Anhang

Sperrvermerk

Die nachfolgende Arbeit enthält vertrauliche Daten und Informationen der Mars GmbH. Veröffentlichungen oder Vervielfältigungen -auch nur auszugsweise- sind ohne ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Unternehmens nicht gestattet.

Die Arbeit ist nur den Korrektoren sowie den Mitgliedern des Prüfungsausschusses zugänglich zu machen.

1 Einleitung
1.1 Problemstellung

Die Bedeutung des Marketings im Unternehmen wurde lange Zeit unterschätzt, da die Unternehmensfunktion „Marketing“ vielfach in seiner Funktion darauf beschränkt wurde, durch Marketing-Maßnahmen, die Güter eines Unternehmens im Markt abzusetzen. Zunehmende Komplexität und Dynamik der Märkte sowie fortschreitender Wettbewerbsdruck lösten in den letzten Jahren jedoch Veränderungen im betrieblichen als auch im Markt Umfeld aus und brachten einen neuen Blickwinkel.[1] Das Marketing wird heute als Teil der Unternehmensführung betrachtet, dem mehr als nur der Absatz von Produkten zugesprochen wird.[2] Das Marketing und im weiteren Zusammenhang auch der Vertrieb, gelten nun als wesentlicher Träger des Unternehmenserfolg. Gleichwohl gehören Sie aber auch zu den am schwersten steuerbaren Bereichen eines Unternehmens.[3] Dies resultiert einerseits aus den zahlreichen Kontakten zum Markt und den Verbrauchern, andererseits aber auch aus der Vielzahl funktionaler und organisatorischer Schnittstellen im Unternehmen und damit verbundenen Kontrollbedürfnissen.[4] Die Notwendigkeit der Kontrolle und das Verleihen einer messbaren Komponente im Marketing werden allein vor dem Hintergrund eines steigenden Kostendrucks und damit verbundener Rechtfertigung von Marketing-Ausgaben im Unternehmen nachvollziehbar. In vielen Unternehmen wird das Marketing, seine Ausgaben und erzielten Erfolgen auf den Prüfstand gesetzt[5]. „Die Unternehmensfunktion Marketing muss in die Lage versetzt werden zu beweisen, was sie kann, leistet und wert ist. Dazu muss sie allerdings auch bereit sein, sich messen zu lassen“[6]. Dieses Zitat ist Ausgangspunkt der hier vorliegenden Arbeit. Denn was hinter diesem Zitat steckt, ist ein Thema, das gleichzeitig mit der Wichtigkeit der Rolle des Marketing für den Unternehmenserfolg in den letzten Jahren erheblich an Bedeutung gewonnen hat: Marketing-Controlling. Das Marketing-Controlling umfasst die ergebnisorientierte Koordination von Planung, Kontrolle sowie Informationsversorgung. Um darzustellen wie sich Marketing Maßnahmen und die Performance einer Marke entwickelt, müssen die Markenverantwortlichen den Erfolg ihrer Marke messen und belegen. Wie aus der im September 2009 veröffentlichten Studie „Marketing-Controlling - eine fragliche Investition“ hervorgeht, messen jedoch lediglich die Hälfte der Unternehmen in Deutschland den Erfolg ihrer Marketingmaßnahmen und Marken.[7] Und obwohl in den meisten Unternehmen eine Vielzahl von Kennzahlen existiert, die als Instrument für das operative Marketing-Controlling genutzt werden können, erkennen viele Unternehmen erst jetzt, dass trotz der Informationsflut von betrieblichen Kennzahlen, wesentliche, wichtige Informationen verloren gehen und eine effiziente Nutzung und Interpretation der Daten nunmehr kaum möglich ist[8]. Um diesen Informationsmangel zu beseitigen, eine effiziente Nutzung von Kennzahlen sicherzustellen und die Grundlage für ein erfolgreiches Marketing-Controlling zu schaffen, müssen Unternehmen lernen, aus der Sammlung von Kennzahlen, die für sie Wichtigen herauszufiltern und auf ihr eigenes Unternehmen und ihre Marken anzupassen.[9]

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die beschriebene Problemstellung dient als Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit, welche sich als Ziel, die Entwicklung eines Kennzahlen-Informationssystems zur operativen Marketing Kontrolle gesetzt hat. Die Arbeit soll helfen, durch eine gezielte Auswahl von Kennzahlen, den Informationsgehalt bestehender Kennzahlengruppen zu verdichten und damit die Möglichkeit zu schaffen, dass, neben den Markenverantwortlichen, vor allem auch die Geschäftsführung einen Überblick über den Erfolg der eigenen Marke erlangt. Aufgrund der Verschiedenartigkeit der einzelnen Marken und um eine tiefergehende Betrachtung zu ermöglichen, wird der Fokus bei der Entwicklung des Kennzahlensystem und der Identifikation einzelner Kennzahlen auf die Marke MARSâ gesetzt.

Zum grundlegenden Verständnis der Arbeit wird dem Leser in Kapitel 2 zunächst ein formal-theoretischer Bezugsrahmen zum Begriff des Controlling im Allgemeinen sowie dem Teilgebiet des Marketing-Controlling gegeben. Um eine tiefergehende Betrachtung des Marketing-Controlling zu erzielen, wird zwischen dem strategischen und operativen Marketing-Controlling unterschieden. Neben den Grundlagen der beiden Ausrichtungen, werden zur Veranschaulichung zusätzlich jeweils zwei ausgewählte Instrumente vorgestellt. Da die vorliegende Arbeit schwerpunktmäßig auf dem Instrument des Kennzahlensystems aufbaut, folgt im Kapitel 3 eine ausführliche Darstellung zum Begriff der Kennzahl und Kennzahlensysteme. Dazu werden die Klassifizierungsmöglichkeiten und Funktionen von Kennzahlen und Kennzahlensystemen sowie die Problematik des Einsatzes von Kennzahlen und Kennzahlensysteme in der Unternehmenspraxis vorgestellt. Nachdem die theoretischen Grundlagen veranschaulicht wurden, eröffnet das Kapitel 4 den praktischen Teil der Arbeit. Dieser beginnt mit einführenden Informationen zur Marke Mars, einem kurzen Überblick über die vorhandenen Kennzahlensysteme im Marketing der Firma Mars sowie der Erläuterung der Anforderungen an ein markenspezifisches Kennzahlensystem für die Marke Marsâ. Die Informationen werden im Folgenden als Ausgangspunkt der Untersuchung herangezogen, um unternehmens- und markenspezifische, relevante Kennzahlen zu identifizieren und die Entwicklung eines Kennzahlensystem am Beispiel der Marke Marsâ darzustellen. Nach einer kritischen Betrachtung der gewonnenen Ergebnisse bildet das Kapitel 5 und 6 den Abschluss der Arbeit. Dieser setzt sich aus einem Ausblick mit zukünftigen Handlungsempfehlungen sowie einer abschließenden Betrachtung zusammen.

2 Marketing-Controlling
2.1 Controlling im Allgemeinen
2.1.1 Begriffserläuterung

Der Begriff des Controlling stammt aus dem Englischen „to control“ und bedeutet übersetzt „kontrollieren“. Diese Übersetzung wird jedoch irrtümlicherweise häufig auch bei der inhaltlichen Abgrenzung und Konkretisierung des Controlling verwendet.[10] Bereits an dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass das Controlling mit dem Begriff der Kontrolle nicht gleichgesetzt werden kann. Die Kontrolle stellt lediglich eine Teilfunktion des Controlling dar.[11]

Um ein Verständnis für den Begriff des Controlling zu entwickeln muss berücksichtigt werden, dass es keine „Generally Accepted Controlling Principles[12]“ gibt[13]. Im Gegenteil existieren für das Controlling in der Literatur eine Vielzahl unterschiedlichster Definitionsansätze[14].

Um trotz dieser Unterschiedlichkeit, eine Begriffsabgrenzung zu liefern, lassen sich drei vordergründige Auffassungen unterscheiden. Zum einen, eine eher traditionell geprägte Definition, bei der das Controlling vorwiegend aus der Informationsfunktion besteht und somit vor allem das Rechnungswesen den Bezugspunkt bildet. Als zweites, eine Auffassung, in der das Controlling als eine Art Subsystem der Unternehmensführung verstanden wird und sich als Ziel, eine konsequente und nachhaltige Ergebnisorientierung des Unternehmens setzt. Abschließend, die letzte Auffassung, welche insbesondere auf Horváth zurückgeht, bei der die zentrale Funktion des Controlling in der Koordination der einzelnen Teilsysteme der Unternehmensführung gesehen wird.[15] Im Detail definiert Horváth das Controlling wie folgt: „Controlling ist - funktional gesehen - dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt“[16].

Von der zeitlichen Entwicklung der hier nur kurz angesprochenen einzelnen Ansätze, entspricht diese letzte, koordinationsorientierte Auffassung dem aktuellsten Ansatz.[17]

Das Controlling wird immer mehr als eine Art Führungsaufgabe betrachtet, welche die von Horváth beschriebenen systembildendenden als auch systemkoppelnden Aufgaben enthält und vereinigt. Diese systembildende Komponente bezieht sich dabei vor allem auf eine für die Controlling Aufgaben abgestimmte und benötigte Systemkonzeption- bzw. Auslegung. Der systemkoppelnde Aspekt des Controlling bezieht sich auf die Notwendigkeit der Koordination und Adaption des gesamten Unternehmensprozess auf die spezifischen Bedingungen einzelner Organisationseinheiten.[18]

2.1.2 Operatives und strategisches Controlling

Die Schwierigkeit eine eindeutige Definition des Begriffs des Controlling zu finden, lässt sich auch auf dessen Abgrenzung übertragen. Trotz dessen ist man sich in der Literatur jedoch weitestgehend einig, dass das Controlling im weiteren Sinne, sowohl operative als auch strategische Elemente besitzt.[19]

Diese zweigliedrige Differenzierung lässt sich wie folgt erklären. Die Dynamik des Unternehmensumfeld inbegriffen der der Märkte, rechtfertigt die Forderung einer stetigen Anpassung der Unternehmen. Zugleich erfordern diese stetigen Veränderungen jedoch auch eine Ergänzung der gegenwärtigen Sichtweise, um die Betrachtung zukunftsorientierter Chancen und Risiken zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolg. Die gegenwärtige Perspektive wird in diesem Sinne durch das operative, die langfristige Perspektive, durch das strategische Controlling abgedeckt.[20] Das strategische Controlling soll das Operative dabei nicht ersetzen sondern als sinnvolle Erweiterung dienen. Operatives und strategisches Controlling bedingen einander gegenseitig, wie die Abbildung 1 veranschaulicht.

