1 Definition Erfolgsfaktoren/Gündungsmanagement

1.1 Allgemein

Um das Thema „Gründungsmanagement und Erfolgsdeterminanten am Beispiel der Bechtle AG“ bearbeiten zu können, müssen zu allererst ein paar Begriffe definiert werden. Unter Gründungs­management verstehen wir die persönlichen Eigenschaften, die ein Unternehmensgründer über seine Entscheidungen in ein Unternehmen einbringt. Erfolgsdeterminanten sind als verschiede­ne Faktoren zu verstehen, die dem Unternehmenserfolg dienlich sind. Die Definition des Begriffs „Erfolg“ und im Speziellen des „Gründungserfolges“ ist besonders schwierig, da der Erfolg nur mit erheblichem zeitlichen Verzug gegenüber der anfänglichen Gründungsaktivität sinnvoll zu messen ist. Der Erfolg eines Unternehmens lässt sich am besten an den selbstgesteckten Ziel­vorgaben der Unternehmung messen. Werden die Ziele erreicht oder übertroffen, so kann das als Erfolg verstanden werden. Besonders wichtig ist hierbei der ökonomische Erfolg, da hiervon alles Weitere abhängt.

Das soll nicht heißen, dass es Unternehmensgründern vorrangig um Gewinninteresse geht. Häu­fig spielen Motive mehr persönlicher Natur eine stärkere Rolle. Ein selbstbestimmtes Leben zu führen und eigene Ideen umzusetzen, ein „spannendes Lebenswerk“ zu gestalten, ist für viele Unternehmensgründer wichtiger als der ökonomische Erfolg.

Zu den wesentlichen Einflußgrößen für unternehmerischen Erfolg gehört aber neben einem stimmigen Geschäftsmodell, guter Vorbereitung auf der Mikroebene und einem fruchtbaren Umfeld auf der Makroebene vor allem die Person des Unternehmers selbst. Auf die einzelnen Eigenschaften wird später weiter eingegangen.

Desweiteren enthält jeder unternehmerische Prozess sowohl individuelle, dynamische ,als auch stochastische Elemente, so dass er nur sehr schwer modelliert oder gar zu einer Theorie konden­siert werden kann. Diese Elemente als Faktoren einer Erfolgssumme sollen jedoch im Weiteren betrachtet werden. Deshalb haben wir in den Kapiteln 1.2-1.4 die empirischen Erfolgsfaktoren zusammengetragen.

1.2 Die Person

Menschen, die erfolgreiche Unternehmen gründen, sind oft in ihren 30ern, männlich, weiß (bzw. Inländer) und kommen öfter aus Familien mit entsprechenden Traditionen. Problema- tisch ist es jedoch, daraus den Umkehrschluss zu ziehen, und zu behaupten, dass ein jüngerer, männlicher, inländischer Gründer automatisch auch bessere Erfolgschancen hat. Dafür gibt es keine überzeugenden empirischen Beweise. Trotzdem werden die folgenden empirischen Werte weiterhin mit einbezogen.

1.2.1 Demografische Merkmale

Demografische Merkmale wie Lebensalter, Familiärer Hintergrund, Konfession, Nationalität und Geschlecht sind, entgegen vieler Stammtischdiskussionen, viel zu statisch und können keine dy­namischen, vielschichtigen Phänomene erklären. Psychologen haben zudem herausgefunden, dass es nicht primär auf die gemachten Erfahrungen, sondern vielmehr auf die von einer Person geschlossnenen Schlussfolgerungen ankommt.

1.2.2 Persönlichkeitseigenschaften

Firmengündern werden häufig bestimmte Persölichkeitseigenschaften zugeschrieben, die Grund für den Erfolg, bzw die erfolgreiche Unternehmensgründung sind. Die wichtigsten Eigenschaf­ten sind in der folgenden Abbildung 1.1 zusammengefasst: Um zu zeigen, wie schwierig eine

Abgrenzung der Persönlichkeitseigenschaften ist, sind hier noch weitere Persönlichkeitseigen-

1.2 Die Person

schaften aufgeführt. Viele dieser Eigenschaften sind ähnlich und hängen teilweise voneinander ab:

Aggressivität, das Suchen und Annehmen von Herausforderungen, der Wunsch ein Vermögen aufzubauen, der Wunsch nach Anerkennung, der Wunsch nach Kontrolle, der Wunsch nach Macht, der Wunsch nach Verantwortung, der Wunsch sich bestimmten Aufgaben zu widmen, die Fähigkeit aus Fehlern zu lernen, die Identifikation mit eigenen Werten, die Orientierung an eigenen Werten, Dominanz, Egoismus, Ehrgeiz, Ehrlichkeit, Gewissenhaftigkeit, Individualis­mus, Initiative, Integrität, Intelligenz, Konformität, Kontaktfähigkeit, Kritikfähigkeit, Mut, Pro­blemlösungsfähigkeit, Profitorientierung, Realismus, Selbstsicherheit, Sinn für Humor, Verant-wortungsbewusstsein und Verlässlichkeit.

1.2.3 Humankapital

Ein Unternehmensgründer muss natürlich mehr mitbringen als die in Kapiel 1.2.2 aufgezählten Eigenschaften. In Abbildung 1.2 sind die vier Stützpfeiler für einen erfolgreichen Unterneh­mensgründer zusammengefasst.

Angeeignetes Wissen aus Schule, Hochschule und Weiterbildungen sowie lebenslanges Lernen sind für Unternehmensgründer essentiell. Dieses Wissen bildet das Fundament, auf dem die Idee der Unternehmung aufgebaut wird. Das Entdecken von Trends und Marktnischen kann allerdings nur durch Erfahrung erlernt werden.

Gründungskenntnisse sind schwierig messbar. Hauptsächlich geht es hierbei um die Fähigkeit Probleme in der Gründungsphase angemessen zu lösen. Weitere Persönlichkeitseigenschaften aus Kapitel 1.2.2 werden hierbei vorausgesetzt. Diese Fähigkeiten werden von Erstgründern auch oft erst während der Gründungsphase erlernt.

Abbildung 1.2: Humankapital

1.2 Die Person

Betriebswirtschaftliche Kenntnisse und Management Skills sind spätestens kurz nach der Grün­dung eines Unternehmens von größter Bedeutung. Finanzplanung, Personalmanagement, Un­ternehmensorganisation, Marketingplanung, Rechnungswesen, Fertigungskapazitäiten, Vertrieb und die Entwicklung der Technologie bis zur Marktreife bedarf fundierten Kenntnissen in die­sem Bereich. Ohne entsprechende Kenntnisse wird es schwierig werden über die erste Grün­dungsphase hinaus zu kommen.

Branchen- und Marktkenntnisse sind wichtig, um übliche Fehler zu vermeiden und bekannte Probleme schnellstmöglich lösen zu können. Eingearbeitete und erfahrene Mitarbeiter können hier ihr Wissen zur Effizienzsteigerung gut nutzen.

1.2.4 Team

Unternehmensgründungen sind komplex, deshalb ist es sinnvoll Personen mit unterschiedli­chen Fähigkeiten in diesen Prozess als Team mit einzubeziehen. So können durch verschiedene Sichtweisen und Ansatzpunkte Kräfte gebündelt und Aufgaben an dafür qualifizierte Personen verteilt werden.

