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1. Einleitung
1.1. Wirtschaftliche Ausgangssituation

"An der Börse sind zwei mal zwei niemals vier, sondern fünf minus eins. Man muß nur die Nerven haben, das minus eins auszuhalten.“ André Kostolany (1906 - 1999)

Dieser Ausspruch des ungarischen Börsenexperten beschreibt die aktuelle Situation der Weltwirtschaft recht treffend. Finanzkrise - „Wort des Jahres 2008“ der Gesellschaft für deutsche Sprache (GfdS)[1] - ist auch weiterhin die bestimmende Größe in den Zukunftsstrategien der Unternehmen. Seit ihrem Beginn hat sie, laut einer Studie der Asiatischen Entwicklungsbank (ADB) Anfang 2009, weltweit bereits mehr als 50 Billionen US-Dollar an Werten, durch Niedergang der Börsenkurse, Abwertung von Währungen und Verlust von Anlagevermögen, vernichtet.[2] Im Besonderen betroffen war und ist die Automobilbranche. Der weltweite Absatz von Personenkraftwagen (PKW) sank von 55,6 Mio. Einheiten im Jahr 2007 auf (prognostizierte) 47,5 Mio. 2009. In 2010 wird mit einer leichten Erholung gerechnet.[3] Am Deutlichsten war der Einbruch bei den „Big Three“, den drei großen amerikanischen Herstellern General Motors LLC[4] (GM), Ford Motor Corporation (Ford) und der Chrysler Group LLC (Chrysler). Allein auf ihrem wichtigstem Absatzmarkt, dem nordamerikanischem, setzen im Zeitraum von Ende 2007 bis Ende 2008 Ford und GM rund 30% und Chrysler mehr als 50% weniger Fahrzeuge ab.[5] Folge für die vorher bereits angeschlagenen Konzerne waren die Insolvenzen von GM und Chrysler, sowie die Verkäufe der etlicher Marken aus den drei Konzernen.[6],[7],[8] Auch die deutschen und japanischen Hersteller verzeichneten, vor allem im Premiumsegment, in den gleichen Zeiträumen Absatzeinbrüche bis zu 30%.[9] Dies hatte enorme Auswirkungen auf die Zulieferindustrie, welche Anfang 2009 einen Umsatzeinbruch von über 35% verkraften musste. Etliche Insolvenzen waren auch hier die Konsequenz. Für 2010 prognostiziert die Unternehmensberatung Oliver Wyman, trotz eine leichten Aufschwungs, 70 bis 100 weitere Insolvenzen allein in Deutschland. Der marginale Aufschwung wird für die Zulieferer, die gleichzeitig für die Zukunft in umweltschonenden Technologien investieren müssen, zu wenig sein, um am Markt zu bestehen.[10],[11]

Die Prognosen zeigen deutlich, dass die schlechte wirtschaftliche Situation auch in Zukunft Bestand haben wird. Entscheidend ist die Antwort der Unternehmen auf die Herausforderung: Die „[…]Krise als Chance[…]“[12] zu begreifen. Die vorhandenen Potenziale nutzen, sich flexibel an die neuen Gegebenheiten anpassen und sich damit von den weniger erfolgreichen Unternehmen abzusetzen, ist das Ziel, das der geschäftsführende Gesellschafter der Hella KGaA Hueck & Co, Dr. Jürgen Behrend, dem Unternehmen vorgebeben hat.[13] Es spiegelt sich darin die Theorie des Charles Darwin wider: „Survival of the fittest“ - „Überleben des Bestangepassten“ - und diese Bachelorarbeit soll einen Beitrag dazu leisten.

1.2. Zieldefinition

1.3. Problemstellung

1.4. Vorgehensweise

Auf Grund der vorangegangenen Problemstellung wird die vorliegende Arbeit in sechs Kapitel unterteilt. Nach einer kurzen Einführung erfolgt die Vorstellung des Unternehmens Hella KGaA Hueck & Co, des Tochterunternehmens Hella Leuchten-Systeme GmbH (HLS), sowie dessen aktuelle Werkstruktur.

Anschließend werden im Kapitel Drei die theoretischen Grundlagen der Produktion, der Fertigungsprinzipien und die des Toyota Produktionssystems (TPS) erläutert. Hier liegt der Schwerpunkt auf der Entwicklung und der Struktur des Letzteren, um das Verständnis für die weltweite Nachahmung des erfolgreichen Automobilherstellers darzulegen. Ebenso wird auf die Kultur Toyotas, die sich aus der Unternehmensgeschichte und der Mentalität der Führungskräfte entwickelte, eingegangen und deren Ansätze für eine weitreichende Unternehmensphilosophie betrachtet. Die Prinzipien und grundlegenden Eigenschaften des Systems werden danach vorgestellt. Für den Vorgang der Wertstromanalyse werden für die Bestandsreduzierung ausgesuchte Prinzipien und dessen Methoden näher definiert. Die theoretischen Grundlagen schließen mit der Beschreibung der Wertstromanalyse und des Wertstromdesigns ab, deren Methode als Basis für den praktischen Teil dient.

Die vorher diskutierten theoretischen Grundlagen werden im Kapitel Vier in die Praxis umgesetzt. Hierzu wird zuerst der Fokus auf das Unternehmen, dessen Kultur und dessen Ziele gelegt, welche den Hintergrund für die eigentliche Optimierung bilden. Darauf folgt, nach Erörterung der Produktwahl, die Wertstromanalyse zur Ermittlung der Ist-Situation der Produktion. Die Prozesse werden beschrieben und die Rahmenbedingungen aufgezeigt. Auf dieser Darstellung aufbauend wird mittels Wertstromdesign ein Soll-Konzept erarbeitet, dass an den ermittelten Problemstellen ansetzt und Lösungsmöglichkeiten aufzeigt. Der dritte Schritt ist die Rückführung des theoretischen Soll-Wertstromes auf die realen Bedingungen. Mögliche Umsetzungsprobleme werden angesprochen und Kompromisse zur Umsetzung vorgeschlagen. Schlussendlich werden die Auswirkungen des Wertstromdesigns prognostiziert.

Einen Ausblick in die Weiterverwendung der vorliegenden Ergebnisse und ein Resümee der eigenen Arbeit bilden den Schluss.

2. Unternehmensvorstellung

Dieses Kapitel führt kurz in das Unternehmen Hella KGaA Hueck & Co, sowie dessen Tochterunternehmen Hella Leuchten-Systeme GmbH ein. Des Weiteren wird zum besseren Verständnis ein Einblick in die Entwicklung und aktuelle Situation der Werkstruktur gegeben.

2.1. Hella KGaA Hueck & Co

Die Unternehmensgeschichte der heutigen Hella KGaA Hueck & Co begann am 11. Juni 1899 mit der Gründung der „Westfälische Metall-Industrie Aktien-Gesellschaft“ (WMI) durch Sally Windmüller. Das in Lippstadt beheimatete Unternehmen setzte auf den aufkommenden Trend zur Automobilisierung und produzierte Laternen mit Kerzen, Petroleum und Acetylen, sowie Ballhupen und Beschläge.

Die erste Verwendung des aktuellen Firmennamens „Hella“ stammt aus dem Jahr 1908, für einen damals neuartigen Acetylen-Scheinwerfer. Eingetragen wurden der Name und das bis heute nur leicht abgewandelte Markenzeichen 1926.[14]

Der Zusatz „Hueck“ geht auf die Fabrikantenfamilie Hueck aus Lüdenscheid zurück, die Zulieferer für die WMI war, und sich nach dem Ausscheiden Sally Windmüllers dessen Anteile sicherte.[15] Die eigentliche Umbenennung der WMI in die Hella KGaA & Hueck & Co begann erst im Jahre 1951 mit dem Aufkauf der restlichen Aktien der WMI (fortan: „Westfälische Metall Industrie KG Hueck & Co“) und setzte sich fort in der Umbenennung zur „Hella KG Hueck & Co“ zum 1. Juni 1986. Die letzte Änderung fand 2003 / 2004 mit der Wandlung der KG zu einer Kommanditgesellschaft auf Aktien statt, um das Unternehmen langfristig durch besseren Zugang zum Kapitalmarkt abzusichern.[16]

Hella KGaA Hueck und Co gehört heute zu den 50 größten Automobilzulieferern und zu den 100 größten Industrieunternehmen in Deutschland. Es beschäftigt an mehr als 70 Standorten knapp 23.000 Mitarbeiter.[17] Den Automobil- und Systemherstellern und dem KFZ-Teilehandel, die zum Kundenkreis des Unternehmens zählen, werden Produkte aus den drei Geschäftsbereichen „Licht“, z.B.: Scheinwerfer, Signalleuchten, Innenleuchten und komplette Fahrzeugmodule, „Elektronik“, z.B.: Licht- & Karosserieelektronik, Boardnetze, Sensorik und Software, und „Aftermarket & Special-OE“, hierzu zählt z.B.: die Nachserienversorgung, geboten.[18],[19],[20]

Als neueste, vierte Säule des Unternehmens hat sich der „Non-Automotiv“-Bereich gebildet, der bisher Produkte zur Straßen- und Flughafenbeleuchtung umfasst.[21]

Abbildung 1: "Geschäftsfelder - Darstellung ohne den Non-Automotiv-Bereich"

Diese vier Sparten haben im Geschäftsjahr 2008 / 2009 einen Umsatz von rund 3,3 Mrd. €, was einem Minus von 17% entspricht, bei einem operativen Ergebnis (EBIT) von 49 Mio. generiert. Dies waren im Vergleich zum Vorjahr (ohne Einmaleffekte) fast 70% weniger. Hierbei entfallen auf den Bereich „Licht“ 1,5 Mrd. € Umsatz, auf „Elektronik“ und auf „Aftermarket & Special-OE“ jeweils 0,9 Mrd. €.[22],[23]

2.2. Hella Leuchten-Systeme GmbH

Seit dem Jahr 1999 gibt es die Hella Leuchten-Systeme GmbH (HLS), die mit der Errichtung des neuen Werkes an der Salzkottener Straße in Paderborn als hundertprozentige Tochter der Hella KGaA Hueck & Co gegründet wurde.[24],[25] Paderborn wurde jedoch schon mit dem „Werk 3“ im Jahr 1955 Standort der Firma Hella und somit der erste Produktionsstandort außerhalb Lippstadts. Hier wurden vor allem Kurbelwellen und Zinkdruckgussteile hergestellt. Der automobile Trend hin zu leichteren und kostengünstigeren Kunststofflösungen gab den Ausschlag, zusätzlich Bauteile für andere Industriebereiche zu fertigen und schlussendlich die Signalleuchtenfertigung und -entwicklung in das neue Werk auszugliedern. Die bisherige Druckgussfertigung verblieb unter dem Namen „HDO Druckguss- und Oberflächentechnik GmbH“ im alten Werk.[26],[27]

