todos os níveis de pirâmide organizacional, na busca da qualidade das relações humanas.

Se quiserem obter sucesso, os empresários devem, antes de qualquer coisa, dirigir as atenções para as necessidades de comunicação de seus funcionários. Ao longo dos anos, os desejos e as necessidades dos funcionários e das empresas mudaram, transformando também o estilo da comunicação interna. As pessoas já não são mais meros empregados, elas tornaram-se uma importante fatia do sucesso profissional.

A comunicação interna é composta por instrumentos e ações que pela sua eficiência, transformam-se em canais oficiais de acesso ao um nível maior de informação sobre tudo o que acontece na organização.

É importante atentar que a comunicação interna cria as rotinas, interliga os processos e define mudanças, além de reproduzir a imagem e a cultura organizacional.

É fundamental que todos os níveis da empresa estejam alinhados e que as informações estejam disponíveis a todos.

Conforme o diagrama de estratégia de Macro Comunicação (Figura 2), os resultados da empresa estão diretamente ligados a forma como as informações circulam e como os colaboradores as compreendem. Comunicação de qualidade influencia muito no desempenho da organização.

Existe uma gama de instrumentos e ações de comunicação interna que podem ser criados para garantir a excelência nas relações entre funcionário e empresa. Para Brum (1998, p.91) “a possibilidade de os meios interativos e eletrônicos transformarem a comunicação entre empresas e funcionários é bastante grande. No entanto, é nas ações mais simples que o público interno encontra aquilo que procura: a informação, o reconhecimento e o estímulo necessário para um bom trabalho”.

A função do marketing interno é mostrar aos funcionários a importância de proporcionar ao cliente melhoria contínua na qualidade de produtos e serviços, com produtividade e incentivo, criando um ambiente favorável a todos. Bekin (1995, p.7) afirma que “é um ambiente que se cria a partir do momento em que todos aqueles que formam a empresa se comprometem numa ação marcada por valores de cooperação rumo ao objetivo final: satisfazer o cliente, dando-lhe a qualidade esperada”.

Para chegar a este resultado, é fundamental renovar a concepção de marketing como, uma atividade isolada. É preciso que a realidade do marketing esteja presente na empresa de ponta a ponta do departamento de finanças ao departamento de vendas, do desenvolvimento do produto aos recursos humanos. Só assim todos poderão compreender a necessidade de ações orientadas para o cliente como estratégia final da empresa.

2.3 Lealdade e Retenção do Cliente

Atualmente é mais difícil de agradar os clientes. Eles estão mais informados, a concorrência é mais acirrada e por isso a clientela em geral está mais exigente. Os clientes maximizam valor, e sempre comprarão das empresas que lhe oferecerem maiores benefícios em detrimento aos custos de aquisição de determinado produto ou seviço.

Apesar da consciência das condições competitivas do mercado, muitas empresas ainda perdem clientes, pois se dedicam mais a conquista de novos consumidores do que à administração do relacionamento com os clientes que já possui. Talvez ignorando que o processo de retenção tem menor custo do que atrair público.

As empresas precisam atentar para o percentual de clientes perdidos, pois essa perda prejudica os seus lucros.

O caminho mais curto para a retenção de clientes é a satisfação. O consumidor será menos sensível as investidas da concorrência se sentir satisfeito com os produtos ou serviços dos quais dispõe.

Satisfação consiste na sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação do desempenho percebido de um produto ou serviço com as expectativas do cliente (KOTLER, 2000).

Segundo DIAS (2003), FIDELIDADE é uma atitude favorável em relação a uma determinada marca, gerada a partir da percepção resultante de sucessivas experiências positivas com a marca, levando à repetição da compra e à indicação da marca para outros clientes.

Dias (2003), concluiu que existem níveis de lealdade percorridos em uma dada seqüência por ele denominada de Escada de Lealdade - Figura 3.

Conforme a figura 3, o processo de fidelização dos clientes segue uma escala gradativa. E a confiança na empresa deve amparar este relacionamento, para que este não se rompa em nenhuma etapa.

Grande parte dos clientes, conforme a figura 4, não estreita níveis de relacionamento com o fornecedor, porém conforme aumenta seu grau de satisfação, o nível de fidelidade e comprometimento aumenta.

2.4 O Posicionamento das empresas e a Estratégia de Fidelização

O advento tecnológico acaba por igualar as empresas, que tem se organizado para superar problemas técnicos a fim de agregar valor aos seus produtos e serviços, através de uma proposta de marketing com foco total no cliente.

Atualmente, muitas as empresas já reconheceram a transformação de clientes esporádicos em parceiros habituais, é o principal desafio encontrado na relação de consumo. O objetivo de toda empresa é estabelecer-se no mercado como uma marca forte e atrativos inovadores que chamem a atenção do cliente.

O processo de fidelização não deve ser analisado na pré-venda ou na venda em si. O cliente procura diferencial na pós-venda, baseado na satisfação de suas pretensões.

Para tanto, faz-se imprescindível a obtenção de informações a respeito do cliente, criando conexão entre o ele a empresa, a fim de atender satisfatoriamente suas necessidades intrínsecas e supri-las com excelência. O estreitamento das relações entre as duas partes das transações é de extrema importância, fazendo-se necessário um canal de comunicação direto entre empresa e cliente.