Neben Chancen bestehen durch die Bildung von Teams aber durchaus auch Risiken. Gerade bei der Größe des Teams sind sich die Forscher oft nicht einig, was zu bevorzugen ist. In zu kleinen Teams bleibt der Vorteil des gemeinsamen Wissensvorsprungs auf der Strecke, wohin­gegen zu große Teams schwierig zu koordinieren sind. Das Verständnis untereinander, sowie die Qualifikationen müssen bei erfolgreichen Teams bestehen. Nur dann kommt es zu den ge­wünschten Synergieeffekten, besonders wenn sich die Teammitglieder in ihren „Humankapital-Ausstattungen“ ergänzen.

1.3 Das Unternehmen

1.3.1 Marktchance und Geschäftsmodell

„Eine Marktchance besteht im Erkennen eines erwünschten künftigen Zustands, der Wachstum oder Veränderungen einschließt zusammen mit der Überzeugung, diesen Zustand erreichen zu können. Eine Chance ist außerdem attraktiv, dauerhaft, aktuell und steckt in einem Produkt oder einer Dienstleistung, die eine zusätzliche Wertschöpfung für den Käufer oder Endnutzer verspricht.“ 1

Stevenson/Roberts/Grousbeck

1.3 Das Unternehmen

Der Erfolg besteht vor allem in der Entdeckung und Bewertung von Marktchancen, sowie in der Fähigkeit, Ressourcen in Anspruch zu nehmen und auszuschöpfen. Auch hier kommt wieder die Branchenerfahrung aus Kapitel 1.2 zur Geltung.

Geschäftsideen und Geschäftsmodelle müssen voneinander abgegrenzt werden. Neue Geschäfts­ideen beziehen sich sowohl auf neue Produkte und Dienstleistungen als auch auf neue Einbli­cke in Marktsegmente, organisationale Neuerungen, veränderte Prozesse oder Management­ansätze. Die Ideen dienen der Umsetzung von Visionen in Zusammenhang mit einer gegebe­nen/erkannten Marktchance. Sind diese Voraussetzungen gegeben und ist zusätzlich für eine wirtschaftliche Basis mit einer stabilen Finanzierung gesorgt, bildet sich daraus zusammen ein vielversprechendes Geschäftsmodell.

Innovationen sind in diesem Zusammenhang auch noch zu nennen, da sie auch einen Erfolgs­faktor darstellen. Innovationen können neue Produkte oder Dienstleistungen, aber auch Verbes­serungen alter Produkte und Dienstleistungen in bereits erschlossenen Branchen sein. Häufig kommt es auch vor, dass durch verbesserte Prozesse ein Produkt wesentlich günstiger angebo­ten werden kann als bei den Konkurrenten. Entscheidend ist aber bei jeder Idee/Innovation, dass der Kunde für sich einen klaren Marktvorteil erkennen kann.

1.3.2 Strategie und Planung

„Strategisches Management“ gewinnt immer mehr an Bedeutung. Es wird dabei davon aus­gegangen, dass weniger die in Kapitel 1.2 genannten Persönlichkeitsmerkmale erfolgsrelevant sind, als vielmehr die gewählten Unternehmensstrategien als Ganzes.

Strategien lassen sich in vier separate Konzepte (siehe Abbildung 1.3) aufteilen.

Abbildung 1.3: Strategie/Marketing

1. Die Interaktion des Unternehmens mit seiner Umwelt,

1.3 Das Unternehmen

. spezielle Kompetenzen, über die das Unternehmen durch die Arten, Mengen und Inan­spruchnahme seiner Ressourcen verfügt,

. komparative Vorteile, durch die das Unternehmen andere überragt und die aus der Inter­aktion und den Entscheidungen über Ressourcen resultieren, sowie

. Synergieeffekte, die durch das Zusammenwirken der drei vorher genannten Konzepte ent-stehen.2

Fehlende oder unzureichende Marketingkonzepte können schnell zum Scheitern eines Untern-hemens beitragen. Deshalb sind die Ausnutzung der komparativen Wettbewerbsvorteile durch Innovationen, Kundenorientierung, Produktqualität und eine evtl. Nischenkonzentration er­folgsrelevant und sollten nicht vernachlässigt werden.

Ziel- und zeitgerechte Planung der Personalentwicklung, des Organisationsaufbaus, des Marktein­tritts, der Kundenbindung und ganz besonders der Finanzplanung sind ein wichtiger Bestandteil zur erfolgreichen Unternehmensgründung. Es ist aber immer auf die Erreichbarkeit der Ziele, sowie eine Dynamik des Plans zu achten. D.h bei Veränderungen der Umwelt bzw. der Ziele muss sich der Plan problemlos anpassen lassen. Flexibilität und Improvisationsfähigkeit treffen hier wieder als Persönlichkeitsmerkmale zu; hier werden sie aber unter dem Begriff des „Change Management“ zusammengefasst.

Mit speziellen Planungstechniken und -modellen erhöht sich die Erfolgswahrscheinlichkeit ei­ner solchen Planung erheblich.

1.3.3 Netzwerke

Netzwerke aus Sicht von Unternehmensgründern sind Beziehungen zu internen und externen Partnern. Soziale Netzwerke bieten nicht nur Infrastruktur, sondern fördern den Unterneh­mensinternen Zusammenhalt. Auch professionelle Ratschläge und Unterstützung von qualifi­zierten unternehmensexternen Personen haben sich als sehr nützlich erwiesen. Langfristiger Erfolg kann nur durch die Betrachtung der Probleme durch unterschiedliche Sichtweisen und mit unterschiedlichen Qualifikationen gelöst werden. Bestehende Beziehungen des Gründers zu seinen zukünftigen Kunden, Lieferanten, Banken und öffentlichen Stellen sind ebenso zu nutzen, wie weitere Kontakte durch Vereine, Verbände, Gesprächskreise und Stammtische. Die

2 Hofer/Schendel

1.3 Das Unternehmen

große soziale Bandbreite ist hierbei das Erfolgsrezept.

Als Inkubatoren bezeichnet man Personen und Unternehmen, die Unternehmensgünder und neue Unternehmen mit Technologien, Know-how, Kontakten und Kapital ausstatten. Dies ge­schieht zum Teil freiwillig. Bei verlassen des Inkubator-Unternehmens auf eigenen Wunsch oder im Falle einer vorherigen Kündigung des Unternehmensgründers in einem Branchenna­hen Betrieb kann es auch zu unfreiwilligen Inkubatoren kommen. Der Aufbau von Support-und Unternehmensnetzwerken mit entsprechendem Technologietransfer steht mit dem Erfolg der Gründung in einem deutlichen Zusammenhang.

1.3.4 Struktur und Organisationsform

Ob die gewählte Rechtsform Erfolgsrelevant ist, kann nicht genau ermittelt werden. Trotzdem ist die richtige Wahl für Faktoren wie Risikosenkung, Haftungsbegrenzung, Steuerbelastung und Unternehnnensnachfolge von größter Bedeutung.