Das operative Controlling, das sich im wesentlichen an Zahlen und Ergebnissen der Gegenwart und Vergangenheit orientiert, soll die optimale Nutzung der aktuell vorhandenen Potenziale sichern. Dabei bedient es sich somit vor allem interner Informationsquellen welche die Kosten und Leistungen des Unternehmens gegenüberstellen.[22]

Der Begriff der Kosten und Leistungen aus dem operativen Controlling wird im strategischen Controlling ersetzt durch Chancen und Risiken. Demnach beschäftigt sich das strategische Controlling mit der Identifikation von Chancen und Risiken, um die Erfolgspotenziale eines Unternehmens zu erkennen. Dazu werden gezielt alle intern und extern wahrgenommenen bzw. prognostizierten Entwicklungen und Einflussfaktoren berücksichtigt. Durch die Interpretation und Analyse der gewonnenen Daten, sollen für zukünftige Perioden Entscheidungen abgeleitet, geplant und geprüft werden. Ein funktionierendes, strategisches Controlling, kann die nachhaltige Existenzsicherung durch seine strategische, längerfristig ausgerichtete Zielsetzung ermöglichen.[23]

Zusammenfassend lässt sich somit als Erweiterung der im Gliederungspunkt 2.1.1 vorgenommenen Definition des Controlling festhalten, dass sich das Controlling nicht nur auf die Analyse von Daten der Vergangenheit beschränkt sondern durch die Aufteilung der Ausrichtungen des operativen und strategischen Controlling sowohl gegenwarts-, als auch zukunftsorientiert arbeitet.

2.1.3 Funktionen und Ziele des Controlling

Die Abgrenzung des strategischen vom operativen Controlling ist für die anschließende Betrachtung nicht zwingend erforderlich. Um die Bedeutung der Ganzheitlichkeit des Controllingkonzeptes zu unterstützen, werden die Funktionen und Ziele des Controlling nun gemeinsam dargestellt. Ergänzend sollte berücksichtigt werden, dass sich in Abhängigkeit von der gewählten Abgrenzung des Begriffs des Controlling verschiedene Aufgabenprofile und Zielsetzungen ergeben können und die hier aufgeführten auf die Begriffsabgrenzung nach Horváth zurückzuführen sind.

Aus der Begriffsabgrenzung nach Horváth lässt sich ableiten, dass das Aufgabenprofil und Ziel des Controlling weit über die reine Kontrolle hinausgeht.[24] Neben der Kontrolle hat das Controlling die Aufgabe der Planung und Informationsversorgung. Gleichzeitig leistet das Controlling durch diese Orientierung einen wertvollen Beitrag zur Unternehmenssteuerung.[25] Diese Erkenntnis wird unter anderem auch aus der Definition der Controllingziele von Horváth ersichtlich. ,,Die Controllingziele bestehen in der Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Führung, damit diese die Formal- und Sachziele der Unternehmung realisieren kann“[26]. Um diesem Ziel des Controllings als modernes Konzept der Unternehmenssteuerung gerecht zu werden und zu dienen, muss das Controlling eine Reihe von Funktionen realisieren bzw. erfüllen, welche in der Abbildung 2 einmal gemeinsam dargestellt sind.

Die Funktionen sind als eine Art Regelkreis[27] zu verstehen. Im Rahmen der Planung werden strategische und operative Ziele vereinbart, wobei das Controlling in diesem Zusammenhang vor allem die Funktion hat, die einzelnen Teilpläne auf deren Übereinstimmung sowie auf Realisierbarkeit und formale Richtigkeit zu prüfen.[28] Die Informationsfunktion wird insbesondere dadurch erreicht, dass der Controller, durch Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Daten zur Vorbereitung zielsetzungsgerechter Entscheidungen beiträgt.[29] Die erhaltenen Informationen werden als Einstieg für die Analyse und Kontrolle genutzt. Bei der Analyse geht es um den Vergleich von Ist und Sollwerten um Abweichungen festzustellen. Erweitert kann hierzu auch zählen, dass Gründe für diese Abweichungen abzuleiten sind. Dies dient dazu, frühzeitig entscheidende Ursachen für Probleme und Schwachstellen zu erkennen und so die Möglichkeit einem Auftreten durch Beseitigung der erkannten Ursache in Zukunft entgegenzuwirken. Die anschließende Kontrolle übernimmt in diesem Sinne vor allem die Funktion einer Rückmeldung, welche Gegensteuerungsmaßnahmen aufzeigen und deren Intensität bestimmen soll. Erst durch die gewonnen Information aus Planung, Information, Analyse und Kontrolle kann der Regelkreis durch die Steuerung der einzelnen Komponenten und Zielvorgaben geschlossen werden.

Wie die Abbildung 2 zeigt, sind die einzelnen Funktionen durch die Überlappung der einzelnen Kreise miteinander verbunden. Diese Überlappung, als Äquivalent für eine Verknüpfung mit permanenter Rückkopplung, verdeutlicht, dass eine mangelnde Beachtung eines einzelnen Funktionsbereichs zu erheblichen Störungen im gesamten Controllingsystem führen kann.[30] Aus diesem Grunde ist es umso wichtiger geworden, das Controlling als ein Gesamtkonzept zu begreifen und es nicht auf die reine Kontrollfunktion zu beschränken.

2.2 Grundansatz des Marketing-Controlling

Das Marketing-Controlling, als Sub- bzw. Teilsystem des gesamten Controlling, beschäftigt sich mit der zielorientierten Planung, Kontrolle und Steuerung des Funktionsbereiches Marketing durch eine spezifische Informationsbeschaffung und -Versorgung.[31] Im Vordergrund der Bemühungen steht dabei die Steuerung der marktgerichteten Führung mit dem Ziel deren Effizienz und Effektivität zu erhöhen. Gleichzeitig soll durch die strategische Komponente, die Flexibilität des Unternehmens gesteigert werden um sich internen und externen Veränderungen anpassen zu können.[32]

Um dies zu gewährleisten muss das Marketing-Controlling eine Reihe von Funktionen erfüllen. Dabei lassen sich die in Kapitel 2.1.3 beschriebenen Funktionen des Controlling analog auf die des Marketing-Controlling übertragen, sodass auf eine gesonderte Betrachtung an dieser Stelle verzichtet werden kann. Ein Aspekt, dem jedoch im Rahmen dieser Arbeit erneut Aufmerksamkeit zukommt, ist die Abgrenzung der strategischen von der operativen Sichtweise.

Ergänzend sei an dieser Stelle angemerkt, dass das Marketing-Controlling auch anhand seiner verschiedenen Bezugsobjekte[33] und einzelnen Funktionen[34] beschrieben werden kann. Insofern sich das Controlling sowie auch das Marketing und die Marketing-Planung in strategische und operativen Gesichtspunkten differenzieren lässt, wird im Folgenden diese temporäre Differenzierung, wie eingangs erwähnt, gleichwohl für das Marketing-Controlling verwendet.[35]

2.2.1 Strategisches Marketing-Controlling
2.2.1.1 Grundlagen des strategischen Marketing-Controlling

Wie das strategische Controlling, hat auch das strategische Marketing-Controlling temporär betrachtet, eine längerfristige Ausrichtung und Perspektive. Darauf lässt sich ableiten, dass sich auch die funktionale Sicht dieser Ausrichtung anpasst. Die Aufgabe des strategischen Marketing-Controlling setzt sich aus der frühzeitigen Identifikation unternehmensinterner sowie -externer Chancen und Risiken zusammen, um aus derer Analyse die Anpassungsfähigkeit und Flexibilität eines Unternehmens zu unterstützen. Die große Bedeutung des strategischen Marketing und der entsprechenden, hier betrachteten Controlling-Konzeption, gegenüber anderen strategisch ausgerichteten Bereichen, wie zum Beispiel der Produktion oder der Beschaffung, basiert in erster Linie auf dem Umstand, dass sich strategische Chancen und Risiken vor allem aus den Veränderungen auf den Absatzmärkten ableiten lassen.[36] Um diese Chancen und Risiken rechtzeitig zu erkennen und somit seine Aufgabe im Marketing zu konkretisieren, bedient sich das strategische Marketing-Controlling einer Vielzahl an Analysetechniken.[37] Diese Analyse reicht von der Betrachtung der Kunden und Lieferanten, über das Verhalten der Konkurrenz bis hin zu Analyse des Marktgeschehens einschließlich der Entwicklung rechtlicher Vorgaben[38]. Das heißt, es werden neben den Prozessen des eigenen Unternehmens, auch relevante Aspekte der Umwelt analysiert.

Zur Veranschaulichung der Instrumentarien des strategischen Managements werden auszugsweise zwei klassische Analysetechniken beschrieben.

2.2.1.2 Ausgewählte Instrumente des strategischen Marketing-Controlling
2.2.1.2.1 SWOT- Analyse

Die SWOT-Analyse stellt ein, in der Betriebswirtschaft, weit verbreitetes Analyseinstrumentarium dar, dass neben dem Einsatz im Marketing, auch als Werkzeug des strategischen Managements, der Standortanalyse oder auch der Qualitätsentwicklung genutzt wird.[39]

Ihr Einsatz im Marketing dient vordergründig der groben Konzeptualisierung produktbezogener Marketing-Strategien.[40]

SWOT steht als Akronym für Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats[41]. Diese vier Dimensionen der SWOT-Analyse dienen dazu, sowohl unternehmensinterne, als auch unternehmensexterne Bereiche offen zu legen und prüfen zu können. Die SWOT-Analyse stellt eine kombinierte Analyse der internen und externen Wettbewerbsfaktoren eines Unternehemns dar, welche Zusammenhänge zwischen der Umweltentwicklung und der Unternehmenssituation aufzeigen soll. Dabei soll analysiert werden, inwieweit ein Unternehmen in der Lage ist, Chancen zu nutzen, seine Stärken auszuspielen um somit Gefahren und Schwächen weitestgehend abzuwenden und zu beseitigen. Die Möglichkeit einer solchen Betrachtung erlaubt es der SWOT- Analyse, als ein Instrument der Strategiefindung im

Marketing zu fungieren.