É indispensável que o investimento em um processo de fidelização eficiente, tornando todas as modalidades de clientes em apenas uma, a que interessa a empresa, o chamado cliente defensor[1]

É necessário investir em um projeto de fidelização que contribua com a construção de um relacionamento duradouro com cliente através de serviços ou produtos com os mais altos padrões de qualidade, e a criação uma relação personalíssima.

“Quanto mais o cliente disser à empresa o que necessita e for atendido, mais comprometido ficará com ela, mesmo que um concorrente ofereça um produto similar” (Peppers, 2000).

2.5 As relações entre Satisfação e Retenção de Clientes

A maioria dos consumidores pressupõe que terá um padrão de vida razoavelmente confortável e não está mais satisfeita com produtos padronizados vendidos a preços razoáveis. Nos mercados de consumo, todas as pessoas esperam que a qualidade do produto se aproxime a perfeição, em conjunto com um serviço ao cliente rápido e receptivo (LOW; KALAFUT, 2003).

É necessário compreender a distinção dos conceitos de satisfação e retenção. A satisfação é um estado temporal onde a experiência repetida de utilização reflete como o produto ou serviço atende os seus propósitos. Já a retenção conceitua-se como estado de preferência adquirido em determinado ponto da relação (OLIVER, 1999).

A experiência do cliente com a instituição começa com conhecimento de ofertas, passa pela compra, suporte técnico, financeiro, ou outro departamento da empresa. Se em algum momento dessa relação for insatisfatório, haverá poucas chances dele se tornar assíduo ou promotor da organização.

O compromisso da empresa com a satisfação contínua do cliente serve como base de sustentação para um relacionamento comercial fiel e duradouro. A retenção dos clientes é um indicador muito mais preciso da qualidade dos produtos e serviços e da satisfação dos clientes com os mesmos. Os lucros a longo prazo com relações estreitas com os clientes são muito mais generosos que as recompensas a curto prazo com vendas esporádicas, principalmente se compararmos os esforços de Marketing destinados a conquistar novos clientes com os investimentos para manter os já existentes. A lealdade dos clientes é uma vantagem competitiva sustentável e não onerosa para a instituição.

A chave para a fidelidade a longo prazo é expandir valor para o cliente com base na sua definição individual de valor. (conforme texto de Thomas O. Jones - anexo 2).

Os programas de criação de valor devem corresponder às necessidades específicas de cada cliente, visando maximizar a probabilidade do cliente retornar para futuras compras e consumir ainda mais e minimizar a probabilidade de que ele mude para o concorrente (RUST; ZEITHAML; LEMON, 2001).

A satisfação dos clientes está condicionada a qualidade dos produtos ou serviços prestados. O processo de fidelização do cliente não terá êxito se este não estiver satisfeito, encantado com a empresa. É necessário criar parcerias éticas e confiáveis que sejam vantajosas para ambas as partes.

Clientes retidos, entretanto, podem não significar clientes rentáveis. Investimentos efetuados para ampliar a satisfação e a retenção podem não levar necessariamente a um efeito positivo na rentabilidade proporcionada por esses clientes (KAMAKURA; ROSA, 2002).

2.6 A Retenção gerando Rentabilidade

As estratégias de retenção nem sempre atingem somente os clientes mais rentáveis. É preciso orientar as estratégias em função dos clientes mais rentáveis para que haja aumento do retorno financeiro e isolamento dos clientes que gerem prejuízo para renegociação de pendências e na recolocação do cliente na carteira.

Reichheld e Kenny não conseguiram mensurar com exatidão o valor da retenção dos clientes, mas apontam indicadores importantes para a economia e a rentabilidade da empresa:

* Os investimentos para a aquisição de novos clientes ocorrem apenas no primeiro ano, fazendo com que quanto mais longo o relacionamento, menor a amortização do custo de aquisição do cliente.

* O custo de manutenção de um cliente é relativamente fixo.

* Os clientes antigos atuam como referências ativas e gratuitas para familiares e amigos, atraindo novos clientes.

* Os clientes antigos expandem seu relacionamento e adquirem mais produtos e serviços.

Ainda que nem todos os clientes sejam lucrativos, é necessário reconhecer que a lealdade contribui significativamente para o crescimento exponencial da rentabilidade da empresa.

2.7 Mensuração da Satisfação e da Retenção

A maioria das empresas mede seus resultados somente através do retorno financeiro, ignorando a importância da satisfação dos clientes e da manutenção dos mesmos. Esta postura concentrada nos lucros impede o direcionamento das estratégias em construção de relacionamentos verdadeiramente lucrativos.

Os questionários utilizados para mensurar retenção e satisfação devem ser preparados corretamente, estabelecendo uma boa maneira de se registrar e compilar as respostas. Para que um instrumento de coleta de dados tenha utilidade, a forma de se registrar as respostas deve ser simples e livre de ambigüidades como a pergunta a ela relacionada. A escala deve fazer sentido para os que interpretarão os resultados e serão responsáveis pela tomada de ações correspondentes. A categorização correta irá dividir os clientes em grupos críticos que precisem de atenção especial. Contudo a maioria das empresas não consegue definir o que é lealdade, muito menos mensurá-la ou gerenciá-la (REICHHELD, 2006).

A avaliação do relacionamento de um cliente com a empresa inclui todos os momentos de sua relação com ela, cada experiência e toda carga de emoções e percepções de seu atendimento.