Bei neugegründeten Unternehmen entwickeln sich die internen Strukturen während des Auf­baus ständig weiter. Je schneller das Wachstum der Unternehmen voranschreitet, desto schnel­ler muss der Wandlungsprozess funktionieren. Kleine Unternehemn haben hier auf dem Markt den Vorteil, dass sie schneller und flexibler reagieren können. Je größer ein Unternehemn wird, desto schwieriger gestaltet sich der Wandlungsprozess und die Flexibilität. Allerdings haben einfach organisierte Unternehmen weniger Anfangserfolg als formal organi­sierte Unternehmen mit organisch gewachsener Struktur.

1.3.5 Finanzierung

Die Finanzierung kann als ein zentraler Aspekt im Rahmen einer Unternehmensgründung ange­sehen werden und stellt auch oftmals eine größere Barriere dar. Finanzierungsprobleme durch unzureichendes Kapitalangebot ist oft das zentrale zu lösende Problem.

Mehr Anfangskapital gibt einem Unternehmen einen längeren Atem und lässt es auch über ers­te Durststrecken hinwegkommen. Deshalb ist auch eine gewisse finanzielle Grundausstattung gesetzlich vorgeschrieben. Das sogenannte Stammkapital beträgt bei GmbH's 25000€, bei AG's 50000€, nur bei OHG's ist kein Mindestkapital vorgeschrieben, da die Gesellschafter hier per­sönlich haften (andere Gesellschaftsformen werden hier aus Zeitgründen nicht betrachtet). Das

1.3 Das Unternehmen

Stammkapital kann aus Bar- oder Sacheinlagen bestehen. 3 Allerdings ist die Messung des Er­folges am Start/Stammkapital schwierig, da die Beschaffung finanzieller Mittel dicht mit der Geschäftsidee sowie der Strategie und Planung zusammenhängen (siehe Kapitel 1.3.1 & 1.3.2). Je nach der Art und Branche des Unternehmens ändert sich der Kapitalbedarf. Für Dienstleis­tungsunternehmen ist das Kapital weniger entscheidend als zum Beispiel in produzierenden Betrieben. In Dienstleistungsunternehmen zählen vielmehr die Fähigkeiten des eingestellten Personals.

Bei der Gründung ist aber nicht nur die Kapitalmenge, sondern auch die Kapitalherkunft von Bedeutung. Deshalb muss entschieden und ggf. mit Banken und Investoren verhandelt werden, zu welchen Teilen das Unternehemen Eigenkapital- bzw. Fremdkapitalfinanziert werden soll. Bei Unternehmensgründungen ist oft Eigenkapital die hauptsächliche Finanzierungsquelle. Un­ternehmensgründer müssen deshalb meist ihr eigenes Geld in das Unternehmen investieren.

Die Anschlussfinanzierung in den darauf folgenden Jahren muss ebenfalls gut durchdacht wer­den. Investoren und Banken legen ihre Hauptaufmerksamkeit auf den Umsatz und die bisherige Profitabilität des Unternehmens und nicht auf Zielsetzungen und Zukunftsaussichten. Gerade bei höher werdendem Anteil der Fremdfinanzierung ist deshalb das Ausrichten der Strategie nach der Finanzierungsart unumgänglich. Bei der Entscheidung zu der Rechtsform der AG zu wechseln spielen diese Faktoren mehr denn je eine sehr große Rolle.

Der sparsame Umgang mit Ressourcen ist gerade bei neu gegründeten Unternehmen wichtig, denn diese sind finanziell meistens nicht üppig ausgestattet. Allerdings nutzen das einige Unter­nehmer mit guten Ideen zu ihrem Vorteil, denn „Not macht erfinderisch“. Generell ist aber eher auf die Verhältnismäßigkeit nach der Gründung zu achten, mit der Ausgaben getätigt werden und vor allem wofür.

1.4 Das Umfeld

Das Umfeld eines Unternehmens kann in zwei Faktoren zerlegt werden:

. Die direkte und persönliche Umgebung des Unternehmers (mikrosoziologischer Faktor)

. das allgemeine gesellschaftliche und wirtschaftliche Umfeld (makrosoziologischer Faktor) 3 Thommen/Achleitner

1.4 Das Umfeld

Sowohl der mikrosoziologische als auch der makrosoziologische Faktor wird im Folgenden be­trachtet. Mit Kultur, Mentalität, der Verfügbarkeit von Kapital, Infrastruktur, dem Standort, den bereits existierenden Marktteilnehmern (Kunden, Zulieferer) und dem rechtlichen Umfeld zeigt der makrosoziologische Faktor im Folgenden seine besondere Relevanz bei Unternehmensgrün-dungen.4

1.4.1 Mikrosoziales Umfeld

Das direkte Umfeld eines Unternehmensgründers wird auch „Mikrosoziales Umfeld“ genannt. Das sind private Netzwerke (s. Kap.1.3.3), Familie, Vorbilder, Werte, Freunde und Bekannte. Es besteht zudem eine starke Verbindung zu den Persönlichkeitsmerkmalen (s. Kap.1.2.2) und dem Humankapital (s. Kap.1.2.3). Dieses Umfeld kann durch moralische Unterstützung nicht nur in Krisenzeiten mit Ratschlägen helfen, sondern auch in guten Zeiten zum Erfolg beitragen. Die Einflussstärke dieses Faktors hängt allerdings wieder von den Persönlichkeitseingenschaften des Unternehmensgründers und der Art und Branche des Unternehmens ab.

1.4.2 Kultur und gesellschaftliches Klima

Kultur und Mentalität einer spezifischen Bevölkerung hat einen großen Einfluss auf den Erfolg einer Unternehmensgründung. In einigen Ländern ist die Offenheit für Neuerungen und die Fle­xibilität größer als bei anderen. Diese soziale Atmosphäre fördert oder hemmt also wesentlich die Motivation von potentiellen Gründern.

Besonders unterscheiden sich Merkmale wie Kultur, Traditionen, verschiedene Ausprägungen von Unabhängigkeitsdenken, das Bedürfnis nach Anerkennung und Motivation, Individualis­mus, ausgeprägtes Streben nach Unabhängigkeit und Selbstverwirklichung und die Zugehörig­keit zu einer bestimmten Religion. In vielen Ländern oder Kulturen fehlt der für selbständige Unternehmen gewünschte und notwendige Bewusstseinswandel, hinsichtlich mehr Eigenini­tiative, Selbständigkeit und Eigenverantwortlichkeit. Die USA ist mit dem Denken über den „Amerikanischen Traum“ sehr positiv gegenüber Unternehmensgründern eingestellt. In anderen Ländern ist das nicht so. Allerdings wird weniger das Unternehmen, als vielmehr die primäre Gründungsentscheidung beeinflusst. Jacobsen

1.4 Das Umfeld

1.4.3 Ökonomische Situation

Die allgemeine wirtschaftliche Lage in einem Land trägt sowohl zur Gründungsentscheidung, als auch zum Gründungserfolg bei. Ist die aktuelle Wirtschaftslage in einem Land gut, so steigen auch die Erfolgschanchen für eine erfolgreiche Unternehmensgründung. Die wirtschaftliche La­ge interagiert wiederum mit dem Faktor der Finanzierung (s. Kap.1.3.5).