Heute ist die Hella Leuchten-Systeme GmbH mit seinen rund 750 Mitarbeitern Zulieferer für namenhafte Autohersteller, wie die Bayrische Motorenwerke AG, Daimler AG, Volkswagen AG / Audi AG, oder die Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG. Des Weiteren werden andere, Standorte, z.B.: Slowakei, China Mexiko, bei der Produkt- und Prozessentwicklung unterstützt.[28]

2.3. Werkstruktur Hella Leuchten-Systeme GmbH

Mit dem Neubau des Werkes der HLS in Paderborn wurde gleichzeitig das grundlegende Fertigungsprinzip umgestellt. Existierte im bisherigen „Werk 3“ noch eine Produktion nach dem Werkstattprinzip mit hohen Lagerbeständen zwischen den einzelnen Prozessschritten, entschied sich die Geschäftsführung das neue Werk nach dem Fließprinzip auszurichten. Hohe Stückzahlen und geringe Anzahl von Varianten der zu produzierenden Leuchten, sollten unter Kombination mit einer starren Verkettung aller Prozesse, die einen hohen Automatisierungsgrad aufwiesen, eine effiziente Produktion erzeugen.[29]

Die zunehmende Komplexität der Leuchten, sowie Reduktion der nachgefragten Stückzahlen seitens der Automobilhersteller und Steigerung der Variantenvielfalt führten zu Ineffizienzen und zur Unwirtschaftlichkeit des Systems. In Folge dessen wurde 2007 eine Reorganisation beschlossen: Das Werkstrukturprojekt. Die Entkoppelung der Prozesse und Einführung der Gruppenfertigung erzeugten die nötige Flexibilität, um eine größere Variantenanzahl effizient und konkurrenzfähig fertigen zu können.[30]

3. Theoretische Grundlagen
3.1. Produktions- und Fertigungstheorie
3.1.1. Definition der Produktion

„Eine Veränderung von Objekten heißt Transformation. Produktion heißt ein Transformationsprozess dann, wenn [die dabei vollzogene Veränderung der Objekte] […] durch Menschen veranlaßt und gelenkt sich systematisch vollzieht und dabei mehr Werte schafft als vernichtet.“[31]

Der Produktionsprozess ist ein Ablauf, welcher eine Umwandlung von Elementen, sog. Inputfaktoren, in zum Absatz bestimmte Outputfaktoren vollzieht. Dieser Prozess besteht seinerseits aus mehreren Subprozessen, deren Elemente untereinander in Beziehung stehen.[32] Als Inputgüter können materielle Güter, welche durch Nutzungs- und Gebrauchsgüter (z.B.: Grundstücke, Gebäude, Maschinen) und Umsatzgüter (z.B.: Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe) gebildet werden, oder immaterielle Güter (z.B.: Handel, Kapitalleistungen, menschliche Arbeit) Verwendung finden, die auch am Prozessende als höherwertigere Outputgüter entstehen können. Der eigentliche Transformationsprozess vollzieht sich nach Fandel auf Basis technischer Gesetzmäßigkeiten.[33] „Die technischen Gesetzmäßigkeiten können physikalischer, chemischer, biologischer oder anderer Art sein.“

Abbildung 2: "Produktionsprozess nach Fandel"

Ziel des Produktionsvorganges bzw. Nutzen der Outputgüter ist die Bedienung der Nachfrage anderer Teilnehmer des Wirtschaftskreislaufes wie Unternehmen und Staaten, die hiermit ihre Bedürfnisse befriedigen.[35] Dyckhoff unterteilt hier in fremde und eigene Bedürfnisse, wobei die eigenen Bedürfnisse nur indirekt, z.B.: zu einem späteren Zeitpunkt, auftreten.[36]

3.1.2. Fertigungsprinzipien der Produktion

„[…]Unternehmungen werden in der Produktionswirtschaft in ihrer Funktion als Produktionssysteme betrachtet. Aber auch jeder „produktive“ […] Teil eines Betriebes bildet ein Produktionssystem […]“[37]

Produktionssysteme sind die gewollte strukturelle Ordnung der Produktionsprozesse in einer Unternehmung. Zur Unterscheidung und Kategorisierung selbiger zum Ziel der Feststellung der Anforderungen an Prozesse bzw. möglicher Probleme bei deren Einführung, gibt es laut Adam fünf Dimensionen[38] für reale Produktionsprozesse:[39]

· „produkt- und marktbezogene Merkmale

· produktionsprozeßbezogene Merkmale (Arbeitsteilung / Automation)

· materialflußbezogene Merkmale

· Organisationsformen der Produktion

· fertigungstypbezogene Merkmale“[40]

Für das weitere Verständnis der Produktion bei der Hella Leuchten-Systeme GmbH wird hier das Augenmerk auf die Dimension der „Organisationsformen der Produktion“, oder „[…] Organisationstyp der Fertigung oder auch Fertigungsprinzip […]“[41] gelegt.

Fertigungsprinzipien sind ein entscheidendes Charakteristikum zur Differenzierung des Unternehmens gegenüber Konkurrenten, um am Markt und beim Kunden selbst einen Vorteil im Bezug auf z.B.: Preis, oder Lieferzeit zu erhalten. Sie unterscheiden sich dadurch, wie „[…] die wesentlichen Systemkomponenten Werkstück, Mensch und Betriebsmittel einander zugeordnet sind […]“[42] Kriterien hierfür sind die Bewegungsstruktur, die zeitliche und räumliche, sowie die organisatorische Struktur.[43]

Fertigungsprinzip

Ordnungskriterium

Beschreibung

Werkbankprinzip

Mensch

Herstellung der Erzeugnisse am Einzelarbeitsplatz

Baustellenprinzip

Produkt

Menschen und Betriebsmittel müssen zum ortsgebundenen Produkt gebracht werden

Werkstattprinzip

Arbeitsaufgabe

Räumliche Zusammenfassung gleicher Arbeitsplätze

Gruppenprinzip

Arbeitsfolge einer Teilfamilie

Gesamte Produktion mit räumlich zusammengefassten Betriebsmitteln

Fließprinzip

Arbeitsfolge definierter Varianten

Anordnung von Arbeitsplätzen und Betriebsmitteln nach Produktionsabfolge

Tabelle 1: "Fertigungsprinzipien nach Wiendahl und Pudig"

Auf Grund der gegebenen Strukturen vor und nach dem Werksstrukturprojekt bei der Hella Leuchten-Systeme GmbH, werden nun die Prinzipien der Werkstatt-, Fließ- und Gruppenfertigung tiefgreifender erläutert.

3.1.2.1. Werkstattfertigung

Die Ablauforganisation der Werkstattfertigung erfolgt nach dem Verrichtungsprinzip. Die Gruppierung von gleichen Maschinen und Arbeitsplätzen erfolgt auf räumliche Art. Das zu fertigende Produkt durchläuft die einzelnen Arbeitsstationen je nach der von dem Produkt geforderten Bearbeitungsreihenfolge und steigert von Station zu Station seinen Wert. Mehrmalige Bearbeitung des gleichen Werkstückes an der gleichen Arbeitsstation ist möglich. Typische Anwendungsbeispiele der Werkstattfertigung sind z.B.: Fräserei, Schleiferei oder Dreherei.[44]

Der besondere Vorteil der Werkstattfertigung beruht auf der Flexibilität. Unterschiedlichste Produkte mit unterschiedlichsten Bearbeitungsreihenfolgen lassen sich ohne Veränderungen am Aufbau der Stationen fertigen. Neue Produkte können einfacher eingeführt und es kann auf Nachfrageschwankungen leichter reagiert werden. Störungen und Ausfälle betreffen nur einzelne Arbeitsplätze und nicht die gesamte Fertigung. Nachteilig ist die hohe Durchlaufzeit der Produkte durch die Fertigung, welche durch den innerbetrieblichen Transport von Werkstatt zu Werkstatt und die Wartezeit der Produkte vor einzelnen Arbeitsschritten in Folge von unbeabsichtigter Häufung von gleichzeitigen Bearbeitungsvorgängen anfallen. Im letzteren Fall kann eine geschickte Fertigungssteuerung Abhilfe schaffen. Eine weitere Konsequenz der höheren Durchlaufzeit ist die hohe Kapitalbindung durch das hohe Umlaufvermögen.[45]

3.1.2.2. Fließfertigung

Die Fließfertigung basiert, wie der Name schon sagt, auf dem Fließprinzip. Dieses beinhaltet die Ausrichtung der Produktion an der Reihenfolge des Herstellungsprozesses der Produkte. Jeder einzelne Arbeitsschritt ist mit dem Vorläufer und Nachfolger oft mit mengenmäßig kleinen Puffern als Störungsüberbrückung verkettet. Adam unterscheidet in diesem Fall noch zwischen der „[…] technischen Zwangslauffertigung und der künstlichen, organisierten Fließfertigung […]“.[46] Zwangslauffertigungen treten vor allem bei chemischen, biologischen, o.ä. Prozessen auf, deren kontinuierliche Weiterverarbeitung nötig ist. Beispiele hierfür sind Raffinerien oder die Bierproduktion. Die künstliche, organisatorische Fließfertigung ist die vorherrschende Variante, wie sie auch im Automobilbau zu finden ist.[47] Ebenso ist die Art und Weise des Transportes ein Unterscheidungskriterium, welcher manuell oder unter Zuhilfenahme eines durchgängigen Transportbandes erfolgen kann. Die zweite Variante hat die Eigenschaft, dass die Arbeitsgeschwindigkeit des kompletten Fertigungsprozesses durch den Takt des Transportbandes vorgegeben wird, wobei bei dieser so definiert ist, dass nach Ablauf eines Taktes eine neue Einheit fertiggestellt wurde.[48] Vorteil dieser Art von Fertigung ist die geringe Durchlaufzeit und damit verbundene hohe Ausbringungsmenge der Produkte auf Grund von Arbeitsteilung. Zeiten für Transporte fallen gleichfalls gering aus wie Rüstzeiten. Geringere Lagerbestände, sowie die vorher erwähnte hohe Ausbringungsmenge senken die Kapitalbindung durch Umlauf- und Anlagevermögen. Ein entscheidender Nachteil ist die fehlende Flexibilität. Umstellungen der Fließfertigung auf andere Produkte sind sehr zeitaufwendig und kapitalintensiv. Störungen im Produktionsprozess sind häufig mit dem kompletten Produktionsausfall der Fertigung verbunden. Der Kostenvorteil durch den Skaleneffekt[49] wird negativ, wenn die volle Auslastung der Produktionsanlage nicht gewährleistet werden kann.