2.8 A Criação de Valor para o Aumento da Rentabilidade

Uma empresa se torna mais lucrativa ao encantar seus clientes a ponto destes voltarem para comprar mais e encorajarem seus contatos a negociar com ela através de referências ativas plenas e entusiasmadas. Clientes satisfeitos se tornam parte do Departamento de Marketing de uma empresa.

Para que os clientes sintam-se satisfeitos o suficiente para fazerem uma recomendação pessoal de uma empresa é preciso que esta ofereça superioridade nos valores mais importantes para eles: preço, qualidade, funcionalidade, facilidade, excelência em atendimento e serviços agregados, entre outros. Os clientes devem sentir-se bem em seu relacionamento com a empresa. Eles devem estar seguros de que são conhecidos, compreendidos, valorizados, ouvidos e de que a empresa compartilha de seus princípios e necessidades.

Familiaridade com o cliente, Marketing individualizado e valor do cliente confirmam sua importância para as organizações (LOW; KALAFUT, 2003). Os clientes precisam sentir-se parte da organização e sentir que a empresa reconhece nele o fundamento de seus trabalhos.

Criar valor para o cliente é fazer que todos os aspectos que ele julgar importante sejam ferramentas mercadológicas do cotidiano da empresa. É fazer o que o cliente quer para que ele gere o que a empresa espera: lucro.

CAPÍTULO 3 - Marketing Hospitalar - Cenário

Hospital é uma organização médica e social, cuja função básica é proporcionar assistência à população, seja ela, médica integral, curativa e preventiva, sob qualquer regime de atendimento, bem como encaminhar pacientes, devendo supervisionar e orientar estabelecimentos de saúde (MIRSHAWKA, 1994).

Durante muito tempo as atividades de marketing no setor de saúde foram vistas com reserva. A corporação médica sempre se posicionou conservadora quanto à oferta e a promoção de seus serviços [2].

A resistência à gestão mercadológica se dá devido à idéia limitada de Marketing como simples instrumento de Propaganda. Atualmente, empresas de assistência a saúde têm ampliado sua visão e reconhecido nos conceitos de Marketing à solução para o objetivo de toda organização: a retenção do cliente, pois ele é o elo de entrada de lucro na organização.

No mundo dos negócios surge a cada instante um novo desafio. A empresa que não estiver preparada para sofrer pressão interna e externa sucumbirá à primeira turbulência do mercado. Elementos externos como mudanças das normas regulamentadoras, oscilações da economia e incertezas do mercado têm impulsionado as instituições de saúde a buscar ferramentas mais dinâmicas e eficazes de sobrevivência.

A administração moderna tem como princípio se valer de técnicas que conduzam à organização a eficácia global, cabendo aos gestores, maximizar os lucros, minimizando riscos. Isso somente será possível se a instituição estiver munida de abordagens que possam criar vantagem competitiva que ressalte seus benefícios e diferenciais, neutralizando a concorrência e diminuindo seus pontos fracos, chegando a convertê-los em potencialidades.

A administração hospitalar deve romper o paradigma de que hospitais são entidades fechadas e conservadoras. O objetivo é inovar dando dinamismo e sinergia às atividades através de um estilo gerencial aberto e competitivo. A função do marketing é dedicar-se a construção da imagem da organização e agregar valor ao cliente, que se sentindo suprido em suas necessidades, toma a instituição como de sua preferência, gerando receita para o hospital.

Borba (1989) entende que o hospital é a empresa com a mais nobre função social e compete-lhe a obrigatoriedade de ser eficaz e eficiente para proporcionar bons serviços à comunidade. Baseado nesta postura, independente das condições restritivas do mercado, espera-se dessasinstituiçõeso simples cumprimento do direito à saúde.

3.1 Mix do Marketing Hospitalar

A atividade mercadológica baseia-se no conceito dos 4 P's. Considerando esta abordagem temos para serviços de saúde:

Produto: qualidade percebida nos serviços e na assistência médico-hospitalar.

Preço: custo dos serviços e sua compatibilidade com as condições do mercado.

Pontos de Distribuição: tipos de hospitais, instalações, condições ergonômicas, conforto, acesso.

Propaganda: imagem da empresa.

Sobre esses princípios se organizará o planejamento da instituição.

3.2 Ferramentas para identificação de falhas nos processos

Buscando excelência na prestação de serviços hospitalares foram desenvolvidas ferramentas que auxiliam as instituições a identificar falhas nos processos:

Pesquisa de satisfação: Consiste em um questionário aplicado aos pacientes, onde que serão avaliados os serviços prestados, estrutura da instituição e o relacionamento cliente-empresa, através dos funcionários. O objetivo é identificar pontos a serem redirecionados.

Redução de custos: Consiste na aplicação de uma estratégia de redução de gastos supérfluos, reinvestindo as economias geradas em benfeitorias e tecnologia que favoreçam tantos os pacientes quanto os colaboradores.

Criação de times de processo: São equipes que, dentro de suas áreas de atuação, identificam pontos de desvio nos processos, pois estão diretamente ligados as rotinas do departamento. Ao participarem da evolução do processo, estes adquirem conscientização da necessidade da melhoria continua.

Treinamento e Motivação dos profissionais: Investimento veemente em capacitação e orientação dos profissionais, a fim de alcançar o patamar de referência em prestação de assistência médico-hospitalar, evitando os desvios de processo por falha humana. Para aumentar o nível de motivação dos colaboradores, algumas instituições oferecem benefícios aos mesmos, visando seu comprometimento e o alcance de sua função social.