1.4.4 Branche

Die Struktur einer Branche oder auch der Stabilitätsgrad sind bei Unternehmensgründungen zu berücksichtigen. Nach Möglichkeit sollten im Markt geringe Turbulenzen herrschen, damit die Wahrscheinlichkeit für eine erfolgreiche Gründung steigt. Zwar können hohe Eintrittsbarrieren schwierig sein, doch diese Probleme können überwunden werden. Solange eine gesunde Wett­bewerbsstruktur herrscht und ein Evolutionsgrad, sowie die Art der Produkte/Dienstleistungen des Unternehmens stimmig sind, kann die Gründung zum Erfolg führen. Desweiteren ist dann nicht nur auf die Zahl der Wettbewerber und deren Produkte zu achten, sondern auch auf deren Zunahme. Die Größe der Zielgruppe für ein bestimmtes Produkt ist hierbei ebenfalls erfolgsrelevant.

1.4.5 Standort

Die Erfolgsrelevanz des Standortfaktors ist branchenabhängig. Im Gründungsprozess selbst ist die Standortentscheidung oft von untergeordneter Bedeutung. Die Entscheidung für einen Stand­ort hängt hauptsächlich mit mikrosozialem Umfeld zusammen (s. Kap.1.4.1). Hohes Bevöke-rungswachstum und persönlicher Wohlstand, sowie wissenschaftliche Einrichtungen bzw. Uni­versitäten, und die leichte Verfügbarkeit von gut ausgebildeten Arbeitskräften sind positive Standortfaktoren, die auf viele Branchen zutreffen. Für einige sind auch preiswerte und aus­reichend große erschlossene Gewerbeflächen unverzichtbar. Zudem können durch regionale Spezialisierungen und Zusammenarbeit ebenfalls Standortvorteile entstehen. Der Standortfak­tor verliert mit Entwicklung des Internets und den neuen Medien für viele Branchen aber deut­lich an Bedeutung.

1.4 Das Umfeld

1.4.6 Ordnungspolitisches Umfeld

Unter den Begriff des ordnungspolitischen Umfeldes fällt unter anderem die Steuerpolitik. Bei niedriger Gewerbe- bzw. Einkommens- und Körperschaftssteuer ist der Anreiz für Unterneh­mensgründungen naturgemäß größer. Komplizierte Steuersysteme schrecken aufgrund des ho­hen und somit mit nicht unerheblichen Kosten verbundenen Aufwandes ab. Die Steuerliche Begünstigung von Risikokapital hilft den Kapitalmangel bei Unternehmensgründungen zu be­grenzen. Flexible Beschäftigungsmöglichkeiten, eine hohe Anzahl von Ausbildungsberufen und eine starke Förderung der Infrastruktur ist ebenfalls für viele Branchen erfolgsfördernd.

1.4.7 Wirtschaftspolitik/Fördermaßnahmen

Wirtschaftspolitik und die damit verbundnen Fördermaßnahmen sind Hauptangriffspunkte zum Abbau von Arbeitslosigkeit und zur Förderung der wirtschaftlichen Entwicklung eines Landes. Für besonders effektiv haben sich staatliche Förderungen für Forschung und Entwicklung, sowie günstige Kredite, Bürgschaften, Investitions- und Eigenkapitalzulagen und Steuererleichterun­gen erwiesen.

Negativ wirken sich dagegen meist großer Verwaltungsaufwand für komplizierte Steuersyste­me aus. Unternehmensgründer sollten auch viel Zeit einplanen, um ggf. Fördermittel zu bean­tragen, da die Bewilligung der Gelder oft länger als die eigentliche Gründungsphase dauert. Zudem können die verschiedenen finanziellen Existenzgründerhilfen die bei der Gründungsfi­nanzierung auftretenden Probleme oftmals nicht wirklich lösen. Für längerfristigen Erfolg sind wirtschaftspolitische Fördermaßnahmen sowieso nicht besonders bedeutsam. Besser für den Langfistigen erfolg hat sich die ideelle Hilfe durch professionelle Ratgeber her­ausgestellt. Auch die verstärkte Ausbildung im Bereich der Unternehmensgründung an den Uni-versitäiten trägt einen Teil zum nachhaltigen Gründungserfolg bei.

1.4 Das Umfeld

1.5 Zusammenfassung der empirischen Erfolgsfaktoren

Es ist schwierig Erfolg anhand der genannten einzelnen Faktoren voneinander abzugrenzen. Durch verschiedene Dimensionen kann man allerdings versuchen diese Faktoren zu ordnen, und ggf. eine Gewichtung vorzunehmen. Wie im Buch „Erfolgsfaktoren bei der Unternehmensgrün-dung“4 beschrieben lassen sich die Faktoren in folgende drei Dimensionen einteilen:

• Personelle Dimension

• Organisationale Dimension

• Externe Dimension

Diese Dimensionen sind in der folgenden Abbildung 1.4 noch einmal übersichtlich mit den bereits behandelten Faktoren dargestellt.

Abbildung 1.4: Zusammenfassung der empirischen Erfolgsfaktoren

1.5 Zusammenfassung der empirischen Erfolgsfaktoren

1.6 Spezielle Erfolgsfaktoren

1.6.1 Dienstleister

Eine Dienstleistung unterscheidet sich per Definition in zwei Punkten von einer herkömmlichen Leistung eines Unternehmens. Eine Dienstleistung ist immateriell und integrativ. Immateriell bedeutet auf eine Dienstleistung bezogen, dass sowohl der Kunde als auch der Anbieter die Leistung zum Zeitpunkt der Beauftragung beschreiben, aber nicht exakt bestimmen können. Integrativ bedeutet dass die Leistung nie allein vom Anbieter erbracht werden kann, sondern der Kunde das Ergebnis durch seine Leistung mitbestimmt.

Diese beiden Merkmale einer Dienstleistung beschreiben auch die besonderen Erfolgsfaktoren eines Dienstleistungsunternehmens. Aus der Immaterialität folgt die Wichtigkeit des Dienstleis­tungsmarketings und aus der Integrativität die Wichtigkeit der Kundenintegration. Diese beiden Faktoren bestimmen zu einem Großteil den Erfolg eines Dienstleisters, da sie die Hauptproble­me lösen sollen.

Ein Dienstleister verkauft ein Leistungsversprechen, keine fixe Leistung. Daraus resultiert bei den Kunden eine hohe Unsicherheit im Bezug auf die Qualität. Dies wird versucht durch das Dienstleistungsmarketing zu kompensieren. Das Dienstleistungsmarketing versucht Sicherheit und Kompetenz darzustellen, um Vertrauen zu generieren und so die Unsicherheit des Nach­fragers im Bezug auf das Leistungsversprechen zu verringern. Somit ist festzuhalten, dass der Erfolg eines Dienstleisters in erster Linie davon abhängt, ob er dem Kunden genügend Sicher­heit und Kompetenz vermittelt, um mit ihm die zu erbringende Leistung auszuarbeiten.