3.1.2.3. Gruppenfertigung

Unter der Gruppenfertigung versteht man „[…] die räumlich und organisatorisch zusammengefaßte Anordnung sämtlicher Betriebsmittel, […] um eine Gruppe ähnlicher […] Erzeugnisse möglichst vollständig herzustellen.“[50] Diese als „Objektorientierung“[51] bezeichnete Organisation beinhaltet zusätzlich eine Ausrichtung der einzelnen Arbeitsstationen nach dem Fließprinzip, so dass sich die Produkte von Station zu Station bewegen.[52] Die Gruppenfertigung entspricht folglich einer Kombination aus den vorher beschriebenen Prinzipien, um die Vorteile beider Ordnung in sich zu vereinen: Die Flexibilität der Werkstattfertigung und die Produktivität der Fließfertigung.[53] Produktänderungen durch den Kunden lassen sich ebenso schnell umsetzen wie die vollständige Umrüstung auf ein Anderes. Zusätzlich reduziert die Anordnung nach dem Fließprinzip die Durchlaufzeit und Bestände an den einzelnen Stationen werden durch den One-Piece-Flow[54] vermieden. Transportnotwendigkeiten zur Weitergabe des Werkstückes entfallen. Diese Konzentration bewirkt durch ihre Dezentralisation eine relative Autarkie der Fertigungsbereiche, welche einen geringeren Steuerungsaufwand von Nöten machen.[55] Nachteile ergeben sich vor allem bei der Mitarbeiterrekrutierung, da diese auf Grund der höheren Komplexität der Fertigungsabläufe besser qualifiziert sein oder geschult werden müssen, was sich negativ auf die Personalkosten auswirkt. Obendrein könnten Mitarbeiter, begründet durch den höheren Schulungsaufwand, überfordert werden. Die beschriebene Flexibilität der Fertigung ähnlicher Erzeugnisse lässt sich nur durch erhöhten Aufwand in der Vorbereitung erzeugen.[56]

3.2. Das Toyota Produktionssystem

Das Verständnis der Grundlagen, auf denen das im Praxisteil anvisierte Wertstromdesign fußt, macht einen Einblick in das Toyota Produktionssystem, das TPS, unumgänglich. Die Methoden werden, unter Berücksichtigung aktueller und historischer Entwicklungen, aus den Prinzipien und der Philosophie Toyotas abgeleitet und eine Auswahl für die mögliche Weiterverwendung genauer erklärt.

3.2.1. Herkunft und Entwicklung des TPS
3.2.1.1. „Bestseller Toyota“

Der Name Toyota gilt heute in der Welt als Garant für qualitativ hochwertige Produkte. Als Massenhersteller löste der Konzern 2008 trotz Absatzkrise den Konkurrenten GM mit rund 9 Mio. Fahrzeugen als größter Fahrzeughersteller der Welt ab.[57] Die Ergebnisse der J.D. Power and Associates 2009 Germany Vehicle Ownership Satisfaction Studie, die auf Basis von Kundenbefragungen die Zufriedenheit deutscher Käufer mit ihren Fahrzeugen in den vier Kriterien „Eigenschaften“, „Qualität“, „Service“ und „Kosten“ feststellt, zeigen, dass Toyota, zusammen mit der Konzerntochter Daihatsu[58], zu den Spitzenherstellern zählt. In den acht Automobilgruppen, vom „City Auto“ bis zum „SUV“, steht der Konzern mit seinen Produkten fünfmal unter den Top 3, von denen dreimal Platz eins erreicht wurde.[59]

Allerdings musste auch Toyota auf Grund der oben genannten Absatzkrise seine Ziele nach unten korrigieren und meldete für das Geschäftsjahr 2008 / 2009 einen Verlust von umgerechnet 3 Mrd. Euro. Mit einer ähnlich hohen Verlustprognose für dieses Geschäftsjahr ergebe sich für den Konzern die die ersten zwei Verlustjahre hintereinander seit 72 Jahren.[60] Zudem sieht sich das Unternehmen im Zuge von Qualitätsproblemen momentan einem möglichen Rückruf von 3,8 Mio. Fahrzeugen in den USA gegenüber.[61]

3.2.1.2. Geschichte der Toyota Motor Corporation Ltd.

Die Entwicklung des TPS ist eng mit der Geschichte der Toyota Motor Corporation verbunden. Um das Wesen und die Philosophie des TPS und der Erfinder zu verstehen, ist es wichtig sich mit den Umständen der Entstehung und des Aufstiegs der Toyota Motor Corporation und der Führungskultur der Führungskräfte vertraut zu machen.

Die Unternehmensgeschichte beginnt Ende des 19. Jahrhunderts mit dem Gründer Sakichi Toyoda[62], einem gelernten Schreiner, der 1894 mit der Fertigung handbetriebener Webstühle begann. Die harte Arbeit der Weber an den Webstühlen, sein Erfindergeist und seine Hartnäckigkeit brachten ihn schließlich dazu, einen elektrischen Webstuhl auf Basis der Dampfmaschine zu entwickeln. Aufgrund des Erfolges seiner Entwicklung gründete er im Jahre 1926 das Unternehmen Toyoda Automatic Loom Works, welches bis heute Bestand in der Toyota-Unternehmensfamilie hat. Jedoch der wohl entscheidenderer Grund für den Erfolg seiner Erfindung als die Elektrifizierung, war ein Mechanismus, die sog. „autonomation“[63], der die Webmaschine anhielt, sobald ein Faden riss, um die fehlerhafte Produktion zu stoppen.[64]

Kiichiro Toyoda, Sohn des Gründers, wurde zum Verkauf der Patentrechte nach England gesandt. Mit den 100.000 englischen Pfund konnte Sakichi die Toyota Motor Corporation gründen, die sich der Herstellung von Automobilen verschrieb. Die Führung der aufstrebenden Sparte übertrug er seinem Sohn, welcher 1935 den ersten Lastkraftwagen „G1“ und 1936 das erste Automobil, das „Modell AA“ produzierte. Es wurden jedoch auf Grund der minderwertigen Qualität nur wenige Einheiten hergestellt.[65] Kiichiro erkannte nach einer Reise mit seinen Führungskräften in die USA in den 1930ern zum Studium der führenden amerikanischen Automobilproduktion, „[…] dass der japanische Markt zu klein und die Nachfrage zu fragmentiert war […]“[66], um diese rohstoffintensive Produktion nachzuahmen.

Der Zweite Weltkrieg brachte die japanische Wirtschaft, wie auch die Automobilproduktion, zum Erliegen. Mit Hilfe der USA konnte Toyota nach dem Krieg die Produktion wieder aufnehmen, welche aber wegen der hohen Inflation zum Fiasko geriet und Toyotas Schulden seinen Kapitalwert um das Achtfache überstieg. Die selbstverordneten Restrukturierungsmaßnahmen zur Sanierung brachten nicht den gewünschten Erfolg, wofür Kiichiro Toyoda die Verantwortung übernahm und zurücktrat. Seine Nachfolge übernahm Eiji Toyoda, ein Neffe des Unternehmensgründers Sakichi. Zu diesem Zeitpunkt war Ford mit seinem System der Massenproduktion darauf ausgerichtet, enorme Mengen an Fahrzeugen in wenigen Ausführungen zu produzieren, nutzte Skaleneffekte zur Kostenreduktion und verfügte über große Kapitalreserven. Toyota hingegen musste mit wenigen Ressourcen, auf einem begrenzten Markt ohne Kapital produzieren.[67] Eiji Toyoda forderte von seinem Werksleiter Taichii Ohno: „Catch up with America [with Ford and GM] in three years.“[68] Die Prozesse des Produktionssystems Toyotas sollten verbessert und auf das Produktionsniveau Fords gehoben werden. Ohno unternahm ebenfalls eine Reise zu den Produktionsstätten in den USA, um von dem Ford'schen Produktionssystem zu lernen. Er erkannte Fehler in der Umsetzung von Fords Ideen, wie z.B.: Überproduktion und Qualitätsmängel, und war überzeugt, mit diesem System konkurrieren zu können: Die Geburtsstunde des Toyota Produktionssystems.[69] Ohno adaptierte Prinzipien von Ford, anderen Konzepten der USA, z.B.: Qualitätsmanagement nach Deming, und entwickelte zusätzlich eigene Ansätze. Das Gesamtkonzept eines eigenen Produktionssystems, welches in den 1960ern in erster Instanz vollendet und eingeführt wurde, fand international zunächst keine Beachtung. Erst im Zuge der Ölkrise 1973, die eine weltweite Rezession auslöste, konnte Toyota durch seine im Vergleich zu anderen Unternehmen schnelle Rehabilitation gestärkt hervorgehen. Allerdings waren die meisten großen Unternehmen immer noch auf die Reduktion von Kosten mittels Skaleneffekten aus. 1980 verbreiteten eine Studie des MIT und die Recherchen der Autoren von Womack und Jones die als „Lean Production“ bezeichnete Fertigung und Toyotas Philosophie endgültig in der Welt.[70]

Die bisherigen zehn Konzernführer, welche die Entwicklung des Konzerns an die automobile Weltspitze maßgeblich beeinflusst haben und fast ausschließlich aus der Gründerfamilie abstammten, hatten eine Führungskultur verinnerlicht, die sie „[…] ohne sichtbaren Eigennutz für den Wohlstand und das Wohlergehen der Firma und aller Beteiligten […]“[71] Entscheidungen treffen ließ. Diese Kultur, ohne Eigennutz für das Unternehmen zu arbeiten, ist wie das TPS ein Teil der Philosophie Toyotas.[72]

3.2.2. Die Philosophie hinter den „Catchphrases“

„[…] Wir gehen energisch an unsere Arbeit heran, und zwar mit Optimismus und dem aufrichtigem Glauben an den Wert unseres Beitrags. […] Wir übernehmen Verantwortung für unser Verhalten und für die Wahrung und Verbesserung der Fähigkeiten, […] Mehrwert zu generieren.“[73]