Parcerias: O estabelecimento de parcerias entre os hospitais e empresas terceirizadas para a prestação de serviços de laboratório, convênio, estacionamento, alimentação, segurança, entre outros. Essas parcerias almejam, na maioria das vezes, tirar da instituição os encargos financeiros e a responsabilidade administrativa sobre funções que não são seu core business. Estas atividades serão desempenhadas por empresas especializadas e em contrapartida o estabelecimento terá condições de focar suas atenções na promoção do bem estar do paciente durante sua estadia.

3.3 Qualidade em serviços hospitalares

Em um ambiente competitivo, o sucesso das empresas de saúde depende de sua habilidade para tomar decisões. Essas decisões requerem sistemas de informações gerenciais que combinem resultados clínicos, desempenho financeiro e a percepção de qualidade do serviço por parte do cliente (OLIVER, 1994).

O conceito de qualidade na saúde deve ser visto como aspecto principal para o alcance das expectativas do cliente/paciente buscando sua completa satisfação.

A procura da qualidade nos serviços relacionados à saúde tornou-se indispensável, tanto no aspecto técnico como no âmbito no social. Os serviços postos à disposição da sociedade são cada vez mais alvo de questionamento, principalmente quanto à exigibilidade de melhor atendimento ao público. Tais exigências contribuíram para a criação de normas e ferramentas de avaliação e controle da qualidade na assistência a saúde.

O cliente é peça fundamental no funcionamento e organização de um hospital, sua avaliação é deve direcionar as estratégias da empresa. Através da mensuração de dados fornecidos pelo paciente é possível identificar as forças e as fraquezas da instituição e definir pontos a serem reestruturados. Conforme anexo1, as empresas de saúde tem se preocupado em avaliar como o cliente percebe seus serviços. Porém, recolher dados não basta. É indispensável, mensurá-los e extrair deles informações estratégicas que possibilitem a tomada de decisões.

Atendimento e cortesia dos médicos, enfermagem e funcionários, rapidez e desburocratização dos processos, limpeza, segurança, manutenção, conforto e condições do ambiente, flexibilidade dos horários, serviços hospitalares (exames, nutrição, recepção), status, preço, entre outros são fatores que influenciam a imagem que o paciente terá da instituição.

Avaliando a elevação dos custos, pode-se considerar que há opções de decisões criativas que não gerariam nenhum ônus a instituição ou comprometeriam seus processos. Os hospitais, além dos interesses financeiros, devem voltar seus olhos ao cumprimento de sua função social, oferecer assistência de qualidade, preço justo, e foco na satisfação plena de seus consumidores.

Para a função social da instituição de saúde ser desempenhada com sucesso é fundamental que sejam oferecidos processos humanizados, tendo em vista que o cliente está usufruído de seus serviços por encontrar-se debilitado, necessitando de atenção, cortesia e ética profissional. Isso somente será possível com o encurtamento da distância entre o cliente e seus familiares (potenciais clientes) e o hospital (colaboradores executantes) que lhe presta o atendimento. Freqüentemente a falta desses precedentes leva o paciente a buscar outros profissionais e serviços por reprovação da capacidade técnica e ou por constatarem que a instituição ou seus colaboradores não podem oferecer humanização e respeito em seus atendimentos.

Propõem-se aqui que, além de tratar as fragilidades humanas, o hospital possa ampliar a satisfação de seus pacientes. Dessa maneira a sutura, o gesso ou a intervenção cirúrgica podem se aliadas a um tratamento diferenciado, fruto de decisões mercadológicas, através de instalações aconchegantes, ambientes agradáveis e alimentação bem orientada[3].

O desenvolvimento lucrativo de um cliente das organizações que lidam com a saúde, está relacionado com o seu bem estar. Com a possibilidade de melhoria de vida, de conquista de um estado saudável para um convívio melhor com a sociedade. É disso que o Marketing trata: o relacionamento de cada integrante no hospital com o público. O marketing busca entender o cliente e satisfazer as suas vontades. Busca fazer com que o vigilante, recepcionista, atendente de portaria, enfermeiro ou médico, todos estejam preocupados com o bem estar do cliente-paciente. Os momentos que o cliente passar no hospital precisam ser os melhores a medida do possível. Isso envolve psicologia no trato tanto com os pacientes quanto com os familiares. É preciso retirar completamente a idéia de que o Marketing é algo que pensa exclusivamente no lucro da empresa. O lucro é preciso para que a empresa continue viva, mas o Marketing se preocupa com os clientes para que eles dêem lucro. Uma empresa não funciona sem clientes, assim como um hospital não funciona sem pacientes-clientes.O cliente precisa estar satisfeito para querer retornar. É preciso entender que o paciente como um propagador dos serviços prestador pelo hospital.[4].

3.4 Criando diferencial para o Cliente em Serviços Hospitalares

O avanço tecnológico força mudanças de estratégias em todos os setores da sociedade, inclusive na área hospitalar. As instituições têm que se modernizar não apenas na parte física ou de equipamentos, mas principalmente, na questão da humanização no atendimento

A renovação é necessária para que, aquele que busca o atendimento, seja recebido de maneira coerente à sua condição, elevando sua auto-estima e tornando sua estadia no hospital confortável e o menos desgastante possível.