1.6.2 B2B-Anbieter

Wenn im „Business to Business“ (B2B) Bereich Anschaffungsentscheidungen getroffen werden, geht dies meist mit hohen Investitionen und langen Geschäftsbeziehungen einher. Dies hat zur Folge, dass bei der Beschaffung eines Produktes/Dienstes, nicht nur die Leistung selbst, sondern das für diese Leistung verantwortliche Unternehmen, im Hinblick auf seine Reputation, Kompe­tenz Bonität und Seriösität geprüft wird. Selbst die Wertschöpfungspartner eines B2B- Anbie­ters können die Wahrnehmung des potenziellen Abnehmers prägen. Eine besonders hohe Rolle nimmt aufgrund der eben genannten Kausalität, die Wahrnehmung eines B2B-ANbieters dann ein, wenn es bei dem Abnehmer selbst in den Wertschöpfungsprozess integriert werden soll. Diese Wichtigkeit der Wahrnehmung des Unternehmens erklärt auch, warum im B2B-Bereich meist keine Handelspartner zwischengeschaltet werden, sondern die Unternehmen direkt mit-

1.6 Spezielle Erfolgsfaktoren einander agieren.

Der Service- und Marketingbereich eines B2B-Anbieters sind somit die ersten und wichtigsten Erfolgsgaranten eines Unternehmens im B2B. Im B2B ist meist das Vertrauen in die handelnden Personen eines B2B-Anbieters entscheidungsrelevanter, als das Vertrauen in das Produkt selbst.

Aufgrund der Wichtigkeit der Außenwahrnehmung eines B2B-Unternehmens ist die Planung, Koordination und Kontrolle aller, die Marke betreffenden Entscheidungen ebenso eine entschei­dende Erfolgsdeterminante. Trifft die Unternehmensführung kurzfristig eine falsche Entschei­dung kann dies langfristig die Wahrnehmung negativ beinflussen und somit dem Unterneh­menserfolg im Weg stehen. Somit lässt sich festhalten, dass im B2B-Bereich die äußerlich wahr­nehmbare Qualität und Zuverlässigkeit, also das Markenimage, der wichtigste Faktor für den Erfolg eines Unternehmens darstellen. Mit dem Zitat „Nobody ever got fired for buying an IBM“ lässt sich dieser Faktor am besten beschreiben.5

1.7 Wachstumsstrategien

1.7.1 Akquisition vs. internes Wachstum

Ein wichtiger Aspekt im Bezug auf Unternehmensgründungen und vor allem deren erfolgreiches Bestehen im Wettbewerbsmarkt ist das Unternehmenswachstum. Hierbei stehen verschiedene Wachstumsstrategien zur Verfügung. In diesem Zusammenhang soll allerdings nur auf zwei sehr wichtige Alternativen eingegangen werden. Diese sind zum einen das Wachstum durch interne Ressourcennutzung, zum anderen Wachstum durch Akquisition. D.h. der Kauf anderer Unter­nehmen von sowohl Mitbewerbern auf dem eigenen Markt, als auch markt- und branchenfrem­de Unternehmen. Besonderes Interesse wird hier der Akquisition zugesprochen, da diese Form ein häufig genutztes Mittel in der Geschichte der Bechtle AG darstellt, was im späteren Verlauf der Arbeit noch deutlich werden wird.

Der Kauf eines Unternehmens und vor allem die damit verbundenen Risiken impliziert eine bedeutende unternehmerische Entscheidung. Deshalb müssen zuvor einige wichtige Kriterien erörtert und abgewogen werden. Anhand dieser Kriterien kann festgestellt werden ob, zu wel­chem Zeitpunkt und zu welchen Konditionen ein Kauf in Frage kommt.

Ein wichtiger Aspekt ist die allgemeine Wirtschaftslage sowie die aktuelle Position im Konjunk­turzyklus. Diese bestimmen hauptsächlich den Zeitpunkt des Kaufes. Unternehmensspezifische

1.7 Wachstumsstrategien

Kriterien sind ebenfalls sehr bedeutend für die Kaufentscheidung. Hier sind die relative Wettbe­werbslage am Markt, die Stabilität der Erträge in der Vergangenheit, Gegenwart und besonders in der Zukunft, die Häufigkeit der Erzeugnisse, das Image des Unternehmens sowie die Investio-nen in Forschung und Entwicklung zu nennen. Auch die momentane und zukünftige wirtschaft­liche Situation der Branche, sowie die politische Stabilität in der Region muss berücksichtigt werden.

Eine vollständige Analyse ist zwar damit nicht gegeben, allerdings kann ein grober Rahmen festgelegt werden. Weitere branchen-, unternehmens- und regionalspezifische Daten helfen bei der Wirtschaftlichkeitsanalyse einer solchen Investition.

Bevor eine solche Analyse durchgeführt wird, sollte man sich im Klaren sein, welche Form des Wachstums man wählen möchte. Hierfür sollte man die Chancen, aber auch die möglichen Probleme, die sich bei der jeweiligen Alternative ergeben, kennen und bewerten. Eine Gegen­überstellung der beiden Möglichkeiten Akquisition und internes Wachstum soll dies deutlich machen.

Ein bedeutender Vorteil des internen Wachstums, dies schließt die Gründung von Tochterfirmen und neuen Standorten ein, ist das geringere Risiko eines Fehlschlages. Es werden bekannte Mus­ter aufgegriffen und übertragen. Desweiteren kann eine eigene Unternehmenskultur aufgebaut werden, die sich an der des Mutterkonzerns orientiert. Dadurch ist es möglich eine gemeinsame Unternehmensstrategie herzustellen, sowohl in strategischer, als auch in struktureller Hinsicht. Auch ist eine Kompatibilität der Technologien, wie zum Beispiel einheitliche Abrechnungssys­teme in der Verwaltung, leichter umzusetzen, wodurch eine Ressourcenersparnis durch Syner­gieeffekte erzielt werden kann. Wettbewerbsrechtliche Probleme spielen hier kaum eine Rolle, was ebenfalls viel Zeit und Kapital sparen kann.

Dem gegenüber stehen natürlich auch Nachteile: Ein neuer Standort oder eine Erweiterung des bisherigen Marktes sind sehr zeitintensiv, da der neue Markt erst erschlossen werden muss. Diese Phase muss das Unternehmen auch finanziell stemmen. Dies führt zwangsweise zum nächsten Problem des internen Wachstums: Die durch ausbleibenden Cash-Flow neue Gestal­tung von Infrastruktur und Mitarbeiterschaft entstehenden Kosten sind häufig sehr hoch. Vor­handene Ressourcen können oft nur teilweise genutzt werden. Auch die Rivalität der im Markt etablierten Mitbewerber ist gegenüber Neueinsteigern erfahrungsgemäß höher. Ein Preis- oder Produktkampf ist eine häufig gewählte Möglichkeit um Neulingen das Überleben am Markt so schwer wie möglich zu gestalten.