Viele Unternehmen bezeichnen sich heutzutage als „Lean“. „Lean Administration“, „Lean Production“, “Lean Distribution”, etc.. “Lean Management“[74], als Begriff für ein „schlankes Unternehmen“ mit hoher Effizienz, hohem Qualitätsstandard, hoher Eigenverantwortung der Mitarbeiter und flacher Hierarchie, gehört zu den Standardkonzepten des 21. Jahrhunderts.[75] Toyota war der Vorreiter dieser Organisationsart und unterscheidet sich doch erheblich von allen bisher geschaffenen Konzepten. „[…] Toyota contributed significantly to the evolvement of lean production […] the very nature of TPS embodies evolution.“[76] Toyota hat es über die vergangen Jahrzehnte geschafft, die Intention des Systems über die Grenzen der reinen Fertigung hinaus auf das ganze Unternehmen auszuweiten.[77] Viele orientieren sich an Toyota und erzielen damit auch Erfolge, jedoch sind diese Unternehmen, laut Liker, „[…] im Vergleich [zu Toyota] Dilettanten […].“[78] Die Unternehmen erkennen zwar die Möglichkeiten und Techniken wie „One-Piece-Flow“ oder „Kanban“, des TPS, die Philosophie und die Kultur dahinter bleibt allerdings meistens unbeachtet: „Das Problem ist, dass Unternehmen ein bestimmtes Set an schlanken Instrumenten fälschlicherweise als tiefgründige „schlanke Philosophie“ betrachten.“[79] Dies führte dazu, dass das eigentliche Konzept des TPS bzw. der „Lean“-Ansatz verfälscht übernommen und „[…] unter dem Deckmantel der „Schlankheitsbewegung“ [z.B.:] zur klassischen „Jobrasiermaschine“ […]“[80] wurde. Ausdünnung der Verwaltung und der Wegfall ganzer Hierarchieebenen waren in den 90er Jahren des 20. Jahrhunderts die Folge. Gerade im mittleren und unteren Management sind viele Stellen gestrichen worden.[81]

Jedoch ist das TPS bzw. die daraus entstandene Lean-Philosophie nicht, wie vorher bereits erwähnt, einfach eine Ansammlung an Werkzeugen, die ohne Hintergrund und Zusammenhang zur Prozessoptimierung genutzt werden können. Erst mit dem zielorientiertes Zusammenwirken, auf Grund einer soliden Unternehmenskultur, die sich ganzheitlich an „schlankem Denken“ orientiert, können die Methoden in richtiger Weise eingesetzt und ihr volles Potenzial zur Entfaltung gebracht werden.[82] Damit sind die eigentlichen Lean-Methoden dem, von Womack und Jones definierten, „Lean Thinking“ („schlanken Denken“) unterworfen, so dass die oben genannten Verfälschungen nicht auftreten. Es liefert „[…] auch einen Weg zur Schaffung neuer Arbeitsplätze, statt sie einfach nur im Namen der Effizienz abzubauen.“[83] Ebenso erzeugt die Optimierungstätigkeit arbeitstechnische Zufriedenheit, da die Auswirkungen der eigenen Arbeit direkt sichtbar werden. [84] Diese Optimierungstätigkeit, die dauerhafte Reduzierung von Verschwendung, „muda“ genannt, bildet den Kern eines auf Schlankheit ausgerichteten Unternehmens. „Bei TOYOTA wird Muda definiert als „alles außer dem Minimum an Aufwand für Betriebsmittel, Material, Teile, Platz und Arbeitszeit, das für die Wertsteigerung eines Produktes unerlässlich ist“[85],[86] Zusammen mit „mura“, die ungleichmäßige Produktion, und „muri“, die Überbeanspruchung der Prozesse, bilden sie die drei Arten der Störungen von Prozessen. Hierbei ist „mura“ die Konsequenz aus Überbelastung und Verschwendung (siehe Abbildung XXX).[87]

3.2.2.1. „muda“ als Bestandteil der Arbeit

Taiichi Ohno unterteilte die Gesamtarbeit in drei Kategorien: Wertschöpfende Arbeit („value-added work“), die die eigentliche Wertschöpfung darstellt, Nicht-Wertschöpfende Arbeit („Non-value-added work“), die notwendige aber nicht den Wert des Produktes steigernde Tätigkeiten umfasst, und Verschwendung („Verschwendung“), die aus allen Tätigkeiten besteht, die keinen Nutzen haben. Das Optimum wäre eine Gesamtarbeit, die zu 100% aus wertschöpfender Arbeit bestünde.[88]

Abbildung 3: "Zusammensetzung der Arbeit"

Ohno betrachtete nun die Verschwendung genauer und erkannte sieben plus eins unterschiedliche Arten, welche es zu vermeiden gilt[89],[90]:

1.) Fehler der Produkte

2.) Überproduktion

3.) zu hohe Lagerbestände

4.) überflüssige Schritte im Herstellungsprozess

5.) unnötige Arbeitsbewegungen von Mitarbeitern

6.) überflüssiger Transport von Gütern

7.) Wartezeiten auf vorangegangene Prozessschritte

8.) Nicht bedarfsgerechtes Entwerfen von Gütern und Dienstleistungen[91]

3.2.2.2. Vermittlung der Philosophie: Das „TPS-Haus“

Die Sicherstellung des Verständnisses der Philosophie mit Anwendung der Methoden des TPS war eines der Anliegen Toyotas bei der Weitergabe der Kenntnisse. Zur Gewährleistung dieser Praxis ersann ein Schüler Taiichi Ohnos, Fuji Cho, eine einfach erfassbare Abbildung der TPS-Struktur, wie sie sich sein Meister Ohno vorstellte: Das „TPS-Haus“ (Abbildung XXX) ABBILDUNG TPS HAUS (liker S.65)

Das TPS Haus hat hierbei nicht nur eine darstellende Funktion, sondern auch eine symbolische: Das Haus ist strukturell nur dann beständig, wenn jedes seiner einzelnen Elemente intakt ist. Ist eines fehlerhaft oder fehlend, fällt das Haus und folglich das System zusammen.[92]

Das Fundament des Hauses wird aus vier Grundelementen gebildet: Die Philosophie des Toyota-Wegs ist die unterste Ebene, deren Verständnis für den Aufbau des Hauses unerlässlich ist. Darüber befindet sich das „Visuelle Management“, welches für Transparenz der Kennzahlen jeglicher Prozess im Unternehmen steht, ohne die keine Steuerung möglich wäre. Die Stufe „Stabile und standardisierte Prozesse“ ist ein Ausdruck für Zuverlässigkeit der Prozessabläufe, um weitere Methoden, wie z.B.: Just-in-Time (JIT) überhaupt zu ermöglichen. Komplettiert wird das Fundament mit der „Produktionsnivellierung“, auch „heijunka“ genannt. Stark in ihrer Auslastung schwankende Prozesse provozieren Überlastungen oder Wartezeiten in sich selbst und in anderen davon beeinflussten Prozessen, was Engpässe oder überhöhte Lagerbestände zur Folge hat.

Auf dem Fundament bauen zwei Wände auf, zum Einen das vorhin bereits erwähnte Prinzip des JIT und zum Anderen die konsequente Weiterentwicklung des Prinzips der „autonomation“, das „jidoka“. JIT steht für die Bereitstellung der richtigen Teile, am richtigen Ort und zur richtigen Zeit. Um dies sicherzustellen, gibt es die Methoden wie die des One-Piece-Flow, die singuläre Produktion von Einheiten nach Kundentakt, das Pull-System, die Mengenherstellung ausschließlich nach Kundenbedarf, oder die der kurzen Rüstvorgänge im einstelligen Minutenbereich (SMED[93]). Der Fokus des JIT liegt auf der Reduzierung der Lagerbestände. Dies unterstützt wiederum das „jidoka“, welches ein Begriff für die Sicherung der Produktionsqualität ist. Durch ständige Qualitätskontrolle vor, während und nach den Prozessen werden eventuelle Fehler rechtzeitig erkannt und die Produktion gestoppt. Die Verbindung beider Elemente erfolgt durch die Lagerbestandsreduzierung: Tritt ein Fehler auf, so wird die Produktion gestoppt. Auf Grund der im Vergleich zur Massenproduktion geringen Lagerbestände folgt frühzeitig ein gesamter Produktionsstopp, der eine hohe Dringlichkeit zur Problembehebung erzeugt, damit die Produktion wieder anlaufen kann. Die Reaktionsschnelligkeit der Mitarbeiter wird somit gefördert. Unterstützt wird diese Art von Kompetenz durch die Methode „5W“, welche durch simples fünfmaliges Fragen nach dem Grund des Problems die tieferliegenden Ursachen aufdecken soll. Eine vorbeugende Instandhaltung - die Total Productive Maintenance (TPM) - hilft zur Beseitigung von häufiger auftretenden Maschinenfehlern.[94]

Der Kern des TPS Hauses stellen die Menschen bzw., Mitarbeiter dar. Toyota legt einen besonderen Wert auf deren Entwicklung und Fertigkeiten, da sie diejenigen sind, welche die Probleme erkennen und beseitigen müssen. Es gilt der Leitsatz: „Before we build cars, we build people“[95]. Zu diesem Zweck wird der Mitarbeiter in bestimmten Methoden geschult, um die Prozesse vor Ort zu begutachten und dessen tatsächlichen Zustand selbst in Erfahrung zu bringen. Die Methode „genchi genbutsu“ verkörpert diese Vorgehensweise. Zusätzlich gibt es weitere Methoden, wie den PDCA-Zyklus, auch „Deming-Wheel“ genannt, der ebenfalls darauf abzielt die Prozesse stetig zu überwachen und zu verbessern.[96] Das TPS entwickelt jedoch nicht nur die Arbeit der Menschen mit den Prozessen, sondern auch die Arbeitsweise untereinander. Teamwork für ein gemeinsames Ziel, mit dem die Mitarbeiter sich identifizieren und das sie als Teil des Unternehmens verfolgen können, führt zum Mittelpunkt des TPS, der kontinuierlichen Verbesserung, auch „kaizen“ genannt.[97] Die stetige Verbesserung ist der Weg für die Erreichung der Unternehmensziele, die das Dach des Hauses symbolisiert. Jeder ist daran durch seine Eingliederung ins System, die Entwicklung der Prozesse und die Verbesserung seiner selbst beteiligt.[98]

3.2.3. Die 14 Managementprinzipien

„Seit der Gründung von Toyota gilt bei uns das Leitprinzip, durch die Herstellung qualitativ erstklassiger Produkte und Dienstleistungen einen gesellschaftlichen Beitrag zu leisten. Unsere Geschäftspraktiken und -aktivitäten, die auf diesem Prinzip basieren, haben Werte, Überzeugungen und Geschäftsmethoden geschaffen, die sich mit den Jahren zu echten Wettbewerbsvorteilen entwickelt haben. Dies sind die Werte der Unternehmensführung und der Geschäftsmethoden, die zusammengefasst als „The Toyota Way“ („Der Toyota-Weg“) bekannt geworden sind.“[99]

Das TPS und Toyota fußen, wie im vorherigen Kapitel beschrieben, auf der Philosophie des „Toyota Wegs“. Jedes der weltweiten Werke handelt nach 14 Prinzipien, die für die Mitarbeiter diese Philosophie verständlich und umsetzbar machen. Liker teilt die Prinzipien zum einfacheren Verständnis in 4 Kategorien ein: [100]

„1.) Philosophie (langfristiges Denken)

2.) Prozess (Eliminieren Sie alle Bestandteile, die nicht werthaltig sind)

3.) People/Partner (Respektieren, fördern und fordern Sie)

4.) Problemlösung (kontinuierliche Verbesserung und Lernprozess)“[101]

Kategorie 1: Langfristige Philosophie

1. Prinzip. Machen Sie eine langfristige Philosophie zur Grundlage Ihrer Managemententscheidungen, selbst wenn dies zu Lasten kurzfristiger Gewinnziele geht.