Os serviços de internação devem, não só beneficiar o paciente, mas também seus familiares, acompanhantes e visitantes precisam de atendimento cortês e preciso.

Adaptar um hospital para o atendimento de excelência exige uma série de procedimentos, pois cada cliente tem uma necessidade impar. E sua dor, por menor que seja, é para ele, insuportável e urgente. Por isso, humanização e bom atendimento são fundamentais para proporcionar ao cliente de saúde, estadia mais agradável e recuperação breve e plena.

Ciência e tecnologia não bastam para excelência em atendimento hospitalar, toda a equipe deve estar envolvida e comprometida com o processo de satisfação do cliente. Os funcionários do atendimento devem ser prestativos e atenciosos, a limpeza, manutenção e serviço de copa precisam ser impecáveis, o serviço de nutrição, apesar de cada cliente ter diferentes necessidades nutricionais, com restrições de alimentos ou nutrientes, de acordo com sua enfermidade e preferências alimentares, deve, respeitando as prescrições médicas, fazer adaptações ao cardápio, tornando-o agradável e desmistificando o paradigma de que comida de hospital é insossa e sem graça.

A lavanderia deve oferecer roupas impecavelmente limpas. A distribuição da rouparia deve funcionar funciona como uma ilha de produção. Independente de estes serviços serem terceirizados, eles precisam trabalhar em sincronia com o serviço de camareiras, responsáveis pela arrumação das acomodações.

O cliente quer ciência e tecnologia a seu dispor, além de conforto e segurança. Em seu período de internação, o paciente não pode perder o contato com o mundo, seja através das visitas, telefone, aparelho de TV. Ele não quer ficar alheio. Por isso se faz necessária uma apresentação na entrada do cliente e/ou acompanhante das acomodações, esclarecendo dúvidas, além das visitas diárias.

O SAC - Serviço de Apoio ao Cliente tem como objetivo é contribuir para o aperfeiçoamento do relacionamento cliente e instituição. Através da identificação de falhas nos processos e criação estratégias de melhoria que contribuam positivamente com a recuperação dos pacientes e qualidade de vida durante sua estadia.

3.5 Foco no Cliente em Organização Hospitalar

Ao colocar em prática o Marketing de Relacionamento, a empresa hospitalar deve abandonar sua postura focada no mercado e assumir como nova estratégia. É fácil dizer que “os nossos clientes são os ativos mais importantes que possuímos”, mas orientar todos a atuarem de forma que a continuidade das relações com os clientes seja duradoura, não. O nível de comprometimento de todos os envolvidos deve ser alto e a dedicação de cada um é fundamental neste processo longo e contínuo.

A Instituição Hospitalar geralmente tem duas categorias de clientes usuários: clientes vinculados ao SUS e clientes vinculados a outros convênios e particulares. A identificação das necessidades dos segmentos de clientes e do mercado deve ser clara e objetiva, possibilitando sua identificação, a padronização dos procedimentos por grupos e individualização nesses grupos, além de se atender a evolução tecnológica exigida pelo setor.

A principal ferramenta de segmentação é o sistema de informações, que disponibiliza dados importantes pertinentes aos pacientes, que facilitarão o processo de personalização do atendimento. Essas informações permitem identificar oportunidades de negócios, em especial, com pacientes particulares e de convênios. Clientes desse segmento deverão ser visitados e/ou consultados regularmente, e assistidos diferencialmente em suas necessidades

Ouvir o cliente é um fator essencial na identificação de seus desejos e necessidades. Saber ouvir o cliente é fundamental para o planejamento e implementação objetiva e personalizada do seu atendimento, pois possibilita a identificação de aspectos significativos para o próprio cliente. Os atributos mais valorizados pelos clientes: pacientes, familiares e acompanhantes, devem ser pesquisados sistematicamente para se obter um indicador específico que permita trabalhar a sua fidelização à Instituição.

Quanto à apuração e avaliação de Indicadores relativos à retenção e reclamações dos clientes e de desempenho da organização junto à clientela, o Hospital deve monitorar sistematicamente esses indicadores, especialmente quanto à retenção de clientes, suas reclamações, sugestões, elogios e críticas praticando efetivamente o Marketing de Relacionamento direto e institucionalizado. A fidelização dos clientes deve ser pesquisada e monitorada de forma constante, através de instrumentos de pesquisa de satisfação, pesquisa de retornos, “pesquisa de lembrança - recall”, pesquisa de indicação para amigos e conhecidos, pesquisas sobre o conceito quanto à qualidade, analisadas mensalmente. As reclamações devem ser tratadas diretamente pelas áreas de atendimento de clientes e pelo setor de Ouvidoria, mas de forma planejada de “Tratamento de reclamações, opiniões e sugestões de clientes”[5].

As reclamações ou sugestões recebidas devem subsidiar as melhorias. Nas unidades de internação, por exemplo, a implantação de rotina de verificação das acomodações antes do ingresso dos pacientes, através de check-list específico, reduzirá o consideravelmente o nível de insatisfação com os serviços de hotelaria.

As instituições devem registrar as críticas e elogios recebidos e desenvolver um plano de resposta as mesmas, sob orientação do departamento de Ouvidoria. A Avaliação da satisfação dos clientes é um instrumento essencial para o conhecimento de todos os segmentos, através de pesquisas padronizadas. A análise dos resultados das pesquisas identificará os motivos de insatisfação dos clientes, e possibilitará a implantação de ações corretivas e preventivas, qualificando o relacionamento e aumentando o grau de satisfação e de fidelização do cliente, além de identificar oportunidades de negócio.