1.7 Wachstumsstrategien

Die Chancen einer Akquisition begründen sich größtenteils auf die schon vorhandenen Res­sourcen. Ein schneller Eintritt in den Markt und auch dessen Durchdringung stellt sich durch bestehendes Umsatzvolumen und Kundenpotential leichter dar. Auch das regionale Image des Kaufobjekts kann helfen den Markt für sich zu gewinnen. Somit ist auch eine rasche Rück­zahlung der Kaufinvestition durch sofortigen Cash-Flow möglich. Geschäftsbeziehungen, neue Strategien, Strukturen, Prozesse oder komplementäre Ressourcen können, falls sie dem Erwer­ber als nützlich erscheinen, sofort genutzt werden. Eine existierende Humankapitalbasis und die damit verbundenen neuen Fähigkeiten oder Fertigkeiten ermöglichen und erleichtern ebenfalls einen raschen Start in den Geschäftsprozess. Häufig ist ein Kauf auch die einzige Möglichkeit in einen neuen Markt einzusteigen, da die Eintrittsbarrieren für neue Marktteilnehmer bezie­hungsweise der Vorsprung der Mitbewerber sehr hoch sind.

Nachteilig zu erwähnen ist zuerst der immense Kapitaleinsatz aufgrund des Kaufpreises, wel­cher in vielen Fällen zu hoch ist. Um eine Akquisition überhaupt durchführen zu können, muss natürlich erst ein geeignetes Kaufobjekt vorhanden sein, welches den Ansprüchen des Käufers entspricht. Die bisherigen Mitarbeiter des gekauften Unternehmens stehen einem neuen Eigen­tümer zu Beginn häufig skeptisch gegenüber; sei es aufgrund von Zukunftsängsten oder der Angst vor Veränderung. Dies kann die Integration des gekauften Unternehmens in den Mutter­konzern vor allem in kultureller Hinsicht erheblich erschweren. Auch ein regionaler politischer Gegendruck trägt nicht zu einer einfachen Abwicklung der Akquisition bei.67

1.7.2 Börsengang

Ein weiteres wichtiges Instrument für Unternehmenswachstum ist der Börsengang. Da dies ebenfalls eine unternehmerische Entscheidung von immenser Tragweite darstellt, müssen so­wohl die Chancen als auch die Gefahren einer solchen Aktion bekannt sein und bewertet wer­den. In diesem Kontext soll aufgrund der Komplexität des Vorgangs nur kurz auf die Bedeu­tendsten eingegangen werden.

Der für viele Unternehmen womöglich gewichtigste Vorteil eines Börsengangs beinhaltet die Stärkung der Eigenkapitalbasis durch den Zufluss liquider Mittel, was einen direkten Einfluss auf Wachstum und Expansion hat. Desweiteren stehen börsennotierten Unternehmen zusätzli­che Finanzierungsinstrumente zur Verfügung. Der Gang an die Börse dient ebenfalls als Boni­tätskennzeichen, was Fremdfinanzierungen erleichtert und einen positiven Effekt auf das Image

6 Kutschker/Schmid

7 Dowling

1.7 Wachstumsstrategien

hat. Die zusätzliche Präsenz in der Öffentlichkeit steigert den Bekanntheitsgrad und erweitert so die Marketingmöglichkeiten des Unternehmens.

Probleme durch einen Börsengang können sich aus dem Verlust der unternehmerischen Unab­hängigkeit, dem erhöhten Aufwand für Administration und Berichtwesen und den hohen Kosten beim Börsengang selbst ergeben. Auch steigt die Gefahr der Fremdübernahme durch andere In­vestoren. Negative Kursentwicklungen haben einen direkten Einfluss auf das Image und können dazu führen, dass der Unternehmenswert an der Börse geringer ist als der Reale.

Voraussetzung für den Börsengang am geregelten Markt ist ein mindestens dreijähriges Be­stehen des Unternehmens. Desweiteren muss der Kurswert der Aktien beziehungsweise das Eigenkapital mindestens 1,25 Mio. Euro betragen. Der Streubesitz der Aktien muss grundsätz­lich bei 25% liegen. Neben den formellen und rechtlichen Aspekten muss das Unternehmen die Börsenfähigkeit oder Börsenreife besitzen. In diesem Zusammenhang werden Wachstums- und Erfolgspotentiale sowie Markt- und Wettbewerbsposition in den Vordergrund gerückt.

Der Erfolg eines Börsengangs wird im Allgemeinen durch das Verhältnis bzw. die Entwicklung des vorbörslich gehandelten Emissionspreises zur Börsennotierung nach dem ersten Handelsta

1.7 Wachstumsstrategien

2 Bechtle AG

2.1 Vorstellung/Chronik

2.1.1 Gründung

1982: Die Unternehmensgrundlage der Bechtle GmbH EDV-Technik bildet ein Bestellproblem der Warenwirtschaft in einem der Kinos der Bott-Filmtheaterbetriebe. Gerhard Schick, Leiter der Bott-Filmtheaterbetriebe, kam im Jahr 1982 mit dem Problem, wie er ohne Karteikarten­sammlung das Süßwarensortiment der 18 Kinos verwalten könne, zur „Technischen Akademie“ der Fachhochschule Heilbronn, um zu Erfragen, ob dieses Problem elektronisch lösbar wäre. Professor Klaus von Jan vergab die Softwareentwicklung an einen seiner Studenten, Ralf Klenk. In wenigen Wochen entwickelte er ein Programm zur Warenverwaltung. Aus dieser Zusammen­arbeit entwickelte sich die Idee, ein Unternehmen zu gründen, das sich auf die Vermarktung von technischer Berechnungssoftware stützt. Da alle Beteiligten dem Namen des Unternehmens ho­hen Stellenwert einräumten, suchten Sie nach einem Eigennamen, der „typisch schwäbisch“ und im Alphabet in etwa auf „Höhe des Buchstaben B“ stehen sollte. Gerhard Schick fand ihn bei seinen Mitarbeitern. Hans-Joachim Bechtle wurde so Namenspate des Unternehmens. 1983: Überzeugt von dem Potenzial der Idee und der zunehmenden Wichtigkeit von Compu­tern gründeten Ralf Klenk und Gerhard Schick die Bechtle GmbH EDV-Technik im Juli 1983. Sie begannen als Ein-Mann-Unternehmen mit einem Systemhaus in Heilbronn. Der Schwer­punkt des 70qm grossen Ladengeschäfts liegt im Verkauf von Berechnungssoftware und Apple-, Basis,- und Victor-Sirius- Rechnern. Der Umsatz im ersten Geschäftsjahr belief sich auf 66.000 DM.

1984: Bereits im zweiten Jahr zählte das Unternehmen drei Mitarbeiter und der Umsatz ver­zehnfachte sich auf 615.000 DM.

2.1.2 Expansion

1985: Bechtle wird IBM-Vertragshändler, eine perfekte Ausgangslage auf dem PC-Markt. Mit diesem Hintergrund expandiert das Unternehmen in neue, 180qm große Geschäftsräume und die Mitarbeiterzahl erhöht sich auf sechs. Der Umsatz steigt auf 2.245.000 DM. 1986: Klenk betreibt eine Diversifikationsstrategie und erweitert das Portfolio um Installatio­nen und Dienstleistungen im Bereich CAD und Desktop Publishing. Ebenso werden die ersten Schulungsräume für Anwenderseminare geöffnet.

1987: Bechtle entwickelt sich im Großraum Heilbronn von einem der führenden EDV-Ausstatter zu einem der führenden Dienstleister, mit den nun 19 Mitarbeitern erwirtschaftet die Bechtle GmbH 4.970.000 DM.