Kategorie 2: Der richtige Prozess führt zu den richtigen Ergebnissen

2. Prinzip. Sorgen Sie für kontinuierliche fließende Prozesse, um Probleme ans Licht zu bringen.

3. Prinzip. Verwenden Sie Pull-Systeme, um Überproduktion zu vermeiden

4. Prinzip. Sorgen Sie für eine ausgeglichene Produktionsauslastung (heijunka).

5. Prinzip. Schaffen Sie eine Kultur, die auf Anhieb Qualität erzeugt, statt einer Kultur der ewigen Nachbesserung.

6. Prinzip. Standardisierte Arbeitsschritte sind die Grundlage für kontinuierliche Verbesserung und Übertragung von Verantwortung auf die Mitarbeiter.

7. Prinzip. Nutzen Sie visuelle Kontrollen, damit keine Probleme verborgen bleiben.

8. Prinzip. Setzen Sie nur zuverlässige, gründlich getestete Technologien ein, die den Menschen und Prozessen dienen.

Kategorie 3: Generieren Sie Mehrwert für Ihre Organisation, in dem Sie Ihre Mitarbeiter und Geschäftspartner entwickeln

9. Prinzip. Entwickeln Sie Führungskräfte, die alle Arbeitsabläufe genau kennen und verstehen, die die Unternehmensphilosophie vorleben und sie anderen vermitteln.

10. Prinzip. Entwickeln Sie herausragende Mitarbeiter und Teams, die der Unternehmensphilosophie folgen.

11. Prinzip. Respektieren Sie Ihr ausgedehntes Netz an Geschäftspartnern und Zulieferern, indem Sie fordern und dabei unterstützen, sich zu verbessern.

Kategorie 4: Die kontinuierliche Lösung der Problemursachen ist der Motor für organisationsweite Lernprozesse

12. Prinzip. Machen Sie sich selbst ein Bild von der Situation, um sie umfassend zu verstehen (genchi genbutsu).

13. Prinzip. Treffen Sie Entscheidungen mit Bedacht und nach dem Konsensprinzip. Wägen Sie alle Alternativen sorgfältig ab, aber setzen Sie die getroffene Entscheidung zügig um.

14. Prinzip. Werden Sie durch unermüdliche Reflexion (hansei) und kontinuierliche Verbesserung (kaizen) zu einer wahrhaft lernenden Organisation.[102]

3.3. Ausgewählte Methoden zur Bestandsreduzierung
3.4. Wertstromanalyse und -design

Nachdem in den vorherigen Kapiteln die grundlegende Zielrichtung, die Reduzierung von Verschwendung in den Prozessen, und eine Auswahl an Methoden zur Durchführung vorgestellt wurden, bleibt abschließend noch die Frage der Lokalisierung möglicher Optimierungspotenziale und den Auswirkungen durch deren Nutzung zu klären. Hierfür wurde nach der Vorgabe vom Unternehmen die Wertstromanalyse als geeignet befunden.

3.4.1. Definition Wertstrom

Der Begriff Wertstrom steht für „[…] alle Aktivitäten (sowohl wertschöpfend als auch nicht-wertschöpfend), die notwendig sind, um ein Produkt durch die Hauptflüsse zu bringen, die für jedes Produkt entscheidend sind […].“[103] Diese Betrachtungsweise ist nicht nur auf den reinen Materialfluss durch die einzelnen Produktionsprozesse im Unternehmen beschränkt, sondern enthält ebenso die den Materialfluss begleitenden und steuernden Informationsflüsse, welche die Geschäftsprozesse durchziehen.[104]

Dickmann unterteilt des Weiteren den Materialfluss in drei Bereiche: Den „Materialfluss am Arbeitsplatz“, den „innerbetrieblichen Materialfluss“ und den „überbetrieblichen Materialfluss“. Der „Materialfluss am Arbeitsplatz“ stellt den Weg des zu verarbeitenden Gutes innerhalb eines Prozessschrittes dar, z.B.: das Hinführen des Gutes zu einer Maschine zur anschließenden Bearbeitung. Der „innerbetriebliche Materialfluss“ umfasst alle Bewegungen des Materials durch das Unternehmen bzw. zwischen dessen Produktionsprozessen. Die unternehmensübergreifende Bewegung der Güter, z.B.: die Weitergabe eines Halbzeuges an ein anderes Unternehmen zur Fertigstellung, bezeichnet er als den „überbetrieblichen Materialfluss“.[105],[106]

3.4.2. Definition Wertstromanalyse und -design

Das Konzept der Wertstromanalyse „[…] beschreibt eine Vorgehensweise zur Erfassung und Beschreibung des gesamten Wertstroms eines Produktes.“[107] Ihr Ziel ist die transparente Darstellung des momentanen Material- und Informationsflusses, um mögliche Potenziale zur Optimierung aufzuzeigen. Die Komplexität der Darstellung hängt zum Einen von dem Detaillierungsgrad und zum Anderen von der gewählten Betrachtungsebene ab.[108]

Erlach definiert sechs Grundelemente zur Darstellung eines Wertstroms, auf denen die Modellierung aufbaut:

„1. ‚Produktionsprozesse‘ beschreiben die unmittelbar produzierenden Tätigkeiten in der Fabrik sowie bei externer Bearbeitung,

2. ‚Geschäftsprozesse‘ beschreiben die Aufgaben der Auftragsabwicklung inklusive der Produktionsplanung und -steuerung,

3. Der ‚Materialfluss‘ beschreibt den Transport der Materialien zwischen den Produktionsprozessen einschließlich der Bestände,

4. Der ‚Informationsfluss‘ beschreibt die transferierten Daten und Dokumente zwischen den Geschäftsprozessen und hin zu den Produktionsprozessen inklusive der Datenfrequenz,

5. Der ‚Kunde‘ bildet die von der Produktion abzueckende Kundennachfrage ab und modelliert so die Systemlast,

6. Der ‚Lieferant‘ bildet die Versorgung der Produktion mit Rohmaterialien und Teilen ab.“[109]

Die Wertstromanalyse kann als ein „[…] Teil des Wertstromdesigns […]“[110] verstanden werden. Das Wertstromdesign fußt auf der vorangegangenen Analyse, um „[…] aufbauend auf einer Ist-Aufnahme einen Soll-Wertstrom […]“[111] zu entwerfen. Dies beinhaltet die Änderung der Produktions- und Geschäftsprozesse nach Vorgabe des Kundentaktes als bestimmende Größe des Systems. Das Ziel der flussoptimierten Produktion mit der Reduktion der Verschwendung in den bereits vorher erläuterten Arten soll Vorgabe für den Soll-Zustand sein.[112]

3.4.3. Ablauf des Wertstromdesigns

Die Abläufe des Wertstromdesigns nach Rother und Shook gliedern sich in mehrere Stufen. Die erste Stufe ist die Auswahl einer Produktfamilie an Hand von unternehmensspezifischen Faktoren. Im Allgemeinen sollten die Produkte einer Produktfamilie möglichst die gleichen Fertigungsschritte durchlaufen, um die Komplexität in Grenzen zu halten und überflüssige Informationen zur Optimierung einer einzelnen Familie zu vermeiden.[113] Darauf folgt die Aufnahme des Ist-Zustandes der momentanen Produktionsvorgänge. Diese sollten direkt Vorort betrachtet und skizziert werden, um entscheidende Vorgänge und Probleme direkt nachzuvollziehen und mögliche Unschärfen in älteren Datenerhebungen zu vermeiden. Stufe Drei ist die Konzeption eines Soll-Zustandes, der den vorhandenen Wertstrom nach der gewählten Optimierungsgröße verbessert. Eine lange, detaillierte Ausarbeitung sollte dabei erst nach und nach erfolgen, so dass die ersten Optimierungsmaßnahmen relativ schnell nach der Erarbeitung umgesetzt werden können. Diese Umsetzung bildet die letzte, vierte Stufe.

Der Ablauf zwischen der Ist-Zustandsermittlung und der Umsetzung ist nicht abgrenzbar bzw. verläuft nicht in eine Richtung. Auch während der Umsetzung der Optimierungsmaßnahmen, die mit dem Soll-Zustand konstruiert wurden, kann sich der Ist-Zustand ändern, wodurch sich neue Möglichkeiten zur Verbesserung ergeben. Eine kontinuierliche Verbesserung des Wertstromes ist das Ergebnis.[114]

3.5. Wertzuwachskurve
3.5.1. Definition
3.5.2. Vorgehensweise
4. Praxisbetrachtung

Die Umsetzung der genannten Methoden zur Wertstromanalyse und zum Wertstromdesign in die Praxis ist Thema des folgenden Kapitels.