O desenvolvimento de ações de marketing focadas no cliente é o primeiro passo para o desenvolvimento do marketing social para o marketing de relacionamento, de forma que sejam desenvolvidas ações de gestão centradas nos clientes[6]

CONCLUSÃO

Muitas empresas fundamentam suas estratégias de marketing na captação compulsiva. Esquecendo-se de estabelecer relacionamento com os clientes captados. A postura ideal é gerenciar adequadamente os clientes já conquistados, não despendendo recursos desnecessários onde o valor potencial é escasso e a rentabilidade reduzida ou nula.

O Marketing hospitalar deve construir a imagem da instituição fazendo com que ela seja projetada de modo coerente com a sua identidade e finalidade, em prol da assistência à saúde e da dedicação ao paciente e a sua plena recuperação.

O compromisso da empresa deve ir além da satisfação do cliente/paciente. É necessária a busca da melhoria contínua dos processos e geração de resultados positivos para a organização.

O Marketing de relacionamento é uma ferramenta gerencial, onde o cliente e os parceiros são os destinatários de todo processo, com melhoria acentuada para a sociedade, sendo acima de tudo um fator de agregação de valor social para a organização e um diferencial de excelência altamente competitiva.[7].

A busca por excelência nos serviços hospitalares exige um posicionamento de marca ético, dedicado à saúde e à promoção do bem estar do paciente, investimento em tecnologia avançada e no aperfeiçoamento contínuo dos recursos humanos e dos serviços agregados.

Empresas de assistência a saúde dependem da força de trabalho de profissionais altamente qualificados, pois a maior parte de sua capacidade de gerar satisfação aos seus clientes está ligada aos conhecimentos, habilidades e atitudes de seus colaboradores. A utilização do endomarketing como ferramenta gerencial orienta a empresa para a importância da satisfação dos colaboradores, que se sentirão mais motivados a servir bem os clientes.

É fundamental entender que o hospital é uma empresa que deve focar nos clientes (Foco no cliente: Estratégia de fidelização, Cristina Moutella - anexo 3[8]) e inovar para sempre satisfazê-los e torná-los rentáveis.

O processo de fidelização do cliente começa quando a empresa como um todo entende que excelência em atendimento e superação de expectativas deve ser rotina e não exceção. É necessário construir clientes, além de criar produtos ou oferecer serviços, através da maximização do valor, e minimização dos riscos e custos. Isto é, entender a necessidade do cliente e supri-la ao menor custo possível.

Muitas empresas sofrem com a alta rotatividade de clientes. Após a captação de um cliente, a empresa deve trabalhar o seu perfil e identificar suas necessidades e criar um elo de valor ao longo do tempo.

Chave para reter um cliente e a sua satisfação. Tornar agradável a estadia do cliente em seu período de internação faz dele um promotor positivo da instituição. Se ele precisar novamente de um hospital ou tiver que indicar algum, certamente se lembrará onde foi bem atendido.

Em organizações de saúde, a qualidade é a principal condição para a satisfação dos clientes. Muitas organizações tentam mensurar a satisfação dos clientes através de pesquisas mercadológicas. Com a mensuração dos dados é possível identificar potencialidades e pontos a serem reestruturados. Se os resultados não forem avaliados, as sugestões não forem aceitas, dentro do possível, e atitudes de melhoria não forem implantadas e divulgadas, o cliente sentirá que suas necessidades são ignoradas e procurará a concorrência. Mas se perceber que foi atendido reconhecerá que é importante para a empresa e voltará e dará mais sugestões de melhoria e a empresa crescerá com elas.

Essa troca de informações, a preocupação com o restabelecimento do paciente após a alta, o conhecimento de seu histórico e rotinas, cria um vinculo de fidelidade com a empresa. A saúde é algo frágil, e todo paciente se sente mais confortável se tratando sempre com a mesma equipe, pois já conhece seus serviços e ela o conhece também. Esse tipo de relacionamento, ao ser firmado, dificilmente será rompido. È uma relação comercial de confiança, que deve ser zelada pela empresa, pois pode lhe gerar lucro, tanto com o próprio cliente, quanto com os novos clientes a quem ele indicará os serviços.

A finalidade do Marketing de Relacionamento em uma instituição hospitalar é diagnosticar formas de adaptar seus recursos e objetivos às oportunidades do mercado potencial, criando vínculos com o paciente para que ele se sinta parte da empresa, foco de seus esforços e saia sempre satisfeito todas as vezes que necessitar de atendimento. O profissional do marketing em saúde precisa contribuir efetivamente com o êxito mercadológico da empresa, garantindo que os produtos e serviços oferecidos mantenham sua fidelidade à sua demanda principal: a vida.

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Fidelização de clientes - Medindo, gerenciando e criando valor - Disponível em: www.institutomvc.com.br - Acesso em 11/11/09 - 14:30h - ANEXO 2

Figura Estratégia Macro de Comunicação Interna - Disponível em: http://www.aberje.com.br/novo/imagens/hn/rj_ce_embraer.pdf - Acesso em 06/11/09 - 18:00h

Foco no cliente: Estratégia de fidelização - Disponível em: http://www.iis.com.br/~moutella - Acesso em 11/11/09 - 16:00h - ANEXO 3

Marketing e saúde ano 1 - nº3 - 20 de maio de 2003 pág. 2. Disponível em: http://www.marketingemsaude.com.br - Acesso em:18/07/2009 - 8:45h.