Die Vorgehensweise im Rahmen der Analyse sowie die Darstellungsweisen variieren je nach Kontext, Autor oder auch Zweck der Analyse.[42] Grundsätzlich lässt sich jedoch sagen, dass die beiden Bestandteile, Stärken-Schwächen-Analyse und Chancen-Risiken-Analyse, meist parallel durchgeführt und in einer Matrix gegenübergestellt werden. Abbildung 3 zeigt den Aufbau einer SWOT-Matrix im Überblick.

Kritisch betrachtet kann die SWOT-Analyse keine wirklich neuen Erkenntnisse bringen, da sie als Situationsanalyse lediglich die derzeitige Situation darstellen kann. Trotzdem ist es ein großer Vorteil dieses Verfahrens, dass Unternehmen sich durch die integrierte und übersichtliche Darstellungsweise sowie die notwendige Komplexitätsreduktion auf die wichtigsten Einflussfaktoren beschränken können. Dabei sollte jedoch beachtet werden, dass die Auswahl und die Priorisierung der Einflussfaktoren aus einer großen Zahl von Einflüssen problematisch sein kann. Aufgrund der Komplexität der Unternehmen, Umwelt und der Prozesse müssen vielfach externe Spezialisten an einer solchen Analyse beteiligt werden. Eine derartige Beteiligung ist häufig mit hohen Kosten und Zeitaufwand verbunden.[44] Als weiterer Kritikpunkt kann hervorgebracht werden, dass Abhängigkeiten und Wechselwirkungen zwischen den einzelnen strategischen Optionen in keiner Weise berücksichtigt werden.[45]

2.2.1.2.2 Produktlebenszyklus-Modell

Eine weitere Analysetechnik, die im Rahmen des Marketing-Controlling, vor allem bei programmpolitischen Analysen zur Anwendung kommt, ist das Produktlebenszyklus-Modell. Das Produktlebenszyklus-Modell ist ein betriebswirtschaftliches Konzept, dass stark vereinfacht, den Prozess zwischen der Markteinführung eines Gutes und seiner Herausnahme aus dem Markt beschreibt.[46]

Der traditionelle, marktorientierte Lebenszyklus eines Produktes unterscheidet dabei idealtypisch die in der nachfolgenden Abbildung 4 dargestellten Phasen von Produktentwicklung, Produkteinführung, Produktwachstum, Produktreife und Produktrückgang.

Die Annahme die hinter diesem Modell steht ist, dass der mit einem Produkt erzielbare Umsatz und Gewinn davon abhängt, in welcher Lebenszyklusphase sich das Produkt derzeitig befindet.[48]

Für das strategische Marketing-Controlling findet dieses Modell insbesondere Verwendung, da es aufgrund der unterstellten Gesetzmäßigkeit des Umsatzverlaufes eines Produktes, Prognosen über die Zukunft erlaubt. Somit kann es beispielsweise helfen, anhand der Identifikation der Zyklusphase eines betrachteten Produktes, Entscheidungen bezüglich strategischer Handlungsoptionen für die Marktbearbeitung abzuleiten, zu rechtfertigen und auch zu prüfen.[49] Diese längerfristige Orientierung ist für das strategische Marketing-Controlling sehr hilfreich. Trotz dieser Möglichkeit ist bei der Anwendung dieses Modells als Entscheidungsstütze oder auch zur Kontrolle der aktuellen Entwicklung Vorsicht geboten. Die Gefahren der Verwendung resultieren daraus, dass eine Bestimmung der Länge der einzelnen Zyklusphasen durch dieses Modell nicht möglich ist. Folglich können auch keine exakten Aussagen über den aktuellen Zyklus und den Stand eines Produktes oder einer Produktgruppe getroffen werden. Zudem kommt die Problematik der Abgrenzung einzelner Produkte innerhalb einer Produktgruppe. So kann sich ein Produkt in einer anderen Zyklusphase befinden als die Produktgruppe zu der es gehört.[50] Dieser Nachteil kann umgangen werden, indem genau festgelegt wird auf welcher Ebene das Produktlebenszyklus-Modell Anwendung findet.

Nachdem nun zwei klassische Analysetechniken beschrieben und kritisch beleuchtet worden sind, sollte erwähnt werden, dass über eine situationsbezogene Anwendung solch strategischer Instrumentarien hinaus, das Marketing-Controlling vor allem auch einen wertvollen Beitrag bei der Entwicklung, Ausgestaltung und Implementierung strategischer Frühaufklärungssysteme leisten kann, um die Informations- und Prognoseunsicherheiten dieser klassischen Analysetechniken zu minimieren. Da das strategische Marketing-Controlling jedoch nicht den Schwerpunkt dieser Arbeit bildet, wird eine tiefergehende Betrachtung weiterer Instrumente im Rahmen der Frühaufklärung nicht angestrebt. Trotz dieser Einschränkung soll die Bedeutung des strategischen Marketing-Controlling für eine frühzeitige Identifizierung von Chancen und Risiken und den Einfluss auf den Marketingerfolg betont werden.

2.3 Operatives Marketing-Controlling
2.3.1 Grundlagen

Neben der strategisch, längerfristigen Analyse von Markchancen undrisiken ist es für die Planung und Überprüfung kurz- bis mittelfristiger Marketingentscheidungen wichtig, dass eine zuverlässige Informationsbasis existiert, auf die die Markenverantwortlichen zurückgreifen können. Während die operative Marketing-Planung diese kurzfristigen Marketing-Maßnahmen festlegen und realisieren soll, dient das operative Marketing-Controlling der anschließenden Feststellung und Analyse von Abweichungen. Das operative Marketing-Controlling erfüllt eine Steuerungsfunktion, die kurz- bis mittelfristig ausgerichtet ist und somit vor allem gegenwartsorientiert arbeitet. Es kann als eine Art Werkzeug verstanden werden, dass sich mit den aktuell geplanten und tatsächlich realisierten Maßnahmen beschäftigt. Die Informationen über diese Maßnahmen und deren Erfolg erlangt das Controlling durch die Auseinandersetzung und Analyse von Zahlen bzw. Kennzahlen, auf die im folgenden Kapitel noch detaillierter eingegangen wird.

Während im strategischen Marketing-Controlling die Zielgrößen auf Existenzsicherung und Erfolgspotenziale ausgerichtet sind, beziehen sich die Zielgrößen der operativen Kontrolle vor allem auf die Wirtschaftlichkeit, den Gewinn und die Rentabilität einzelner Produkte oder auch Produktgruppen.[51] Der Vorteil der Betrachtung und Verarbeitung dieser Größen ist, dass sie einen hohen Detaillierungsgrad haben und daraus gewonnene Aussagen eine höhere Aussagesicherheit haben, als bspw. die von strategischen Daten.[52]

Im Folgenden werden nun zwei ausgewählte Analyseinstrumente des operativen Marketing-Controlling vorgestellt, die in der Praxis großen Zuspruch finden.

2.3.2 Ausgewählte Instrumente des operativen Marketing-Controlling
2.3.2.1 Deckungsbeitragsanalyse

Die Deckungsbeitraganalyse lässt sich der kurzfristigen Erfolgsrechnung zuordnen und zählt damit u.a. zu den Instrumenten des operativen Marketing-Controlling. Um festzustellen inwieweit sich der Verkauf eines Produktes auf den Unternehmenserfolg auswirkt, gibt es verschiedene Analysemethoden. Im Rahmen der kurzfristigen Erfolgsrechnung wird dabei das Gesamtkosten- und Umsatzkostenverfahrens unterschieden.

Das Gesamtkostenverfahren ist im Gegensatz zum Umsatzkostenverfahren kostenartenorientiert.[54] Da die Entscheidungen im Marketing jedoch vordergründig objektorientiert sind, ist das Gesamtkostenverfahren für eine tiefergehende Betrachtung ungeeignet. Gleiches gilt für die Verwendung des Umsatzkostenverfahrens auf Vollkostenbasis. Hier besteht die Gefahr, dass durch kurzfristig getroffene Programmentscheidungen, wie z.B. dem Wegfall eines Produktes, die Selbstkostenanteile der anderen Produkte aufgrund der anteilsmäßigen Verteilung der Fixkosten, steigen und es so zu falschen Interpretationen kommen kann. Folglich beschränkt sich die anschließende Betrachtung auf das Umsatzkostenverfahren auf Basis der Teilkosten, die so genannte Deckungsbeitragsrechnung. Der Deckungsbeitrag entspricht dabei dem Beitrag der Erlöse zur Deckung der Fixkosten[55].

Für die Betrachtung der Teilkosten lässt sich die einstufige von der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung unterscheiden. Bei der einstufigen Vorgehensweise werden zunächst die aufsummierten Deckungsbeiträge ermittelt und von diesen dann die kompletten Fixkosten abgezogen.