1988: Zu den ersten Dienstleistungen gehört es, Netzwerke aufzubauen und Schulungen ab­zuhalten. Die 27 Mitarbeiter erwirtschaften knapp 9 Millionen DM.

1989: Bechtle expandiert weiter und bezieht 1300qm große Räumlichkeiten. Das Unternehmen erzielt ein Umsatzplus von über 50 Prozent, die Mitarbeiterzahl steigt auf 37 und der Umsatz auf über 13 Millionen. Das Unternehmen ist Marktführer in der Region.

1990: Bechtle gründet neben der Bechtle EDV-Technik eine zweite Gesellschaft, die Bechtle EDV-Beratung. Die Aufgabe ist die Erstellung von Systemlösungen von Software und die Orga­nisationsberatung. Insgesamt beschäftigt Bechtle mittlerweile 53 Mitarbeiter, die einen Umsatz von 17 Millionen DM generieren.

1991: Die Schulungszentren sind so erfolgreich, dass eine Erweiterung der Räumlichkeiten auf 3000 qm unumgänglich wird. Die Kompetenz der Bechtle-Experten führt dazu, dass diese, initiert durch IBM, Vorträge vor anderen Händlern aus ganz Deutschland halten sollen. Der Um­satz der 80 Mitarbeiter steigt auf knapp 21 Millionen DM.

1992: Die Bereits 1988 aufgekommene Idee eines eigenen Direkt-Vertriebs wird mit der überre­gionalen Handelssparte Bechtle direkt und dem dazugehörigen Katalog umgesetzt. Das System­haus nimmt immer mehr den Dienstleistungsbereich um Schulungen und technische Lösungen in den Fokus. Bechtle gehört mittlerweile zu den größten Sysemhäusern in Süddeutschland. Obwohl der IT-Markt 1992 von großen Preiskämpfen geprägt ist kann Bechtle den Umsatz auf über 23 Millionen DM erhöhen. Aufgrund dieses Preiskampfes musste Bechtle auch das erste Mal Mitarbeiter entlassen.

1993: Bechtle beginnt Überregional zu wachsen. Am 1. Januar eröffnet ein Standort des Sys­temhauses in Würzburg, im Juli in Chemnitz. Das Systemhaus Würzburg stellt desweiteren die Erste, nicht von innen gewachsene, sondern zugekaufte Erweiterung des Unternehmens dar. Diese beiden Überregionalen Standorte begründen die Expansion Bechtles in den folgenden Jahren. Die 1992 vorgestellte „Vision 2000“ plant Überdies für das Jahr 2000 einen Börsengang und einen Umsatz von 100 Millionen DM. 1993 erzielen 100 Mitarbeiter bereits einen Umsatz von 33,9 Millionen DM.

1994: In Dresden eröffnet ein weiteres Systemhaus. Der Expansionskurs führt sich aber auch in der Übernahme der dialog-Gruppe in Mannheim fort. Der Direktvertrieb etabliert sich in die­sem Jahr mit einem fast 500 seitigen Katalog als standard Nachschlagewerk. 130 Mitarbeiter erzielen 44,2 Millionen DM Umsatz.

2.1 Vorstellung/Chronik

1995: Die Preise von Einzelteilen schwanken schon seit dem letzten Jahr so stark, dass die Preise der im Bechtle direkt Katalog angebotenen Teile tagesaktuell per fax von den Kunden abgefragt werden müssen. Die logische Konsequenz aus dieser Problematik ist die Eröffnung eines eigenen Online-Shops. Nach Amazon und Ebay in den USA ist dies der Erste in Deutsch­land. Durch weitere Akquisition von Fremdunternehmen ist Bechtle ebenfalls in Karlsruhe und Leipzig vertreten. Bechtle lässt sich ISO-zertifizieren und durchbricht das für das Jahr 2000 ge­plante Umsatzziel von 100 Millionen. 200 Mitarbeiter erwirtschaften 115,2 Millionen DM. 1996: Bechtle expandiert weiter, überschreitet mit Bechtle direkt in der Schweiz die Landes­grenze. Durch die Expansion verdoppelt sich die Mitarbeiterzahl und der Umsatz steigt auf 170 Millionen DM.

1997: Bechtle ist auf 18 Standorte mit 510 Mitarbeitern und 250 Millionen DM Umsatz gewach­sen. Wichtiger in diesem Jahr ist allerdings die Kapitalbteiligung der BW-Kapitalbeteiligung GmbH. Sie übernimmt 1/3 der Anteile an Bechtle und soll so die Expansion sichern und kapi­talstark mittragen. Ebenso werden Pläne für die weitere Internationalisierung vorrangetrieben. 1998: Auch dieses Jahr steht ganz im Zeichen der Expansion, Bechtle erhöht das Stammkapital der Holding für weitere Expansion. Der erste englischsprachige Katalog erscheint und Bechtle gründet in Italien, Österreich und den Niederlanden Niederlassungen. Ebenso wächst mit wei­terer Akquisition der Wirtschaftsraum Bechtles in das Rhein-Main-Gebiet. Der Umsatz steigt auf 397 Millionen DM und es sind 800 Mitarbeiter beschäftigt.

1999: Die Onlinebestellungen haben einen Anteil von 34 Prozent erreicht, Bechtle ist an 28 Standorten tätig und die Mitarbeiterzahl steigt auf 1400. Der Umsatz auf 773 Millionen DM. Besonders hervorzuheben ist die Fusion mit der SDV GmbH Krefeld. Sie bringt allein ein Um­satzplus von 170 Millionen DM und sieben Standorten mit sich. Das Jahr 1999 bedeutet für Bechtle aber besonders den für das Jahr 2000 geplanten Börsengang vorzubereiten. Die Bechtle GmbH wird in eine AG umgewandelt, den Vorstandsvorsitz übernimmt Gerhard Schick. 2000: Die Bechtle AG platziert am 30.März 2000 5,5 Millionen Stückaktien an der Börse. Der Emmissionspreis liegt bei 27 Euro, die Erstnotierung beträgt 30 Euro. Ein gelungener Börsen­start. Im selben Jahr wächst das Unternehmen weiter auf 30 Systemhäuser mit 1680 Mitarbei­tern und einem Umsaz von 955 Millionen DM. Bechtle ist mittlerweile auch in Frankreich und Belgien vertreten.

2001: Das Unternehmen wächst nach Akquisition eines spanischen Unternehmens auf über 2000 Mitarbeiter und einen Umsatz von erstmals über 1 Milliarde DM.

2002: In diesem Jahr steigt die Zahl der Systemhäuser noch einmal deutlich auf 43, Bechtle ist in neun europäischen Ländern vertreten und beginnt den Bau einen neuen Konzernzentrale in

2.1 Vorstellung/Chronik

Neckarsulm. Der Umsatz ist auf 751,7 Millionen Euro angewachsen der mit mittlerweile 2250 Mitarbeitern erwirtschaftet wird.