4.1. Das Hella Produktionssystem
4.1.1. Das TPS als Basis des Hella Produktionssystems

Das Toyota Produktionssystem hat, wie bereits unter Punkt XXXX beschrieben, Toyota zu einem der effizientesten und profitabelsten Autobauer weltweit gemacht. Andere Unternehmen versuchen, sich die Erkenntnisse und Strategien zu Nutze zu machen, um das eigene Unternehmen ebenfalls auf das Produktionsniveau zu heben. In gleicher Weise hat die Hella KGaA Hueck & Co von Toyota gelernt und ein eigenes Produktionssystem, das Hella Produktionssystem (HelPS), entwickelt. Die Ausrichtung auf einen dauerhaften Fortschritt stand dabei im Mittelpunkt, so dass die simple Adaption einzelner Methoden in den Hintergrund trat. Stattdessen wurde eine für das Unternehmen angepasste Idee einer Unternehmenskultur geschaffen und ein strategisches Ziel definiert: Die Hella Vision 2012. Zur Erreichung wurden Werte geschaffen, die als Basis für das HelPS dienen. Methoden, die zu den definierten Werten passen und der Zielerreichung dienlich sind, wurden angepasst und implementiert.[115]

4.1.1.1. Die Hella Vision 2012

Das Ziel der Hella KGaA Hueck & Co bildet die Hella Vision 2012. Unter dem Leitmotiv „Second to none“ agiert der Konzern weltweit, um sich dem Preis- und Innovationsdruck zu stellen und seinen Mitarbeitern die Entwicklungsrichtung vorzugeben, um sich am Markt entsprechend zu positionieren. Die Führerschaft bei den von Hella definierten Kernkompetenzen Qualität, Kosten, Technologie und Kundenservice sind als die entscheidenden Meilensteine zur Erreichung des primären Ziels einer „2 ppm-Company“[116] identifiziert worden. Diese Art Unternehmen produziert auf einem „[...] Qualitätslevel von nur zwei Fehlern pro einer Million Produkt- oder Serviceleistungen.“[117] Schlussendlich soll mit der konsequenten Verfolgung der Vision 2012 Hella als profitables Familienunternehmen mit den Konkurrenten in einen erfolgreichen Wettbewerb treten.[118]

BILD VISION 2012

4.1.1.2. Struktur des HelPS

Die Verwirklichung der Hella Vision 2012 war die Grundlage zur Schaffung eines ganzheitlichen Produktionssystems, welches sich an dem erfolgreichen TPS anlehnt. Schon Mitte der 90er Jahre wurden Elemente des heutigen Produktionssystems geschaffen und installiert. Diese wurden konzernweit mittels des HelPS „[...] harmonisiert, standardisiert und dokumentiert.“[119], welches in diesem Fall als eine Art „Werkzeugkasten“ für die Produktionsbereiche fungiert, um die o.g. Kernkompetenzen Hellas kontinuierlich zu verbessern.

Strukturell ist das HelPS als eine dreistufige Pyramide aufgebaut (siehe Abbildung XXX), deren Basis die sieben „Hella Werte“ bilden. Sie sind Grundlage des Handelns eines jeden Mitarbeiters und unabdingbar für die Erfüllung der Vision sind:

„1.Unternehmerisch eigenverantwortlich handeln.

2. Partnerschaftlich kooperieren u. effektiv zusammenarbeiten.

3. Nachhaltigkeit sicherstellen.

4. Leistung erbringen.

5. Innovativ sein und positiv verändern.

6. Integer handeln.

7. Vorbild sein.“[120]

Auf diesen sieben Werten, die Teil der Firmenkultur Hellas sind, bauen die fünf Prinzipien, welche den „[...] Ordnungsrahmen des Produktionssystem[s] und dessen Wirk-Schwerpunkte [...]“[121] bilden, auf. Jedes Prinzip konstituiert sich aus verschiedenen Methoden, denen wiederum einzelne Werkzeuge zugeordnet sind. Die Methoden beschreiben die Weise, wie das Ziel des übergeordneten Ziels erreicht werden soll und die Werkzeuge dienen als Umsetzungshilfe.

„Die fünf Prinzipien der Hella lauten:

1.) Null Fehler

2.) Effizienter Produktan- und -auslauf

3.) Beherrschte Lieferkette

4.) Stetige Verbesserung und Standardisierung

5.) Mitarbeiter fördern und fordern“[122]

Die Spitze der HelPS-Pyramide bilden die Unternehmensziele, welche durch die Hella Vision 2012 verkörpert werden.[123]

BILD HelPS Pyramide (nach eigener bearbeitung)

4.1.1.3. Operational Excellence RoadMaps

Die Bereitstellung von Methoden und Werkzeugen garantiert für sich allein noch keine Erfolge. Wichtig ist zudem eine exakte Ausrichtung der Maßnahmen auf die Ziele der Hella Vision 2012 und eine kontinuierliche Überprüfung des aktuellen Fortschritts. Für die Sicherstellung dieser Aspekte hat Hella die sog. „Operational Excellence RoadMaps“[124] eingeführt. Diese stellen einen „Fahrplan“ dar, der beschreibt, „[...]wohin Hella sich bezüglich „exzellenter“ Produktionsmethoden“ entwickeln muss, um die Vision erfüllen zu können.“[125] Ausgangspunkt der RoadMaps ist die Feststellung der momentanen Situation zur Standortbestimmung und die Vorgabe eines Endzustandes, der erreicht werden soll. Der Weg wird anhand von Zwischenstufen beschrieben, die jeweils steigende Anforderungen an die Prozesse im Unternehmen stellen und zum „Aufstieg“ auf eine neue Stufe erfüllt werden müssen. Zusätzlich zur Steuerung der Unternehmensentwicklung werden die Standorte untereinander am Zielerreichungsgrad der RoadMaps verglichen.[126]

4.1.2. Angewandte?? Prinzipien??

Auf Grund des Themas der vorliegenden Bachelorarbeit werden hier vor allem die Prinzipien drei „Beherrschte Lieferkette“ und vier „Stetige Verbesserung und Standardisierung“ tangiert, welche im Folgenden mit den dazugehörigen Methoden detaillierter dargestellt werden.

4.1.2.1. Das dritte Prinzip: „Beherrschte Lieferkette“

Das dritte Prinzip des HelPS, die „Beherrschte Lieferkette“, zielt auf die ständige Optimierung der gesamten Prozesskette ab. Der Fluss des Produktes vom Rohstofflieferanten bis zum Kunden soll ganzheitlich betrachtet und an der bestimmenden Größe, der des Kundentaktes, ausgerichtet werden. Die Schnittstellen externer und interner Prozesse stehen dabei besonders im Fokus. Hella definiert die „Beherrschte Lieferkette“ als Fähigkeit, „[...] das richtige Teil, zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Menge und Qualität, am richtigen Ort, zu minimalen Gesamtkosten zur Verfügung zu stellen.“[127] So soll eine flexible Reaktion auf Änderungen der Kundenwünsche bei der steigenden Variantenvielfalt gewährleistet werden.

Dem dritten Prinzip sind die folgenden acht Methoden zugeordnet, deren einzelne Auflaufprinzipien jedoch nicht weiter erläutert werden:

1.) Anlieferstrategie nach Versorgungsklassen

2.) Einsatz anforderungsgerechter Kundenversorgungskonzepte

3.) Anwendung des Pullprinzips

4.) Wertstromanalyse

5.) Single Minutes Exchange of Die (SMED)

6.) Konfigurationsmanagement

7.) Behältermanagement

8.) Lieferantenmanagement[128]

4.1.2.2. Das vierte Prinzip: „Stetige Verbesserung und Standardisierung“

Das vierte Prinzip deklariert die stetige Verbesserung zu einem „[...] zielgerichteten, kontinuierlichen und nachhaltigen Prozess[...].[129] Die dauerhafte Vermeidung jeglicher Verschwendung in allen Unternehmensbereichen ist die vorrangige Aufgabe. „Zielgerichtet“ als Ausdruck der Ausrichtung auf die Unternehmensziele, „Nachhaltig“ im Hinblick auf die Setzung und Einhaltung von Standards, sowie „Kontinuierlich“ auf Grund der ständigen Optimierung dieser selbstgesetzten Niveaus. Die Setzung von Standards in Abläufen, Prozessen, Betriebsmitteln, etc. zur Reduzierung von Reibungsverlusten, von Aufwand für Pflege und die Beschleunigung von Arbeitsabläufen, ist ein entscheidender Faktor für die Nutzung von Kostensenkungspotenzialen, die Erreichung der Qualitätsziele und die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens. Konzernweite Standardisierung zur Komplexitätsverringerung ist die zu verwirklichende Vorgabe.

Dem vierten Prinzip sind ebenfalls acht Methoden zugeordnet, die, wie oben bereits ausgeführt, nur aufgelistet aber nicht näher ausgeführt werden:

1.) 5S

2.) Kaizen

3.) Problemlösung und Verbesserung nach DMAIC

4.) Standardisierte Abläufe, Prozesse, Arbeits- und Betriebsmittel

5.) Standardisiertes Arbeitssystem

6.) Digitale Fabrik

7.) Total Productive Maintenance (TPM)

8.) Visualisierung[130]

4.2. Analyse der Ausgangssituation

Wie in Kapitel XXX erklärt, ist der Startpunkt einer Wertstromanalyse die Aufarbeitung der Ausgangssituation im Unternehmen, in dem sich die Optimierung vollziehen soll. Zuvor wird jedoch das Auswahlverfahren, das zu der schlussendlich getroffenen Entscheidung bezüglich der Produktfamilie geführt hat, dargestellt.

4.2.1. Auswahl der zu optimierenden Produktfamilie

Die Festlegung der Produktfamilie, die mit Hilfe der vorgestellten Methoden optimiert werden soll, wurde in Übereinstimmung mit dem Unternehmen getroffen. Die Zielsetzung sollte dabei, neben der Möglichkeit zur kontinuierlichen Weiterentwicklung, die Sicherung der Kundennachfrage umfassen. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, wurden drei Kriterien definiert, die die Produktfamilie erfüllen musste:

1.) langfristige Produktion

2.) stabile Prozesse

3.) optimierbares Potenzial

4.2.1.1. Das erste Kriterium: „langfristige Produktion“

In der Unternehmensvorstellung der HLS wurde bereits erwähnt, dass das Unternehmen seine Kompetenzen neben der eigentlich Produktion von Signalleuchten in dem Bereich der Produkt- und Prozessunterstützung anderer Hella-Standorte hat. HLS übernimmt hierbei den Serienanlauf besonders komplexer Projekte, um mit dem vorhandenen Know-How mögliche Komplikationen im späteren Produktionsvorgang aufzudecken und zu beseitigen. Diese Projekte, die nur für eine relativ kurze Zeit im Werk laufen, sind für eine auf Langfristigkeit ausgelegte Optimierung ungeeignet, da sich die Potenzialsuche an die Gegebenheiten des Werkes in Paderborn ausrichtet. Des Weiteren sollten keine Optimierungspotenziale für Produktfamilien aufgewendet werden, die in naher Zukunft auslaufen. Hier würde ebenfalls das auf Langfristigkeit ausgelegte Optimieren dem Unternehmen nur geringe oder überhaupt keine Vorteile verschaffen. Als Bedingung wurde daher eine Produktionsdauer von mindestens zwölf Monaten festgelegt.