Wohingegen bei der mehrstufigen Rechnung versucht wird, den Fixkostenblock so aufzuspalten, dass er den verursachenden Bezugsobjekten oder auch Unternehmensbereichen zuzurechnen ist, wie es das Schema der Abbildung 6 zeigt.[56]

Diese mehrstufige und gleichzeitig differenziertere Betrachtung eignet sich vor allem bei Unternehmen mit mehreren Produkten bzw. Produktgruppen, da zusätzlich zu den Produktdeckungsbeiträgen auch Deckungsbeiträge von Produktgruppen, Kostenstellen und Unternehmensbereichen dargestellt werden können.[57] Anhand der Ergebnisse über den Deckungsbeitrag eines Produktes lassen sich Programmentscheidungen treffen, in dem bspw. ein Produkt aus dem Produktprogramm eliminiert wird. Bei einer solchen Entscheidung muss jedoch die Verbundenheit einzelner Produkte berücksichtigt werden. Oftmals bestehen zwischen mehreren Produkten Abhängigkeitsverhältnisse, die dazu führen können, dass die Eliminierung eines Produktes mit negativem Deckungsbeitrag, Auswirkungen auf ein bislang mit positiven Deckungsbeitrag belegtes Produkt haben kann. Die Folge einer derartigen Verbundenheit kann sein, dass Unternehmen ein Produkt mit negativen Deckungsbeitrag im Programm belassen.[58]

Grundsätzlich wird ein positiver Deckungsbeitrag als erstrebenswert, ein negativer Deckungsbeitrag langfristig als erfolgsschädigend gesehen.

Positionierungsanalyse

Erlösabweichungsanalysen

Die hier vorgestellten Instrumente stellen lediglich eine kleine Auswahl, der in der Praxis eingesetzten Instrumente dar. Es sei angemerkt, dass operatives und strategisches Controlling teilweise auch auf den gleichen Instrumenten aufbauen.[59] Für alle Controlling-Instrumente kann man festhalten, dass sie darauf ausgerichtet sind, die Controlling-Aufgaben zu erfüllen. Daher müssen Controlling-Instrumente unternehmens-spezifisch angepasst und konzipiert werden.

Ein Instrument, das flexibel angepasst werden kann und für die Strategische, vor allem aber auch für die operative Marketing Kontrolle von Bedeutung ist, wurde jedoch bisher noch nicht behandelt. Das Kapitel 3 widmet sich ausschließlich diesem Instrument, durch eine Darstellung des Einsatzes von Kennzahlen und Kennzahlensystemen.[60]

3. Kennzahlen und Kennzahlensysteme als Instrument des operativen Marketing-Controlling
3.1 Kennzahlen

Bereits im vorangegangen Abschnitt wurde die Relevanz von Kennzahlen als Instrument im Marketing-Controlling angedeutet. Diese Stellung verdanken sie zum einen ihren Eigenschaften wie bspw. der vielseitigen Einsatzmöglichkeiten, zum anderen aber auch der Notwendigkeit dass auf betriebsrelevante, aussagekräftige Daten im Unternehmen zur Entscheidungsfindung zugegriffen werden kann.[61]

3.1.1 Begriff und Merkmale einer Kennzahl

Eine Kennzahl stellt eine verdichtete Information über einen quantifizierbaren, betrieblichen Sachverhalt oder Tatbestand.[62] Kennzahlen können selektiert, komprimiert und problemorientiert informieren und sind somit für den unternehmerischen Entscheidungsprozess von großer Bedeutung. In der Unternehmenspraxis werden sie durch ihre Eigenschaften vorzugsweise zur Kontrolle von Prozessen und Ergebnissen, oder auch zur Analyse von Abweichungen im Soll-Ist-Vergleich oder Ursachen-Wirkungs-Zusammenhänge verwendet.[63]

Dabei zeichnen eine Kennzahl drei wesentliche Merkmale aus. Das erste Merkmal ist ihr Informationscharakter. Eine Kennzahl informiert, indem sie Zusammenhänge sichtbar macht. Sie ermöglicht es damit sich ein Urteil über einen betrieblichen Sachverhalt zu bilden.[64] Das zweite Kennzeichen einer Kennzahl ist ihre Quantifizierbarkeit. Diese bezieht sich auf die Möglichkeit, Sachverhalte und Zusammenhänge zu quantifizieren und damit messbar zu machen und eine präzise Aussage zu erlangen. Das letzte Kennzeichen der Kennzahl ist die spezifische Form der Information. Kennzahlen können komplexe Strukturen auf vereinfachte Weise darstellen und ermöglichen es damit, insbesondere auch Führungsinstanzen, einen schnellen Überblick über einen Sachverhalt zu erlangen.[65]

3.1.2 Systematisierung von Kennzahlen
3.1.2.1 Absolute und relative Kennzahlen

Die einfachste Form der Kennzahl ist die absolute Kennzahl, welche die absolute Veränderungen einer Zahl darstellt. Hierbei kann es sich beispielsweise um den Umsatz oder Kosten eines Produktes handeln.

Der Vorteil einer absoluten Kennzahl ist, dass diese einfach zu ermitteln ist. Demgegenüber steht jedoch der Nachteil einer mangelnden Aussagekraft. Diese resultiert aus einem Fehlen von vergleichbaren Größen. Nur wenn eine Kennzahl in sinnvolle Relation zu einem anderen Wert gesetzt wird kann eine hilfreiche Aussage gewonnen werden.

Um diesen Nachteil auszugleichen gibt es neben den absoluten, die relativen Kennzahlen, die auch als Verhältniszahlen bezeichnet werden.

Im Vergleich zur absoluten Kennzahl haben sie eine bessere Aussagekraft resultierend aus der Möglichkeit des Ziehen von Vergleichen und demnach der Möglichkeit eine Aussage über die Entwicklung zu tätigen. Dazu werden Sie zu einem anderen Wert in Beziehung gesetzt. Ein Beispiel ist der Marktanteil eines Produktes, bei dem der Umsatz des Produktes in Beziehung zum Gesamtumsatz der Branche gesetzt wird.

Die relativen Kennzahlen können wiederum als Gliederungs-, Index- und Beziehungszahlen dargestellt werden

3.1.2.2 Gliederungs-, Beziehungs-, und Indexzahlen

Gliederungszahlen erlauben gegenüber absoluten Zahlen die Darstellung von Größenordnungen und strukturellen Beziehungen, indem sie das Verhältnis eines Teils zum Ganzen abbilden. So kann z.B. der Umsatzanteil eines Produktes am Gesamtumsatz des Unternehmens dargestellt werden.

Während bei Gliederungszahlen Verhältnisse von Größen eines Sachverhaltes abgebildet werden, erlauben Beziehungszahlen einen Einblick in die Zusammenhänger komplexerer Sachverhalte. Dies gelingt, indem sachlich verwandte, absolute Zahlen in einen logische Beziehung zueinander setzen. So kann es interessant sein, sich den Anteil der Werbungskosten an der Summe des Umsatzes anschauen um daraus abzuleiten ob die verursachten Kosten im Verhältnis zum erzielten Umsatz akzeptabel sind.

Als weitere Größe einer relativen Kennzahlen können auch noch Indexkennzahlen unterschieden werden. Diese zeigen die Veränderung einer Kennzahl im Zeitverlauf. Dazu wird einem Zeitpunkt und der entsprechenden Größe der Wert 100 zugeordnet. Alle Veränderungen dieser Größe in bspw. den folgenden Jahren, werden dann in Beziehung zu diesem Indexwert von 100 gesetzt. Alternativ zu einem festen Bezugsjahr, kann auch jeweils die Vorperiode als Index dienen[66]. Auf diese Weise kann z.B. die Preisentwicklung verschiedener Produkten in verschiedenen Branchen oder auch Unternehmensbereichen verglichen werden.

3.1.2.3 Situationen des Kennzahleneinsatzes

Anstelle der Systematisierung nach Art der Kennzahl kann auch eine Klassifizierung nach der Situation in der die Kennzahl eingesetzt wird, vorgenommen werden. Hierbei unterscheidet man zwischen dem Einsatz zum Leistungsvergleich, Zeitvergleich, Soll-Ist-Vergleich sowie der Ursachenanalyse.

Der Leistungsvergleich stellt vor allem für innerbetrieblichen Einsatz von Kennzahlen eine große Bedeutung dar.[67] Anwendung finden Kennzahlen dabei vor allem beim Vergleich von Marktanteilen eines Produktes oder auch dem Distributionsgrad eines Produktes im Vergleich zum Wettbewerb. Durch den Leistungsvergleich können Aussagen getroffen werden, wie sich ein Produkt im Vergleich zur Konkurrenz entwickelt. Bei dem Leistungsvergleich muss berücksichtigt werden, dass die Daten für einen internen Vergleich weitaus leichter zu beschaffen sind, als solche für einen externen Vergleich.[68]

In der vorliegende Arbeit und auch für die Steuerung in der betrieblichen Praxis kommen auch Zeitvergleiche zur Anwendung. Durch den Vergleich von vergangenheitsbezogenen mit aktuellen Daten kann eine laufende Kontrolle durchgeführt werden. Der Zeitvergleich eignet sich auch dann, wenn keine Zielvorgaben für eine Kennzahl vereinbart sind. Fraglich ist jedoch, ob es immer sinnvoll ist Zeitvergleiche durchzuführen, da der Vergleichsmaßstab nicht gleichzeitig als positiv zu bewerten ist und eventuell somit mit einem schlechten Ergebnis verglichen wird. Um dies zu umgehen, bietet es sich an, als Vergleichsmaßstab, ein erfolgreiches Jahr zu verwenden.

Ist ein Zielwert vorhanden, so kann ein Soll-Ist-Vergleich durchgeführt werden. Abweichungen des Istwert vom Sollwert geben in diesem Zusammenhang einen ersten Hinweis auf eine Schwachstelle an.[69]

Als letzte Situation des Kennzahleneinsatzes kann die Ursachenanalyse genannt werden. Die Erforschung von Ursachen kann gelingen, indem eine Kennzahl in die einzelne, einflussrelevanten Komponenten zerlegt wird. Schaut man sich so den Gewinn eines Produktes an, so lässt sich dieser grob in den Preis, Verkaufsmenge und verursachte Kosten aufsplitten. Da alle drei Größen Einfluss auf den Gewinn haben lässt sich nun anhand der Analyse der einzelnen Größen durch bspw. die Berechnung von Indexzahlen feststellen, welche Komponente zum betrachteten Ergebnis vordergründig geführt hat. So können Preis- oder Mengensteigerungen gleichbleibenden Kosten dazu führen, dass sich der Gewinn eines Produktes erhöht.[70]

Neben den beschriebenen Möglichkeiten der Systematisierung von Kennzahlen klassifiziert Reichmann weitergehend nach den Aspekten Informationsbasis, statische Form, Zielorientierung, Objektbereichen sowie Handlungsbezug.[71]

3.1.3 Funktionen von Kennzahlen

Nach der Systematisierung der Kennzahlen lassen sich weitergehend fünf wesentliche Funktionen von Kennzahlen unterscheiden.