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Nilson Maranhao Moreira, Um Hospital Precisa de Marketing? Disponível em: http://www.webartigos.com/articles/9081/1/um-hospital-precisa-de-marketing/pagina1.html - Acesso em: 03/10/09 - 10:00h.

Valdir Ribeiro Borba, - FOCO NO CLIENTE EM ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR. Disponível em:

- http://www.clicsaude.com.br/pub/materiaview.asp?cod_materia=188 - Acesso em: 08/11/09 - 19:00h

Valdir Ribeiro Borba, Redes de atendimento, gestão e serviços. Disponível em: http://www.saudebusinessweb.com.br/noticias/index.asp?cod=60155, - Acesso em: 03/10/09 - 11:40h

Autor do Livro: Putting The Service Chain to Work - HBR

Se clientes satisfeitos são a alma de qualquer negócio bem-sucedido, clientes fiéis são essenciais para a sustentação da liderança no negócio. Mas como uma empresa evolui de clientes meramente satisfeitos para clientes absolutamente fiéis?

Muitas empresas acreditam que fornecer produtos e serviços continuamente melhorados, a preços competitivos, seja o suficiente. Outras vão mais além, proporcionando programas de benefícios para usuários freqüentes e descontos preferenciais. Mas nada disso aumenta significativamente a fidelidade do cliente a longo prazo. Por quê? Por que a maioria desses enfoques não está centrada no cliente individual e na sua definição individual de valor. Em vez disso, tratam os clientes como uma grande massa sem muita diferenciação.

A chave para a fidelidade a longo prazo é expandir valor para o cliente com base na sua definição individual de valor. Essa definição pode variar muito de um cliente (por exemplo, descontos no preço) para outro (por exemplo, atenção pessoal) e ainda para outro (por exemplo, acesso a informações).

As empresas bem-sucedidas em manter altos níveis de fidelização de clientes nos apresentam algumas lições importantes sobre a fidelização de clientes:

* Um bom produto ou serviço será sempre a base para o desenvolvimento da fidelidade do cliente. Sem ele, nenhum programa para fortalecer o relacionamento de uma empresa com seus clientes será bem-sucedido.

* As empresas devem desenvolver produtos e serviços personalizados de acordo com o que os clientes individuais querem e não de acordo com o que as empresas estão atualmente preparadas para oferecer ou de acordo com aquilo que acham que os clientes querem.

* Desenvolver a fidelidade do cliente deve ser um compromisso de toda a empresa. Todas as atividades da organização devem servir ao objetivo de criar valor para o cliente.

* Reunir informações sobre os clientes não é tudo. Por mais sofisticada que seja, a tecnologia da informação é simplesmente um instrumento para melhorar a qualidade do produto e do serviço para atender às necessidades individuais dos clientes.

* O impacto econômico do foco de uma empresa na fidelidade do cliente torna-se evidente apenas após um longo período de tempo. Portanto, a avaliação a longo prazo do comportamento do cliente é essencial para se compreender o retorno sobre o investimento em iniciativas de fidelização. Sem avaliação, uma empresa pode perder prematuramente o seu foco na fidelidade do cliente.

* Nunca perca de vista as atividades dos seus concorrentes..

Questões-chave para você responder:

* Como a sua empresa poderia identificar os seus melhores clientes?

* Qual é o principal valor do produto ou serviço de sua empresa para o cliente?

* Que outras opções os seus clientes têm, dentro e fora do seu setor, para obter este valor?

* Quais deveriam ser os limites de seus serviços?

* Quais são as oportunidades de que sua organização dispõe para captar informações sobre seus clientes?

* Como a sua organização poderia usar essas informações para fornecer produtos e serviços melhores, talhados para as necessidades individuais do cliente?

* Que inconvenientes o cliente tem ao fazer negócios com a sua empresa?

* Quais medidas a sua organização poderia tomar para começar a reduzir os inconvenientes e expandir o valor?

A partir das respostas a essas perguntas, você poderá iniciar o processo de conduzir sua organização a tornar a fidelização de clientes parte integrante de sua missão.

ANEXO 3

Foco no cliente: Estratégia de fidelização

Anexo 3 Foco no cliente: Estratégia de fidelização

Por Cristina Moutella

A estratégia de fidelização de clientes não pode estar calcada apenas em "programas de fidelidade". Iniciativas de marketing, muitas vezes, são esforços isolados de fidelização, o que não é suficiente. Antes de tudo, toda a empresa deve estar preparada para garantir os produtos, os serviços e o atendimento em todos os canais de comunicação. Isso é fidelização estratégica: o esforço de habilitar toda a empresa para reter seus clientes ao longo do tempo. Os programas de fidelidade são ações de fidelização tática, visando incrementar o valor dos negócios proporcionados por cada cliente, direcionando os esforços para os segmentos mais importantes da carteira de clientes.

A fidelização deve ser um compromisso de toda a empresa. Promover o relacionamento com seus clientes deve fazer parte de sua cultura e de sua missão. Reter e fidelizar clientes deve ser encarado como fator de sobrevivência.