4.2.1.2. Das zweite Kriterium: „stabile Prozesse“

Das zweite Kriterium zur Entscheidungsfindung bildeten die „stabilen Prozesse“. Gemeint ist ein Produktionsprozess, der möglichst ohne größere Störungen, seien es größere Qualitätsmängel, die zur Verausschussung von Halbzeugen und Fertigteilen führen, oder aber hohe Maschinenausfallzeiten auf Grund hoher Belastungen oder Alterung, ablaufen. Hierzu zählen auch Produktionsprozesse, die erst kurz zuvor in die Serienproduktion übernommen wurden und bei denen ein gewisses Maß an Restrisiko für mögliche Fehlerquellen vorhanden ist. HLS wollte mit diesen Maßnahmen erreichen, dass die Sicherstellung der Kundenbelieferung ohne Probleme auch dann gewährleistet werden kann, wenn tiefgreifende Änderungen an den beteiligten Prozessen vorgenommen werden. Zugleich werden stabile Prozesse oft durch erhöhte Sicherheitsbestände erst ermöglicht und beinhalten verdeckte Optimierungspotenziale. Durch den relativ homogenen Maschinenpark in der Vorfertigung, sowie der Entkopplung dieses Bereiches von der Montage, fällt die Betrachtung vor allem auf die Prozesssicherheit des letzteren. Die Ausfallwahrscheinlichkeit wurde auf unter 20% festgesetzt.

4.2.1.3. Das dritte Kriterium: „optimierbares Potenzial“

Als das letzte Kriterium wurde das „optimierbare Potenzial“ bezeichnet. Dies gab den endgültigen Ausschlag für die Wahl der Produktfamilie. Inhaltlich bezieht sich die Aussage des Optimierungspotenzials auf eine interne Kennzahl, welche eigentlich für die Nachverfolgung von Bestandszielen eingesetzt wird, die hier für die übriggebliebenen Produktfamilien, die die vorherigen zwei Kriterien erfüllt hatten, miteinander verglichen wurden. Die Kennzahl besteht aus dem gemittelten zuordnungsbaren Lagerbestand einer bestimmten Periode, welcher ins Verhältnis des Jahresumsatzes der Produktfamilie gesetzt wird:

Je höher die Kennzahl, desto schlechter ist die Leistungserstellung.

Die Wahl der Produktfamilie fiel dadurch auf die Produktion der Heckleuchten der Baureihe des BMW 1er (sowohl Coupè, als auch Cabrio) des Automobilherstellers Bayrische Motorenwerke AG, der intern unter dem Kürzel BMW E88 firmiert. Im Vergleich zu den zwei anderen Produkten, die in der gleichen Montage produziert werden, wies der E88 eine XXX% bzw. XXX% höheren Lagerbestand im Verhältnis zum Umsatz auf.[131]

4.2.2. Aufnahme der Ausgangssituation
4.2.2.1. Rahmenbedingungen

Der Erfassung der Ausgangssituation wird zu erst eine Betrachtung der Rahmenbedingungen zu Grunde gelegt.

Die vorliegende Wertstromanalyse verfolgt den kompletten Produktionsprozess vom Halbzeug bis zur Fertigware, wobei die Erfassung des Rohmaterials in Form von in Silos gelagerten Granulaten wegen der schlechten Nachvollziehbarkeit der Verwendung in etlichen weiteren Produkten vernachlässigt wird. Mögliche Ungenauigkeiten vorhandener Teilmengen in dem Produktionsplanungssystem XPPS wurden durch eigenständige Inventur eliminiert. Die abgebildeten Prozesse und die Wege der Produkte wurden, nach dem Prinzip des „genchi genbutsu“, vor Ort betrachtet und aufgenommen.

Die vorliegenden Zeiten bzw. Zeitspannen begründen sich auf der Gegebenheit von drei Schichten à acht Stunden pro Tag. Abzüglich davon sind 30 Minuten Pause. Persönliche und sachliche Verteilzeiten[132] sind in den Prozesszeiten bereits mit einkalkuliert. Danach sind sie auf möglichst genaue Übereinstimmung mit den elektronischen Daten im XPPS geprüft worden. Wurde diese Übereinstimmung erfüllt, sind die exakten Daten aus dem Produktionsplanungssystem übernommen worden.

Die Belegung der Montage „M7“ erfolgt durch drei Produktfamilien: BMW E61T1, BMW E61T2 und BMW E88. Dabei wird dem BMW E88 eine Produktionszeit von zwei Tagen á zwei Schichten zugeordnet. Kurzfristige Schwankungen würden durch die Belegung der Nachtschicht ausgeglichen. In der Montage werden beide Seiten, für die linke und für die rechte Abart gleichzeitig genutzt. Die Gruppengröße von sieben Mitarbeitern ist nicht variierbar.

4.2.2.2. Externe Schnittstellen
4.2.2.3. Prozessablauf
4.2.2.4. IST-Wertstrom
4.2.2.5. ?(IST-Wertzuwachskurve)?
4.3. Konzeption eines SOLL-Zustands
4.3.1. Ermittlung der Angriffsprunkte
4.3.2. Problemerkennung
4.3.3. Konzepte zur Problemlösung
4.3.4. Theoretischer SOLL-Wertstrom
4.4. Anwendung des Wertstromes unter Realbedingungen
4.4.1. Probleme bei der Umsetzung
4.4.2. Mögliche Kompromisse
4.4.3. Finale Umsetzung
4.5. Auswirkungen der Optimierung
4.5.1. Bestandsreduzierung
4.5.2. Reduzierung der Durchlaufzeit
4.5.3. Verbesserung der Kostensituation
5. Ausblick
6. Fazit

Literaturverzeichnis

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Letzter Aufruf: 23. Januar 2010

Unternehmensinterne Dokumente:

Hella KGaA Hueck & Co „Hella aktuell”, Nr. 126, 2009, Geschäftsführung Hella KGaA Hueck &Co, Lippstadt.

Hella KGaA Hueck & Co „internes Dokument o. Titel“, 2009.

Hella KGaA Hueck & Co “ internes Dokument zu Bestandsverfolgung“, 2010.

Anhang

[1] vgl. o.V., “Pressemitteilung vom 11. Dezember 2008“, Gesellschaft für deutsche Sprache Onlineangebot vom 11. Dezember 2008, o.S.

[2] vgl. o.V., “Finanzkrise vernichtet Vermögenswerte“, Frankfurter Allgemeine Zeitung Onlineausgabe vom 09. März 2009, o.S.

[3] vgl. Richter, “Keine Schwarzmalerei: Ausblick 2010”, kfz-betrieb, 01/2010, S.10ff.

[4] LLC = Limited Liability Company

[5] vgl. Isidore, “Auto sales plunge again in December”, CNNMoney Onlineausgabe vom 05. Januar 2009, o.S.

[6] vgl. Eberle, “Die Ära der großen Drei ist endgültig beendet“, Handelsblatt Onlineausgabe vom 12. Januar 2010, S1f.

[7] vgl. Rother, “”Letzte Gebote”, WirtschaftsWoche, 03/2010, S.48f.

[8] vgl. Henry, “US-Autowerte: Lehren aus der Krise”, WirtschaftsWoche Onlineausgabe vom 10. Dezember 2009, o.S.

[9] vgl. Batisweiler / Habrich-Böker, „Die Autowelt von morgen: Adieu, alte Industrie“, Euro am Sonntag, 10/2009, S18ff.

[10] vgl. Rotter / Deraëd, „Gemeinsame Pressemitteilung von VDA und Oliver Wyman zur VDA- und Oliver Wyman-Studie ‚New Automotiv Deal?‘“, oliverwyman.com, 19. Mai 2009, S.2

[11] vgl. Seiwert, “Teure Revolution”, WirtschaftsWoche, 52/2009, S59

[12] Richter, “Krise als Chance”, „Hella aktuell“, Nr. 126, S.3

[13] vgl. Hella KGaA Hueck & Co, „Hella aktuell“, Nr. 126, S.4f.

[14] vgl. Hella KG Hueck & Co, “100 Jahre Hella“, 1999, S.25

[15] vgl. Hella KG Hueck & Co, “100 Jahre Hella“, 1999, S.18

[16] vgl. Hella KG Hueck & Co, “100 Jahre Hella“, 1999, S.89

[17] vgl. Hella KGaA Hueck & Co, „Hella Konzern Überblick“, 2009, S.2

[18] vgl. Hella KGaA Hueck & Co, „Hella Heute 2009“, 2009, S.11f.

[19] vgl. Hella KGaA Hueck & Co, „Hella Heute 2009“, 2009, S.15f.

[20] vgl. Hella KGaA Hueck & Co, „Hella Heute 2009“, 2009, S.19f.

[21] vgl. Hella KGaA Hueck & Co, „Bericht der Geschäftsbereiche“, 2009, S.19

[22] vgl. Hella KGaA Hueck & Co, „Geschäftsbericht 2007 / 2008“, 2008, S.5ff.

[23] vgl. Hella KGaA Hueck & Co, „Hella aktuell“, Nr. 126, S.5

[24] vgl. Hella KGaA Hueck & Co , „Geschichte des Unternehmens“, o.S.

[25] vgl. Hella KGaA Hueck & Co, „Wesentliche Beteiligungen“, 2009, S.38

[26] vgl. Hella KG Hueck & Co, “100 Jahre Hella“, 1999, S.78

[27] vgl. Hella KG Hueck & Co, “100 Jahre Hella“, 1999, S.163ff

[28] vgl. Hella KGaA Hueck & Co, “internes Dokument o. Titel”, 2009, o.S.

[29] vgl. Hella KGaA Hueck & Co, „Neustrukturierung der Leuchtenfertigung“, 2007, S.3f.

[30] vgl. Hella KGaA Hueck & Co, “Werkstrukturprojekt HLS“, 2008 , S.4

[31] Dyckhoff, „Betriebliche Produktion“, 1992, S.6f.

[32] vgl. Wiendahl, „Betriebsorganisation für Ingenieure“, 1997, S.8f.

[33] vgl. Fandel, „Produktion I“, 2005, S.1f.

[34] Fandel, „Produktion I“, 2005, S.1

[35] vgl. Fandel, „Produktion I“, 2005, S.1

[36] vgl. Dyckhoff, „Betriebliche Produktion“, 1992, S.7

[37] Dyckhoff, „Betriebliche Produktion“, 1992, S.11

[38] In verschiedener Fachliteratur existieren durchaus abweichende Dimensionen zur Einteilung der Produktionssysteme, z.B.: unterscheiden Dyckhoff, „Betriebliche Produktion“, 1992 und Zäpfel, „Produktionswirtschaft“, 1982 nach input-, output- und troughputbezogenen Merkmalen.