Die erste Funktion einer Kennzahl ist die der Operrationalisierung. Diese umfasst, dass Kennzahlen betriebliche Sachverhalte quantifizieren und somit Zielvorgaben konkret messbar machen. Anknüpfend an die Möglichkeit der Operrationalisierung können Kennzahlen als eine Art Vorgabe fungieren, indem bei der Ermittlung kritische Werte als Zielvorgaben für einzelne Unternehmensbereiche gesetzt werden.

Des weiteren kann durch die laufende Erfassung von Kennzahlen und Identifikation von Schwachstellen oder Veränderungen, Anregungen gewonnen werden. Als letztes können Kennzahlen als eine Art Kontrollinstrument dienen, indem sie Soll-Ist-Vergleiche ermöglichen und gleichzeitig Ursachen und Schwachstellen durch die Identifikation kritischer Werte aufdecken können.[73]

3.2 Kennzahlensysteme
3.2.1 Allgemeine Begriffserklärung

Einzelne Kennzahlen reichen zur Beurteilung von Sachverhalten in Unternehmen vielfach nicht aus. Aus diesem Grunde ist es sinnvoll, eine gezielte Auswahl von Kennzahlen zu benutzen. Ein Kennzahlensystem stellt eine geordnete Gesamtheit von Kennzahlen dar, die durch den Bezug zueinander über die Gesamtheit eines Sachverhaltes informieren sollen. Aufgrund ihrer Aussagekraft werden Kennzahlensysteme zum Zwecke der Planung, Steuerung und Kontrolle im Unternehmen eingesetzt und stellen somit auch ein bedeutendes Instrumentarium der Unternehmensführung und des Controlling dar.[74]

Kennzahlensysteme können in Abhängigkeit der Systematisierung der inbegriffenen Kennzahlen in zwei Arten aufgeteilt werden. Dabei unterscheidet man zwischen Ordnungs- und Rechensystemen, die im folgenden genauer beschrieben werden sollen.

Ergänzend kann man sagen, dass in der Literatur, neben der Unterscheidung nach der Elementverknüpfung auch andere Möglichkeiten, wie die Trennung nach Zweck oder Verwendung, dem Bezugsobjekt oder der zeitlichen Dimension existieren.[75] Da diese verschiedenen Dimensionen für die vorliegende Arbeit nicht relevant ist, wird auf eine weitere Erläuterung verzichtet.

3.2.2 Klassifizierung von Kennzahlensystemen
3.2.2.1 Ordnungssysteme

In einem Ordnungssystem werden Kennzahlen bestimmten Sachverhalten zugeordnet und auf die Weise systematisiert.

Ein bedeutendes Beispiel ist das R-L-Kennzahlensystem von Reichmann und Lachnit. In der Abbildung 7 ist dieses System auszugsweise dargestellt.

Dieses Kennzahlensystem teilt sich in einen Allgemeinen Teil, der durch einen Sonderteil ergänzt wird. In diesem allgemeinen Teil werden vor allem Steuerungsgrößen bzw. -Maßstäbe wie die Eigenkapitalrentabilität oder Return on Investment (RoI) behandelt. Im Sonderteil finden sich hingegen Umsatzanteile einzelner Produkte, Deckungsbeiträge und auch die Kostenstruktur.

Der Vorteil dieser Art der Darstellung und Integration von Kennzahlen ist, dass das System flexibel um weitere Kennzahlen erweitert werden kann und sich somit unternehmens- oder umweltbedingten Veränderungen anpassen kann. Zudem kommt, dass diese Systeme aufgrund der sachlogischen Abgrenzung sehr übersichtlich sind und sich so auch zur visuellen Darstellung von Sachverhalten eignen.

Als nachteilig, im Gegensatz zu einem Rechensysteme, wird das Fehlen einer mathematische Verknüpfung gesehen, und das somit zwischen Bereichen bestehende Interdependenzen nicht korrekt aufgezeigt werden können.

3.2.2.2 Rechensysteme

Bei Rechensystemen werden die Kennzahlen in Form einer Pyramide, ausgehend von einer Spitzenkennzahl, rechnerisch zerlegt und verknüpft.

Ausgehend von dieser Spitzenkennzahl werden die anderen Zahlen optimiert. Die Spitzenkennzahl ist bei den meisten deutschen Unternehmen der Return on Investment (RoI). Er stellt die Rentabilität des eingesetzten Kapitals als primäres Ziel.[76] Aus dieser Spitzenkennzahl werden systematisch Unterziele abgeleitet.

Im Vergleich zu Ordnungssystemen besteht der Vorteil, dass durch die mathematische Verknüpfung der einzelnen Kennzahlen Beziehungen deutlich werden und rechnerisch unterlegt werden kann wie sich bestimmte Kennzahlen durch die Optimierung der Spitzenkennzahl verändern Dabei sei vorrausgesetzt, dass der Ausgangspunkt von einer Spitzenkennzahl gefunden wird und sinnvoll ist. Denn durch ein derartiges Vorgehen werden die Verfolgung anderer unternehmenspolitische Ziele ausgeschlossen und die Fokussierung und Optimierung der Spitzenkennzahl gefördert.[77]

Kritisch betrachtet sollte man bedenken, dass ein übertriebener Glaube in die hinterlegten mathematischen Verknüpfungen problematisch sein kann. Aufgrund der Komplexität der einzelnen Sachverhalte sind diese mathematischen Verknüpfungen vielfach zu ungenau um eine exakte Aussage treffen zu können. Außerdem wird Rechensystemen als nachteilig angelastet, dass sie nicht ohne weiteres um weitere Kennzahlen erweitert werden können. Dies liegt daran, dass sich nicht jede Kennzahl durch eine mathematische Verknüpfung in das bereits bestehende Geäst einfügen lässt. Somit wird das System gegenüber Umweltveränderungen und der Notwendigkeit der flexiblen Anpassung von Kennzahlen als relativ starr betrachtet.

Aufgrund der genannten Nachteile von Rechensystemen und der Notwendigkeit einer flexiblen Anpassung von Kennzahlen an die verschiedenen Produkte der Mars GmbH wird für die im Kapitel 4 angestrebte Entwicklung eines Kennzahlensystems, der Aufbau eines Ordnungssystem favorisiert. Grundsätzlich hängt die Wahl des Kennzahlensystems von sehr vielen Faktoren ab. Jedes Unternehmen muss für herausfinden, welcher Typ sich eignet. Aus diesem Grund lässt sich keine eindeutige, einheitliche Empfehlung aussprechen.[78]

3.2.2 Aufgaben von Kennzahlensystemen

Da Kennzahlen als Instrument des Marketing-Controlling bei der Planung, Steuerung und Kontrolle helfen sollen, können die Aufgaben von Kennzahlensystemen weitestgehend durch diese drei Aspekte beschrieben werden.

Eine erste Aufgabe im Rahmen ihrer Unterstützung zur Entscheidungsfindung ist, dass Kennzahlensysteme, genau wie auch Kennzahlen, entscheidungsrelevante Informationen filtern sollen und sie für die Verwender, verdichtet sowie systematisch darstellen sollen. Sie erfüllen damit eine Informationsfunktion und liefern Daten für die Entscheidungsfindung.

Als weitere Aufgabe ist, dass sie ein Urteil über die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens liefern sollen. Dies gelingt, da die integrierten Kennzahlen vergleichbar sind und somit interne Unternehmens und auch Wettbewerbsvergleich ermöglichen.

Zudem kommt ihre Funktion der Kontrolle von Entscheidungen. Durch die Gegenüberstellung und Analyse von Kennzahlen können Abweichungen vom Sollwert aufgedeckt, Ursachen-Wirkungszusammenhänge offengelegt und somit im Rahmen des Plan-Ist-Vergleich erforderliche Gegensteuerungsmaßnahmen angeregt werden.[79]

3.3 Der Einsatz von Kennzahlen und Kennzahlen-systemen im Unternehmen
3.3.1 Die Problematik von Kennzahlen und Kennzahlen-systemen

Kennzahlen und Kennzahlensysteme spielen für die Steuerung von Unternehmen eine wesentliche Rolle. Damit sie jedoch richtig eingesetzt werden, bedarf es als ersten Schritt der Kenntnis über die Problematik des Kennzahleneinsatzes, um daraus spezielle Anforderungen an deren Einsatz abzuleiten.

Dadurch dass Kennzahlen vergleichsweise einfach zu beschaffen bzw. zu berechnen sind, besteht die Problematik dass Unternehmen den Einsatz von Kennzahlen häufig übertreiben und ihre effiziente Nutzung gleichzeitig missverstanden wird[80]. Grundsätzlich kann man sagen, dass ein Kennzahlensystem dann umso nützlicher ist, wenn die Unmengen von Variabeln auf eine überschaubare Menge beschränkt wird, welche jedoch die wenigen, wirklich relevanten Sachverhalte herausstellen kann[81]. Weiterführend sollte bei dem Einsatz einer Kennzahl immer beachtet werden, dass nicht gewährleistet ist, dass die richtige Kennzahl zur Interpretation eines Sachverhaltes erhoben worden ist. Auf ein Kennzahlensystem übertragen, besteht die Frage ob die richtigen Kennzahlen in Beziehung gesetzt worden sind. Dieses Risiko ergibt sich häufig dadurch, dass Unternehmen die Definition, den Einsatz sowie die Nutzungsmöglichkeiten von Kennzahlen unterschätzen. Zudem kommt, dass je mehr Kennzahlen berechnet werden, desto höher ist die Gefahr von Widersprüchen und Irrtümern[82]. Bei der Nutzung von Kennzahlen muss also klar sein, dass je mehr Kennzahlen existieren desto vielschichtiger können die gewonnen Aussagen sein. Außerdem muss bewusst sein, dass es nicht möglich ist alle Kennzahlen gleichzeitig zu optimieren. Da bei der Kennzahlenbildung miteinhehr geht, dass nur bestimmte Sachverhalte betrachtet werden, besteht das Risiko, dass die Erreichung anderer Ziele unberücksichtigt bleibt und der Fokus lediglich auf die Optimierung der im Kennzahlensystem integrierten Kennzahlen gerichtet ist.[83]

Daneben muss bei der Definition einer Kennzahl berücksichtigt werden, ob diese von einer einzelnen Person bestimmt wird oder bspw. von einer Abteilung. Dies kann von Interesse sein, da es Kennzahlen gibt, die nicht nur einen objektiven Sachverhalt messen, sondern vielfach auch die Leistung einer einzelnen Person widerspiegeln. Dies kann Ängste erzeugen und damit die Nutzung einer solchen Kennzahl problematisieren[84].