Fidelizar não é gerenciar produtos, mas clientes. Empresas que, em todos os níveis, não estão preparadas para o relacionamento com seus clientes, os vê como adversários. Sem domínio da situação, desconfiam dos clientes e geram desentendimentos.

Por que isso ocorre?

§ os funcionários não têm acesso às informações

§ os funcionários não possuem autonomia para tomar decisões que resolvam os problemas dos clientes

§ os funcionários não são motivados a tomar decisões em favor do cliente

§ não existe um ambiente propício para a colaboração do cliente

§ não há comprometimento dos funcionários no relacionamento com os clientes

§ não há interesse dos funcionários na satisfação dos clientes

Quantas vezes já não ouvimos respostas como "o senhor vai ter que ligar para um outro número", "não é com o nosso departamento", "infelizmente eu não posso fazer nada" ou "eu sou só o gerente"?

Se um funcionário acredita ser "somente o gerente", então também vê o cliente como "somente um cliente". Essas situações parecem absurdas, mas a responsabilidade não é somente dos funcionários. Eles não foram treinados para ver o cliente como a garantia de seu salário no final do mês, muito menos para recebê-lo como influenciador direto da sobrevivência e do sucesso da empresa.

Mas os funcionários desejam fazer tudo direito e pensam que estão fazendo, já que assim foram estabelecidas suas regras (ou nenhuma regra) de relacionamento com os clientes. As empresas que receiam dar a seus funcionários autonomia de decisão, não têm confiança em sua capacidade de decidir com responsabilidade e ponderação. Mas é nos "momentos da verdade " (qualquer momento em que um funcionário de uma empresa entra em contato com um cliente) que o papel dos funcionários é de extremo valor. Eles precisam ser habilitados a agir em prol do cliente, precisam ser investidos de responsabilidade e autoridade para agir como se a empresa fosse deles. E isso só se consegue com treinamento.

Se uma empresa quer garantir a fidelidade de seus clientes, precisa valorizar e fidelizar seus clientes internos. Os funcionários devem estar totalmente conscientes, envolvidos e integrados com os valores da empresa e do cliente. Precisam ouvir seus clientes com atenção e respeito e ter autonomia e responsabilidade para falar em nome da empresa. Devem ser treinados para analisar situações de conflito e tomar decisões em favor dos clientes.

Segundo pesquisa da Fórum Corporation, 14% dos clientes que deixam de freqüentar empresas de serviços o fazem por estarem insatisfeitos com a qualidade do que compraram, mas 2/3 se afastam porque consideram os atendentes de serviços indiferentes ou pouco dispostos a ajudar.

A inovação de uma empresa depende dos riscos assumidos por seus funcionários. Uma empresa em sintonia com seus clientes, ousa, inova e não tem medo de ser diferente.

Programas de capacitação e motivação de funcionários, principalmente aqueles que se relacionam diretamente com os clientes, são imprescindíveis para a fidelização. Quando um cliente entra em contato com um funcionário da empresa, sua percepção é de que está falando com a empresa e não com o funcionário. O cliente espera que o funcionário se comporte em nome da empresa, não como alguém que não é comprometido com o que faz.

Se toda a empresa não estiver empenhada em identificar e construir relacionamentos estratégicos, os funcionários também não se empenharão. Um time é fundamental para produzir resultados.

O foco da empresa deve ser a construção de relacionamentos, tendo como compromisso o incentivo ao trabalho em grupo e ao esforço do time. Em uma empresa, ninguém é uma ilha. Independentemente do tipo de serviço a ser prestado ao cliente, há sempre o envolvimento de mais de um setor da empresa. Para solucionar problemas de clientes freqüentemente estão envolvidos vários funcionários. O comprometimento deve ser de todos e o padrão de atendimento deve ser único. Se isso não ocorre, o cliente não percebe a empresa como digna de confiança. Sem confiança, está vulnerável às ações da concorrência.

Segundo Dennis Duffy, organizar internamente a empresa para focar o cliente não é um destino, mas uma viagem. E acrescento: um trabalho constante e permanente, de melhoria contínua.

ANEXO 4

As tendências da qualidade no setor de saúde.

[1] Defensor: aqueles que compram tudo o que a empresa vende e que possam eventualmente utilizar, fazendo-o de forma mais regular que na fase anterior. A diferença é que ele recomenda a empresa a terceiros, http://www.cmpcontabil.com.br/junho2005_cliente.html

[2] Marketing e saúde ano 1 - nº3 - 20 de maio de 2003 pág. 2.

[3] Patrícia Freire, www.marketing.com.br, Marketing hospitalar: um novo conceito de satisfação do cliente

[4] Nilson Maranhao Moreira, http://www.webartigos.com/articles/9081/1/um-hospital-precisa-de-marketing/pagina1.html, Um Hospital Precisa de Marketing?

[5] Valdir Ribeiro Borba - http://www.clicsaude.com.br/pub/materiaview.asp?cod_materia=188 - FOCO NO CLIENTE EM ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR

[6] Valdir Ribeiro Borba - http://www.clicsaude.com.br/pub/materiaview.asp?cod_materia=188 - FOCO NO CLIENTE EM ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR

[7] Valdir Ribeiro Borba, http://www.saudebusinessweb.com.br/noticias/index.asp?cod=60155, Redes de atendimento, gestão e serviços

[8] Cristina Moutella, http://www.iis.com.br/~moutella - Foco no cliente: Estratégia de fidelização