[39] vgl. Adam, „Produktions-Management“, 1997, S.8

[40] Adam, „Produktions-Management“, 1997, S.8

[41] Wiendahl, „Betriebsorganisation für Ingenieure“, 1997, S.29. Für die genaue Definition dieses Begriffes bestehen wiederum unterschiedliche Definitionen in der Fachliteratur.

[42] Wiendahl, „Betriebsorganisation für Ingenieure“, 1997, S29

[43] vgl. Wiendahl, „Betriebsorganisation für Ingenieure“, 1997, S29

[44] vgl. Wiendahl, „Betriebsorganisation für Ingenieure“, 1997, S.30f.

[45] vgl. Adam, „Produktions-Management“, 1997, S.17

[46] Adam, „Produktions-Management“, 1997, S.18

[47] vgl. Adam, „Produktions-Management“, 1997, S.18f.

[48] vgl. Günther / Tempelmeier, „Produktion und Logistik“, 2005, S.93f.

[49] Als Skaleneffekt im betriebswirtschaftlichen Sinne wird ein positiver Skalenertrag in der Produktionsfunktion bezeichnet, in Folge dessen die Produktionsmenge im Vergleich zu den eingesetzten Produktionsfaktoren überproportional steigt. Vgl. Fandel, „Produktion I“, S.60ff.

[50] Wiendahl, „Betriebsorganisation für Ingenieure“, 1997, S.33

[51] Adam, „Produktions-Management“, 1997, S.17

[52] vgl. Adam, „Produktions-Management“, 1997, S.17

[53] vgl. Eversheim, „Organisation in der Produktionstechnik“, 1989, S25f.

[54] Der Begriff des One-Piece-Flow beinhaltet, neben der hier verwendeten Definition als „stückweise Weitergabe des ganzheitlich gefertigten Produktes“, weitere Eigenschaften, wie die flexible Reaktion auf Änderung der Kundennachfrage, bessere Qualität durch direkte Weiterverarbeitung, höhere Motivation der Mitarbeiter, etc.. Vgl. Liker, „Der Toyota Weg“, 2008, S.146f.

[55] vgl. Wiendahl, „Betriebsorganisation für Ingenieure“, 1997, S.33f.

[56] vgl. Härdler, „Betriebswirtschaft für Ingenieure“, 2006, S.279

[57] vgl. Verband der Automobilindustrie e.V., „VDA Jahresbericht 2009“, 2009, S.269

[58] vgl. o.V., „Die 15 größten Autobauer weltweit“, Automobil-Produktion.de vom 13. März 2009, o.S.

[59] vgl. o.V., „Auszug aus der J.D. Power and Associates 2009 Germany Vehicle Ownership Satisfaction Study”, atzonline.de, 25. September 2009, S.1f.

[60] vgl. Welter, „Autokrise: Toyota erwartet zwei Verlustjahre nacheinander“, Frankfurter Allgemeine Zeitung Onlineausgabe vom 08. Mai 2009, o.S.

[61] vgl. Fromm, „Rekord-Rückruf bei Toyota? - Tod am San Diego River“, Süddeutsche Zeitung Onlineausgabe vom 01.10.2009, S.1f.

[62] Die Benennung des Unternehmens Toyota erfolgte nicht nach dem Familiennamen des Gründers Sakichi Toyoda auf Grund von Marketinggründen: Toyoda bedeutet im japanischen „reichliches Reisfeld“, wohingegen Toyota keine Bedeutung hat. Vgl. Ohno, „Toyota Production System“, 1988, S.131

[63] Ohno, „Toyota Production System, 1988, S.6

[64] Liker, „Der Toyota Weg“, 2008, S.42f.

[65] vgl. Becker, „Erfolgsfaktor Toyota“, 2006, S.5f.

[66] Liker, „Der Toyota Weg“, 2008, S.48

[67] vgl. Liker, „Der Toyota Weg“, S.45ff.

[68] Ohno, „Toyota Production System, 1988, S.3

[69] vgl. Liker, „Der Toyota Weg“, S.49f.

[70] vgl. Liker, „Der Toyota Weg“, S.53f.

[71] Becker, „Erfolgsfaktor Toyota“, 2006, S.46

[72] vgl. Becker, „Erfolgsfaktor Toyota“, 2006, S.43f.

[73] Internes Toyota-Dokument über den Toyota Weg in Liker, „Der Toyota Weg“, S.55

[74] Lean Management wird hier als Erweiterung der Lean Production erfasst.“[…] Lean Management [repräsentiert] ein Bündel von Prinzipien und Maßnahmen zur effektiven und effizienten Planung, Gestaltung und Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette industrieller Güter.“ Pfeiffer / Weiss, „Lean Management“, 1992, S.43

[75] vgl. Simon, „Das große Handbuch der Strategiekonzepte“, S.67f.

[76] Magee, „How Toyota became #1“, 2007, S.26

[77] Li / Navratil, „Recent developments ins seperation science“, 1986“, S.29ff.

[78] Liker, „Der Toyota Weg“, S.35

[79] Liker, „Der Toyota Weg“, S.35

[80] Füser, „Modernes Management“, S.75

[81] vgl. Groth, „Outplacement“, S.9ff.

[82] vgl. Liker, „Der Toyota Weg“, S.66f.

[83] Womack / Jones, „Auf dem Weg zum perfekten Unternehmen“, S.16

[84] vgl. Womack / Jones, „Auf dem Weg zum perfekten Unternehmen“, S.15f.

[85] Becker, „Phänomen Toyota“, 2006, S.278

[86] Toyota war nicht der Erfinder jener Denkweise. Bereits Henry Ford hatte diese Art von Verschwendung erkannt, jedoch war Toyota das erste Unternehmen, welches dessen Reduzierung konsequent vorangetrieben hat. Vgl. Becker, „Phänomen Toyota“, 2006, S.287f.

[87] vgl. Becker, „Phänomen Toyota“, 2006, S.302f.

[88] vgl. Ohno, „Toyota Production System“, 1988, S.57f.

[89] Womack / Jones haben den sieben Arten von Taiichi Ohno die achte Art dem nicht bedarfsgerechten Entwerfen von Gütern und Dienstleistungen hinzugefügt. Vgl. Womack / Jones, „Auf dem Weg zum perfekten Unternehmen“, S.15

[90] Eine Erweiterung der sieben Arten der Verschwendung ist auch durch Becker vorgenommen worden, jedoch definiert er die achte Art als Verschwendung durch Ausschuss und Nacharbeit. Vgl. Becker, „Phänomen Toyota“, 2006, S.281

[91] vgl. Womack / Jones, „Auf dem Weg zum perfekten Unternehmen“, S.397

[92] vgl. Liker, „Der Toyota Weg“, 2008, S.65

[93] Single Minutes Exchange (of) Die

[94] vgl. Liker, “Der Toyota Weg”, 2008, S.65f.

[95] Internetauftritt der Toyota Motor Corporation Ltd. zitiert in Becker, „Phänomen Toyota“, 2006, S.217

[96] vgl. Dickmann, „Schlanker Materialfluss“, 2007, S.68f.

[97] vgl. Liker, “Der Toyota Weg”, 2008, S.66

[98] vgl. Liker, “Der Toyota Weg”, 2008, S.64

[99] Cho, internes Toyota-Dokument „The Toyota Way”, 2001, in Liker, “Der Toyota Weg”, 2008, S.69

[100] vgl. Liker, “Der Toyota Weg”, 2008, S.29

[101] Liker, “Der Toyota Weg”, 2008, S.30

[102] vgl. Liker, “Der Toyota Weg”, 2008, S.71ff.

[103] Rother / Shook, „Sehen lernen“, 2004, S.3

[104] vgl. Dickmann, „Schlanker Materialfluss“, 2007, S.228f.

[105] vgl. Dickmann, „Schlanker Materialfluss“, 2007, S.110ff.

[106] Rother / Shook verwenden vier Ebenen des Wertstromdesigns: Den von Dickmann als „innerbetrieblich“ bezeichnete Materialfluss unterteilen Rother / Shook in den Fluss in einer einzelnen Farbik und den über mehrere Werke hinweg. Vgl. Rother / Shook, „Sehen lernen“, 2004, S.13f.

[107] Arnold / Furmanns, „Materialfluss in Logistiksystemen“, 2009, S.259

[108] vgl Rother / Shook, „Sehen lernen“, 2004, S.13f.

[109] Erlach, „Wertstromdesign“, 2007, S.32f.

[110] Arnold / Furmanns, „Materialfluss in Logistiksystemen“, 2009, S.259

[111] Arnold / Furmanns, „Materialfluss in Logistiksystemen“, 2009, S.259

[112] vgl. Erlach, „Wertstromdesign“, 2007, S.105ff.

[113] vgl. Rother / Shook, „Sehen lernen“, 2004, S.6

[114] vgl. Rother / Shook, „Sehen lernen“, 2004, S.9ff.

[115] vgl. o.A., HelPS Referenzhandbuch, 2008, S.5

[116] o.A., HelPS Referenzhandbuch, 2008, S.10

[117] o.A., HelPS Referenzhandbuch, 2008, S.10

[118] vgl. o.A., HelPS Referenzhandbuch, 2008, S.6

[119] o.A., HelPS Referenzhandbuch, 2008, S.5

[120] o.A., HelPS Referenzhandbuch, 2008, S.6

[121] o.A., HelPS Referenzhandbuch, 2008, S.5

[122] o.A., HelPS Referenzhandbuch, 2008, S.6

[123] vgl. o.A., HelPS Referenzhandbuch, 2008, S.6ff.

[124] Den Begriff der „Operational Excellence“ definiert Hella als hervorragende Leistung im Bereich der Anwendung der HelPS-Methoden. Vgl. o.A:, HelPS Referenzhandbuch, 2008, S.10f.

[125] o.A., HelPS Referenzhandbuch, 2008, S.10

[126] vgl. o.A., HelPS Referenzhandbuch, 2008, S.10f.

[127] o.A., HelPS Referenzhandbuch, 2008, S.61

[128] vgl. o.A., HelPS Referenzhandbuch, 2008, S.61ff.

[129] o.A., HelPS Referenzhandbuch, 2008, S.84

[130] vgl. o.A., HelPS Referenzhandbuch, 2008, S.84ff.

[131] vgl. Hella KGaA Hueck & Co, “internes Dokument zur Bestandsreduzierung”, 2010, o.S.

[132]

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