Eine weitere Gefahr resultiert aus der Verwendung von Kennzahlen im Betriebs- bzw. Branchenvergleich. Die Orientierung an bspw. veröffentlichten Durchschnittskennzahlen von Unternehmensverbänden kann dazu führen, dass Unternehmen versuchen diesen Branchenwert zu erreichen und ihr wirtschaftliches Handeln dementsprechend ausrichten. Da Unternehmen aber alle durch unterschiedlichste Einflussfaktoren geprägt sind, kann eine derartige Ausrichtung dazu führen, dass Effizienz verloren geht und dies zu einem wirtschaftlichen Nachteil führt.[85]

3.3.2 Anforderungen an Kennzahlen und Kennzahlensysteme in der Praxis und im Marketing

Bei dem Einsatz von Kennzahlen und Kennzahlensystemen in der Praxis kommt es wie vorangegangen beschrieben vielfach zu Komplikationen[86].

Um einen effizienten Umgang in der Praxis zu gewährleisten kann es hilfreich sein, sich bei der Ermittlung von Kennzahlen vorab bestimmte Fragen zu stellen.

1. Was will ich mit der Kennzahl erreichen?

2. Was erreiche Ich mit der Kennzahl?

3. Welche Konsequenzen ergeben sich noch aus dem Einsatz der Kennzahl?[87]

Bei der Auswahl von Kennzahlen und dem Aufbau eines Kennzahlensystem, unabhängig vom Funktionsbereich in dem es integriert wird, muss berücksichtigt werden, dass nicht die Menge, sondern die Aussagekraft von Kennzahlen entscheidend ist. Dies bedeutet, dass der Einsatz von Unmengen von Kennzahlen zur Analyse von verschiedenen Aspekten nicht zur Zielerreichung führt, da dies die Gefahr von Widersprüchen birgt und zum anderen der jeweilige Nutzer häufig eine beliebige Kennzahlen und Interpretation wählt, die mit seiner Zielsetzung am besten korreliert.[88] Auf der anderen Seite müssen bei der Auswahl und Erstellung auch wirtschaftliche Aspekte berücksichtigt werden. Aus diesem Grund kann als erste Anforderung für den Einsatz von Kennzahlen in der Praxis eine Fokussierung und Priorisierung der wirklich relevanten Kennzahlen hervorgebracht werden. Um diese Prämisse auch bei der Gestaltung und Darstellung von Kennzahlensystemen zu erfüllen, können strukturierte Tabellen und der Einsatz von Grafiken von Nutzen sein, da diese eine benutzerfreundliche Auswertung ermöglichen und somit Zeit und Kosten eingespart werden können[89].

Eine weitere Anforderung die aus der beschriebenen Problematik resultiert ist die Notwendigkeit einer systematischen Integration der Kennzahlen in das Kennzahlensystem, um die Gefahr von Widersprüchen und Missverständnissen bei der Nutzung zu reduzieren.

Bei der Anwendung eines Ordnungssystem ist diese Integration durch die systematische, sachliche Abgrenzung der Kennzahlen zueinander gewährleistet. Bei der Verwendung eines Rechensystem wird die Systematisierung durch den hierarchischen Aufbau und die mathematische Verknüpfung erlangt.

Die Definition von Kennzahlen, deren Berechnung sowie die Integration in das Kennzahlensystem ist die eine Seite der Entwicklung. Auf der anderen Seite müssen bei deren Einsatz jedoch auch organisatorische Aspekte berücksichtigt werden. Hier stellt sich die Frage „Wer berechnet bzw. erhebt die Kennzahlen und in welchem Abstand?“, „Wer kontrolliert die Kennzahlen?“ und „Wer ist für die Einhaltung der Kennzahlen verantwortlich?“. Diese Fragen können geklärt werden, indem bei dem Aufbau eines Kennzahlensystems die im folgenden kurz beschriebenen Schritte befolgt und unterschieden werden.

Als erster Schritt muss geklärt werden, wer die Empfänger bzw. Zielgruppe der Kennzahlen ist und welche Informationen diese Zielgruppe aus dem Kennzahlen erlangen möchte. Anschließend können dann entsprechend der Zielsetzung, relevante Kennzahlen ermittelt werden und gleichzeitig Bezugsgrößen und Zielvorgaben definiert werden, die eine spätere Kontrolle ermöglichen. Dabei muss darauf geachtet werden, dass trotz der verdichteten Information, Kennzahlen genau sein müssen, um auch kleinere Abweichungen aufdecken zu können.[90] Dies kann u.a. auch dadurch erzielt werden, dass Kennzahlen übersichtlich aufbereitet werden und Transparenz vermitteln. Im folgenden Schritt ist es wichtig zu klären, wer für die Erhebung der Kennzahl zuständig ist und wie oft diese Kennzahl erhoben werden soll. Auch hier darf der wirtschaftliche Aspekt nicht außer Acht gelassen werden. Im Anschluss folgt eine Überprüfung der Kennzahl anhand der Zielvorgabe. Dazu muss eine Kennzahl, für eine effektive Auswertung, klar verständlich und auch benutzerfreundlich sein. Bei einer festgestellten Abweichung des Istwert vom Sollwert, sollten Optimierungsmaßnahmen angestoßen werden.[91]
Werden die Risken des Einsatz von Kennzahlen und Kennzahlensystemen sowie die einzelnen Besonderheiten berücksichtigt, können Kennzahlen einen wertvollen Beitrag zur Koordination und Kontrolle betriebswirtschaftlicher Sachverhalte liefern.

4. Entwicklung eines Kennzahlensystems zum operativen Marketing-Controlling am Beispiel der Marke Marsâ

Nachdem im Kapitel 3 der formal, theoretische Bezugsrahmen für die vorliegende Arbeit gelegt worden ist, erfolgt nun der Übergang in den praktischen Teil der Arbeit. Dabei sind die gewonnenen Erkenntnisse über den Einsatz von Kennzahlen und Kennzahlensystemen in der Unternehmenspraxis für die weitere Bearbeitung und die Entwicklung eines markenspezifischen Kennzahlensystems von großer Bedeutung. Die folgenden Gliederungspunkte bauen auf den geschaffenen Grundlagen der vorangegangen Kapitel auf.

4.1 Situationsanalyse
4.1.1 Die Marke Marsâ

Da der Fokus der Entwicklung des Kennzahlensystems auf die Marke Marsâ gerichtet ist erscheint es sinnvoll ein paar grundlegende Informationen über die Marke zu vermitteln.

Mars gibt es seit... mit einer Markenbekanntheit von .. %.

Diese Information ist besonders für die Auswahl markenspezifischer Kennzahlen von Bedeutung, da aufgrund des konstanten Bekanntheitsgrad bspw. keinen Sinn macht, diesen regelmäßig neu zu errechnen und als eine feste Kennzahl im Kennzahlensystem zu etablieren. Dieses Beispiel verdeutlicht die Bedeutung eines, an die Marke angepassten Kennzahlensystems und veranschaulicht, wie es in vielen Unternehmen, die keine Anpassung an einzelne Produkte vornehmen, vorkommen kann, dass regelmäßig Kennzahlen abgefragt werden, die keine Aussagekraft haben und aus diesem Grunde nicht genutzt werden.

4.1.2 Vorhandene Kennzahlen und Kennzahlensysteme in Vertrieb und Marketing

Sei angemerkt, dass es genau wie in der Theorie, auch in der Praxis keine eindeutige Abgrenzung zwischen dem Bereich Marketing und Vertrieb existiert. Folglich werden die hier kurz vorgestellten, vorhandenen Kennzahlen bzw. Systeme aus den beiden Bereichen zusammengefasst.
Quartalsweise von der GfK ein Consumer Tracking dass das Kaufverhalten des Kunden abdeckt, sodass die dort verwendeten Kennzahlen bereits in einem System initegriert sind.

Quadrant, Marken im Vergleich zum Wettbewerb.

Bei der Entwicklung des Kennzahlensystems rechtfertigt die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb, dass auch Vertriebskennzahlen in das hier entwickelte Kennzahlensystem integriert werden.

4.1.3 Zielgruppe und Zielsetzung des Kennzahlensystem

Im vorangegangenen Gliederungspunkt wurden die derzeit vorhandenen Kennzahlen und Kennzahlensysteme aus Marketing und Vertrieb kurz beschrieben und die Notwendigkeit eines neuen Kennzahlensystems dargestellt. Bevor jedoch in die Ermittlung von Kennzahlen und den Aufbau eines Kennzahlensystem zur Berichtserstattung eingestiegen werden kann, sollen in diesem Abschnitt geklärt werden, an wen sich das Kennzahlensystem richtet und welche Zielsetzung es verfolgt.

Empfänger des Kennzahlensystem ist das Management der Mars GmbH, dass sich aus dem Geschäftsführer sowie den Leitern der Abteilungen von Finanz- und Rechnungswesen, Marketing und Vertrieb, Personal, Öffentlichkeitsarbeit sowie Produktion und Logistik zusammensetzt.

Die Notwendigkeit der Entwicklung eines Kennzahlensystems für diese Zielgruppe erklärt sich schon alleine aus der hohen Komplexität innerhalb des Unternehmens und der sich daraus ergebenden Forderung nach mehr Übersichtlichkeit, Transparenz und Messbarkeit für alle Bereiche des Unternehmens zur nachhaltigen Überprüfung der Zielerreichung und der Rechtfertigung von Budgets[92].

Aus diesem Anspruch lässt sich die Zielsetzung für das Kennzahlensystem und die integrierten Kennzahlen ableiten. Die Empfänger sollen durch eine Art der Berichterstattung auf übersichtliche Weise vermittelt bekommen, wie sich die Entwicklung der einzelnen Marken darstellt. Die ausgewählten Kennzahlen übernehmen in diesem Zusammenhang die Funktion der Verdichtung, Vermittlung und Kontrolle von Informationen, indem sie Sachverhalte quantifizieren und damit vergleichbar und messbar machen.

4.1.4 Unternehmensinterne Vorgaben für das markenspezifische Kennzahlensystem

Nachdem der Vorstellung der Zielgruppe und Zielsetzung folgt eine kurze Erläuterung bezüglich bestehender unternehmensinterner Vorgaben und Anforderungen an das Kennzahlensystem, die sich aus Gesprächen mit der Geschäftsführung und den Markenverantwortlichen herausgestellt haben. Diese dienen als eine Art Handlungsrahmen für die anschließende Untersuchung.

Die im vorangegangenen Gliederungspunkt beschriebene Zielsetzung des Kennzahlensystems sowie die Forderung nach der Möglichkeit einer laufenden Kontrolle und Vergleichbarkeit kann als erste Vorgabe für das markenspezifische Kennzahlensystem gesehen werden.[93] Dies bedeutet, dass das Kennzahlensystem auf die Bedürfnisse der betrachteten Marke zugeschnitten werden muss, gleichzeitig trotzdem vergleichbar zu anderen Marken bleibt.

Die Forderung nach einer laufenden Kontrolle kann erreicht werden, indem Abweichungen vom Sollwert durch eine Vergleichsgröße oder eine Zielvorgabe erkenntlich gemacht werden. Dabei sollen optimalerweise, die aus der Marketing-Planung bereits festgelegten Ziele für einzelne Kennzahlen Anwendung finden.[94] Für Kennzahlen bei denen keine Zielvorgabe gesetzt wurde wird angestrebt, Daten aus der Vergangenheit zu verwenden. Die genaue Festlegung, welcher Vergleichswert sinnvoll ist, wird im Gliederungspunkt 4.2.1 behandelt.

Unter dem wirtschaftlichen Aspekt muss beachtet werden, dass die integrierten Kennzahlen einfach, mit geringem Zeitaufwand sowie mit minimalen Kosten zu beschaffen sind.[95] Dazu sollen vorhandene Ressourcen, wie die Kooperationen mit der GfK Konsumentenforschung, AC Nielsen und auch interne Datenbanken und Daten aus dem Rechnungswesen[96] genutzt werden. Der Vorteil der Verwendung vorhandener interner Quellen ist, dass alle Abteilungen und Standorte auf diese gleichen Quellen zugreifen können und damit gewährleistet ist, dass die gewonnen Daten auch abteilungs- bzw. standortübergreifend verglichen werden können, wobei sichergestellt ist, dass die Kennzahl einer identischen Quelle und Berechnung entstammt.

Weiterhin wird gefordert, dass die Möglichkeit besteht die Daten auf elektronischem Wege weiterzuleiten. Daher bietet sich eine Darstellung in Excel oder PowerPoint an, welche als Anhang in einer E-Mail transferiert werden kann. Außerdem hat ein gezielter Einsatz von Excel den Vorteil, dass Sachverhalte übersichtlich dargestellt werden können und zukünftig die Möglichkeit besteht, mit Unterstützung entsprechender Software, die Excel-Tabellen automatisch, mit den neuen Daten aus den einzelnen Quellen zu aktualisieren.

Die letzte Anforderung bezieht sich auf die Art des Kennzahlensystems. Da die Mars GmbH ein Unternehmen ist, dass stets auf Umweltveränderungen reagieren möchte, muss das angestrebte Kennzahlensystem flexibel erweiterbar sein. Aus diesem Grunde eignet sich die Nutzung eines Ordnungssystem da ,dieses System flexibel erweitert und damit auch an einzelne Marken und Umweltentwicklungen angepasst werden kann.[97]

Auswahl, Definition der Kennzahlen und Integration der Zielvorgaben

Nachdem nun festgelegt wurde, welche Vorgaben und Anforderungen seitens des Unternehmens gestellt und beachtet werden sollen kann mit der Auswahl von Kennzahlen begonnen werden.

Die Integration der Kennzahl rechtfertigt sich aufgrund der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit und Vielzahl von Schnittstellen der Bereiche Marketing und Vertrieb, sollen neben Marketing Kennzahlen auch Vertriebskennzahlen integriert werden.

Die Anforderungen an ein Kennzahlensystem für die Marke Mars haben gezeigt, dass es nicht ausreicht sich bei der Auswahl der Kennzahl auf nur eine Art zu beschränken. Für die Auswahl werden daher alle im Gliederungspunkt 3.1.3 aufgeführten Arten von Kennzahlen betrachtet.

Außerdem: Für ein markenspezifischen Kennzahlensystem reicht eine ausgiebige Literaturrecherche nicht aus. Vielmehr ist es wichtig direkt mit den Markenverantwortlichen zu sprechen, um herauszufinden, welche Kennzahlen für das betrachtete Produkt oder die Marke von Bedeutung sind. Deshalb basiert die hier getroffene Auswahl der Kennzahlen neben einer Auswahl aus der Literatur, auch auf markenspezifischen Empfehlungen. Dies bedeutet gleichwohl, dass die hier ausgewählten Kennzahlen auf die Marke Marsâ ausgerichtet sind und deshalb nicht ohne Einschränkung für andere Produkte verwendet werden können.

Als erster Anhaltspunkt der Auswahl der Kennzahlen dient die Festsetzung von Zielvorgaben. Dies ist schlüssig, da es erforderlich ist, die gesetzten Ziele zu überprüfen. Dies soll durch das Kennzahlensystem sichergestellt werden. Daher werden als erstes die mit Zielvorgaben hinterlegten Kennzahlen betrachtet.

Natürlich sollten diese nicht blind übertragen werden sondern kritisch hinterfragt werden ob eine Zielvorgabe sinnvoll ist und die Kennzahl aussagekräftig ist.

Bekanntheit weniger bedeutsam für regelmäßige Erhebung, da Mars seit... Jahren unveränderte Bekanntheit in Deutschland von ..% hat.

Genau so wie die Bekanntheit spielt auch die Zufriedenheit der Kunden für das hier betrachtete Kennzahlensystem eine untergeordnete Rolle, da Mars seit Jahren mit der gleichen Rezeptur in den Markt verkauft wird. Somit sollte diese Kennzahl vordergründig bei Preis-, Verpackungs- oder Rezepturänderungen erhoben werden, um zu sehen wie sich eine derartige Veränderung auf die Zufriedenheit der Kunden auswirkt[98].

1. Kontrolle und Überprüfung der Erfüllung der Kennzahl

Durch Markenverantwortlichen

Welche Bezugsgröße wenn keine Zielerreichung

Vorjahreswerte

Herausrechnen von Promos

In der Darstellung Farblich rot/ grün/ gelb. Zielsetzung auf einen Blick !

Übersichtlichkeit, Darstellung, Übermittlungsmedium

Erfüllung des Informationsbedürfnis
Organisatorisches

2. Datenquellen, Zuständigkeit und Erhebungszeiträume

Wie im Gliederungspunkt 3.3.2 herausgestellt wurde ist es notwendig eine genaue Festlegung der Zuständigkeiten und Erhebungszeiträume durchzuführen.

Dabei muss berücksichtigt werden, dass manche Kennzahlen nur in bestimmten Abständen abgerufen werden können, sodass sich die Erhebung an dem minimal erreichbaren Erhebungszeitraum, in dem alle Kennzahlen neu erhoben werden können, orientieren muss.

Für die hier ausgewählten Kennzahlen eignet sich der Zeitraum eines Monats. Dies ist zweckmäßig, da die Zielgruppe des Kennzahlensystems einmal im Monat zusammensitzt, um die Entwicklung der einzelnen Marken zu beurteilen.

Darstellung
Systematisierung der Kennzahlen

Bei der Systematisierung der Kennzahlen kann die in Gliederungspunkt 3.1.3 verwendetet Unterscheidung nach Arten verwendet werden.

ggfls. Anstoßen von Gegensteuerungsmaßnahmen zur Erfüllung[99]

Durch Markenverantwortlichen

One-Pager geplante Aktionen

Geschäftführung aktuellen Stand. Bei Abweichung wirft Frage auf was zukünftig geplant. Daher sollen nocheinmal alle Facts auf einem Blatt zusammengefasst werden und um geplante aktionen ergänzt werden.

Von einer detaillierten Betrachtung wie es zu den Empfehlungen kommt wird abgesehen da dies nicht Zielsetzung und Schwerpunkt dieser Arbeit ist. Festzuhalten sei, dass es die Aufgabe der Markenverantwortlichen ist in eine tiefere Analyse der Kennzahlen einzusteigen und auch weitere Kennzahlen zur Überprüfung der Aussagen heranzuziehen!!

5. Ausblick

- Nicht nur Hauptmarken

- Integration in ein Gesamtkennzahlensystem - Art Balanced Scorecard sinnvoll , jedoch bis dato nicht realisierbar, da durch die Standortübergreifende Zusammenarbeit, die Systeme aufeinander abgestimmt sein müssen und es somit einer gleichzeitigen Umstellung aller Systeme bedarf. Das hier gewonnene Kennzahlensystem ist eine Art Probe, die wenn sie von der Geschäftsführung der anderen Standorte akzeptiert worden ist, auch auf andere Standorte ausgeweitet wird um die Vergleichbarkeit zu gewährleisten.

- Für die Zukunft kann ein vergleichbares System auch für den Vertrieb entwickelt werden. Oder um weitere Vertriebszahlen ergänzt werden. Da es bei Mars keine klare Abgrenzung der Funktions-Bereiche gibt erscheint eine Erweiterung als sinnvoller um Doppelerhebungen zu vermeiden. Für den Vertrieb sollte aber die Aufteilung nach Kunden und Marken geschehen. Das heißt es sollte um eine Kunden-Perspektive, die die verschiedenen Vertriebsschienen widerspiegelt erweitert werden. Diese Perspektive ist sehr wichtig, da ...

- Wie Linxweiler in seinem Buch Balanced-Scorecard beschreibt.

-Kennzahlen die hier von Bedeutung sein können sind...

- Dieses System könnte nach Überprüfung auch als Leistungsmesser des Außendienstes dienen und ggfls. Mit einer Art Anreizsystem bei Erfüllung der Zielvorgaben einer Kennzahl verbunden werden.

Literaturverzeichnis

Auerbach, Heiko; Czenskowsky, Torsten (2003): Marketing-Controlling im Spannungsfeld, in Pepels, Werner (Hrsg.): Marketing-Controlling-Kompetenz. Grundwissen marktorientierter Unternehmenssteuerung, Berlin, S. 17-32

Bauer, Hans H.; Stokburger, Gregor; Hammerschmidt, Maik (2006): Marketing Performance. Messen - Analysieren - Optimieren, Wiesbaden

Freidank, Carl-Christian (Hrsg); Berens, Wolfgang (2004): Corporate Governance und Controlling, Heidelberg

Horváth, Péter (1996): Controlling, 6. Auflage, München

Hungenberg, Harald (2004): Strategisches Management in Unternehmen. Ziele-Prozesse-Verfahren, 3. Auflage, Wiesbaden

Günter Müller-Stewens; Christoph Lechner (2005):Strategisches Management: Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, 3. Auflage, Stuttgart

Küpper, H.-U.; Weber, J.; Zünd, A. (1990): Zum Verständnis und Selbstverständnis des Controlling, in: ZfB, 60. Jg., S. 281-293

Langenbeck, Jochen; Olfert, Klaus (Hrsg.) (2007): Bilanzanalyse, 3. Auflage, Ludwigshafen

Linxweiler, Richard (2001): BrandScoreCard: Ein neues Instrument erfolgreicher Markenführung, Groß-Umstadt

Preißler, Peter R.( 2000): Controlling, 12. Auflage, München, Wien, Oldenburg

Preißler, Peter R.; Deutsche Gesellschaft für angewandtes

Controlling, http://www.economag.de/magazin/2008/2/59+Mehr+als+Kontrolle (Zugriff am 11. Januar 2010, 11:15)

Preißner, Andreas (2002): Balanced Scorecard in Vertrieb und Marketing. Planung und Kontrolle mit Kennzahlen, 2. Auflage, München, Wien

Schmahl, Jochen, (2003): Marken Controlling, in Pepels, Werner (Hrsg.): Marketing-Controlling-Kompetenz. Grundwissen marktorientierter Unternehmenssteuerung, Berlin, S. 57-82

Strauss, Dr. Ralf E. (2008): SAP macht Schluss mit der Beliebigkeit, in: Absatzwirtschaft, Jg. 08, H.6, S. 32-33

Ragge, Holger R. (2000): Strategisches Marketing-Controlling. Analysetechniken - Die Toolbox des Marketing Controllers, in Zerres, Michael P. (Hrsg): Handbuch Marketing-Controlling, 2. Auflage, Berlin, Heidelberg, S. 13-140

Reichmann, Thomas (2001): Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 6. Auflage, München

Robert, Nieschlag; Erwin, Dichtl; Hörschgen, Hans (2002): Marketing, 19. Auflage, Berlin

o.V. (2009a): Vertrieb gewinnt an Bedeutung, in: Absatzwirtschaft, Jg. 09, H.12, S. 74

o.V. (2009b): Marketing-Controlling wird nur beschränkt eingesetzt, in: Absatzwirtschaft, Jg. 09, H.11, S.30

Weber, Jürgen; Schäffer, Utz (2000): Balanced Scorecard & Controlling. Implementierung - Nutzen für Manager und Controller - Erfahrungen in deutschen Unternehmen, 3.Auflage, Wiesbaden

Weis, Erwin (2008): Vertriebscontrolling. Kennzahlen zur Planung, Steuerung und Kontrolle des Verkaufsaußendienstes, Saarbrücken

2hm & Associates GmbH (2009): Marketing-Controlling - eine fragliche Investition? Studie zum Stand des Marketing Controlling in Unternehmen in Deutschland 2009, http://www.2hm.eu/de/MarketingControlling_Studie-2009.pdf

(Zugriff am 05. Januar 2010, 14:23)

Runia, Peter; Wahl, Frank; Geyer, Olaf; Theweißen, Christian (2005): Marketing, München

[1] vgl. Auerbach/ Czenskowsky 2003: 17-20

[2] vgl. Runia/Wahl/Geyer 2005: 4

[3] vgl o.V. 2009a: 74, vgl Preißner 2002: 1-4

[4] vgl Preißner 2002: 1-4

[5] vgl. Bauer/ Stokburger/ Hammerschmidt 2006: 183

[6] Strauß Ralf. E. 2008: 33

[7] vgl. Anhang; o.V. 2009b: 30; 2hm & Associates GmbH 2009: 1-48

[8] Vgl. Preißner 2002: 45-49; Nieschlag/ Dichtl/ Hörschgen 2002: 1236

[9]Vgl. Schmahl 2002: 61

[10] http://www.economag.de/magazin/2008/2/59+Mehr+als+Kontrolle

[11] vgl. Preißler 2000: 13

[12] Die hier genannten “Generally Accepted Controlling Principles“ stehen stellvertretend für das Fehlen eines einheitliches Controllingverständnisses

[13] Küpper/ Weber/ Zünd 1990: 188

[14] Küpper/ Weber/ Zünd 1990: 282

[15] Weber/ Schäffer 2000: 188

[16] Horváth 1996:141

[17] Weber/ Schäffer 2000: 189

[18] Weis 2008: 18

[19] Preißler 2000: 17; Weis 2008: 22

[20] Preißler 2000: 17; http://www.economag.de/magazin/2008/2/59+Mehr+als+Kontrolle

[21] in Anlehnung an Preißler 2000: 17

[22] Preißler 2000: 17-20; Das interne Rechnungswesen ist deshalb wichtiger Informationspartner.

[23] Preißner 2000: 18

[24]

[25]

[26] Horváth 1996:139

[27] Ein Regelkreis ist ein in sich geschlossener ständiger Kreislauf von Informationen.

[28] Weis 2008: 28

[29] Freidank/ Berens 2004: 63

[30] Weis 2008: 28f

[31] Vgl. Auerbach/ Czenskowsky 2003: 21-26

[32] Benkenstein 2001: 226

[33] Bezugsobjekte können einzelne Produkte, Marken, Kunden, Sparten oder Absatzmärkte sein, vgl. Pepels 2002: 7

[34] Als Funktionen können hier sowohl die Funktionen des Controlling genannt werden, als auch die Felder des Marketing-Mix, woraus sich das Marken-, Innovations-, Kommunikations-, Distributions-, Verkaufscontrolling sowie das Controlling der operativen Distributionslogistik ergeben, vgl. Pepels 2002: 7

[35] Vgl. Auerbach/ Czenskowsky 2003: 24

[36] vgl. Reichmann 2001: 490-492

[37] vgl. Ragge 2000: 13

[38] vgl. Ragge 2000: 13

[39] vgl. Ragge 2000: 16

[40] vgl. Reichmann 2001: 494

[41] vgl. Ragge 2000: 18

[42]

[43] in Anlehnung an Hungenberg 2004: 85

[44] vgl. Ragge 2000: 22

[45] vgl Mülller-Stewens/ Lecdhner 2005: 226

[46]

[47] in Anlehnung an

[48] vgl. Ragge 2000: 24

[49] vgl. Ragge 2000: 24

[50] vgl. Ragge 2000: 24

[51] Weis 2008: 22

[52] Weis 2008: 22

[53] eigene Darstellung, in Anlehnung an Benkenstein 2001: 294

[54] vgl. Benkenstein 2001: 294

[55]

[56]

[57] vgl. Benkenstein 2001: 295

[58] vgl. Benkenstein 2001: 296

[59] vgl. Preißler 2000: 20

[60] vgl. Benkenstein 2001: 296

[61] Weis 2008: 42

[62] vgl. Langenbeck 2007: 93; Weis 2008: 42

[63]

[64] vgl. Reichmann 2001: 20

[65] vgl. Reichmann 2001: 20

[66] vgl. Preißner 2002: 46f

[67] vgl. Preißner 2002: 47

[68] vgl. Preißner 2002: 47

[69] vgl. Preißner 2002: 47

[70] vgl. Preißner 2002: 48

[71] vgl. Reichmann 2001: 21

[72] Eigene Darstellung

[73] vgl. Weber/ Schäffer 2008: 175; Preißner 2002: 45-47

[74] vgl. Langenbeck 2007: 95

[75] vgl. Weis 2008: 47

[76]

[77] vgl. Weber/ Schäffer 2008: 200

[78] vgl. Weber/ Schäffer 2000: 48

[79] vgl. Langenbeck 2007: 101

[80] vgl. Preißner 2002: 48f, vgl. Schmahl 2003: 61

[81]

[82] vgl. Preißner 2002: 61

[83] vgl. Weber/ Schäffer 2008: 201

[84] vgl. Preißner 2002: 58

[85] vgl. Weber/ Schäffer 2008: 201

[86] vgl. Preißner 2002: 49

[87] vgl. Preißner 2002: 50

[88] vgl. Preißner 2002: 49

[89] vgl. Preißner 2002: 61-63; vgl. Weis 2008: 45

[90] vgl. Weis 2008: 45

[91] vgl. Preißner 2002: 58-61

[92]

[93] vgl. Weis 2008: 45

[94] vgl. Weber/ Schäffer 2000: 49-52

[95] vgl. Weis 2008: 45

[96]

[97]

[98] vgl. Linxweiler 2001: 170

[99] vgl. Preißner 2002: 58-61