2003: Bechtle wächst weiter, besonders die Übernahme der PSB AG, einem IT-Dienstleister für Programmierung und Systemberatung, ist hervorzuheben, da dieser Übernahme keine Einglie­derung in die Bechtle Markenfamilie nach sich zieht, sondern erstmals eine Mehrmarkenstra­tegie verfolgt wird. 2003 wird Bechtle in den Nemax 50 aufgenommen und erziehlt mit über 2500 Mitarbeitern knapp 800 Millionen Euro Umsatz.

2004: Bechtle verfolgt mit der Übernahme der schweizer ARP-DATACON-Gruppe nun auch eine Mehrmarkenstrategie im Direktgeschäft. 2004 wächst die Mitarbeiterzahl dadurch deut­lich auf über 3100 Mitarbeiter und der Umsatz durchstösst die 1 Milliarde Euro Grenze. Mit durchdringen der 1 Milliarde Umsatz Grenze ist Bechtle das größte deutsche Systemhaus. Das Unternehmen notiert nun im TecDAX und Gerhard Schick wechselt vom Vorstandsvorsitz an die Aufsichtsratsspitze. Den Vorstandsvorsitz übernimmt Ralf Klenk. Überdies wird die neue Kon­zernzentrale mit 26000qm bezogen.

2005: Bechtle expandiert zwar einerseits weiter durch Neugründungen und Akquisitionen, an­dererseits unternimmt Bechtle durch ein strategisches Abkommen mit IBM erste Schritte im Bereich Managed Services. Die Mitarbeiterzahl steigt auf knapp 4000 und der Umsatz beträgt 1,2 Milliarden Euro.

2006: Bechtle beginnt das Unternehmen umzustrukturieren und neu zu organisieren. Der Um­satz bleibt stabil, die Erträge wachsen und die Hauptversammlung beschliesst die dritte Divi­dendenerhöhung hintereinander. Der Online-Shop Bechtles wird als bester B2B-Online-Shop

2006 ausgezeichnet, mittlerweile werden über 50 Prozent der Bestellungen über den Online­Shop abgewickelt.

2007: Bechtle baut seine Präsenz mit weiteren Akquisitionen in vier Ländern aus. Mit dem Tochterunternehmen Comsoft direct forciert Bechtle die Expansion im Softwarelizenzgeschäft.

2007 wird das beste Geschäftsjahr des Unternehmens. Das Unternehmen erhöht dreimal im lau­
fenden Jahr die Ertragsprognosen und übertrifft diese doch. Der Umsatz der 4250 Mitarbeiter
beträgt knappe 1,4 Milliarden Euro und der Gewinn vor Steuern 59 Millionen Euro.
2008: Im Jubliäumsjahr der Bechtle AG expandiert das Unternehmen weiter, der Markteintritt
der Systemhäuser in Österreich gelingt und der Direkt Vertrieb ist auch in Irland angekommen.
Mit Irland ist Bechtle nun in 10 Ländern präsent und beschäftigt 4400 Mitarbeiter, diese gene­
rieren einen Umsatz von 1,5 Milliarden Euro.

2.1 Vorstellung/Chronik

2.2 Analyse der Erfolgsfaktoren

2.2.1 Personelle Dimension

Persönlichkeitseigenschaften: Am 21. Juli 1983 star­tet Bechtle als Ein-Mann-Unternehmen mit einer Idee und einer Vision für die Zukunft. Gerade zur Gründungs­zeit sind Persönlichkeitseigenschaften (s. Kap. 1.2.2) von besonderer Bedeutung. Gerhard Schick (s. Abbil­dung 2.1), Gründungsgesellschafter und heutiger Auf­sichtsratsvorsitzender der Bechtle AG kam als erfahre­ner Unternehmenslenker der finanzstarken Bott-Gruppe mit kaufmännischem Sachverstand und hoher Affinität zum Vertrieb zu Bechtle, denn beim Stichwort „Softwa-re“ schrillten damals bei ihm die Alarmglocken. „Weil er schon weitergedacht hat“ (Zitat: Hans-Joachim Becht-le) erkennt er das Potential in der Vermarktung techni­scher Berechnungssoftware mit unternehmerischer Intui­tion.

Abbildung 2.1: Gerhard Schick

^*b

Abbildung 2.2: Hans J. Bechtle

Klaus von Jan, technisch versierter Hochschulprofes­sor bringt außer den notwendigen Kontakten zu jun­gen Entwicklertalenten an der Hochschule Entschluss­freudigkeit und ein gesundes Machbarkeitsdenken mit in das Unternehmen. Der 1983 erst 24 Jahre alte Ralf Klenk ist frisch diplomierter Maschinenbauinge­nieur. Er ist ehrgeizig und von Mikrocomputern faszi­niert. Mann könnte sagen er ist vom Computervirus in­fizierter und ein Mann mit großen Visionen. Der pas­sionierte Ingenieur ist heute noch bei Bechtle beschäf­tigt.

Der Namensgeber Hans-Joachim Bechtle (s. Abbildung 2.2) rutscht zwar eher zufällig und aus strategischen Überlegungen der Gründer mit ins Unternehmen. Er ist

2.2 Analyse der Erfolgsfaktoren

aber nicht nur Namenspate, sondern wird zugleich erster Kunde. Später wird er als „Com-puterfreak“ Techniker in der Serviceannahme. Günter Weber ist ehemaliger Kommilitone von Hans-Joachim Bechtle. Er ist nicht nur teamfähig, sondern vor allem ein begnadeter Tüftler, der mit Lötkolben und Ersatzteilkoffer ausgestattet die kompliziertesten Fehler aufspüren und mit Akribie lösen kann.

Bechtle handelt nach von Anfang an nach inhabergeführten Grundsätzen. Beharrlichkeit, Bo­denständigkeit, Verlässlichkeit, Vertrauen und der uneingeschränkte Wille zum Erfolg, sowie Zusammenhalt, straffe Organisation und Kampfgeist sind die geforderten und gelebten Grün­dereigenschaften.

Zitat eines Mitarbeiters: „Ralf Klenk und Gerhard Schick sind beeindruckende Unternehmerper­sönlichkeiten, die eine sagenhafte Erfolgsgeschichte geschrieben haben.“

Humankapital: Das Thema Humankapital kann am besten mit dem seit 1984 unverändertern Teil der Bechtle Unternehmensziele: „Unsere Mitarbeiter sollen die besten sein” beschrieben werden. Es wird großer Wert auf Qualität, sowie Weiter- und Ausbildungen gelegt. Das und die Teamarbeit boten eine Kombination aus tiefem technischen Know-how und dem Verkaufstalent der Vollblutvertriebler.

Team: Junge, gut gelaunte und immer für ein Gespräch bereite Mitarbeiter schafften die oft gelobte familiäre Atmosphäre der Anfangsjahre. Durch diese Art der Zusammenarbeit entwi­ckelte sich ein junges und eingespieltes Team, welches sehr fleißig arbeitete und auch abends mal länger blieb um den Kollegen auszuhelfen.

Geschäftsidee/Geschäftsmodell: Als das Unternehmen 1983 gegründet wurde, war die Welt­wirtschaft auf dem Sprung vom Industrie- zum Informationszeitalter. Die ersten Computer hat­ten Einzug und die Industrie und Bechtle entdeckte das Potenzial, das mit dieser Technik ein­herging.

Mit der ersten selbstentwickelten Berechnungssoftware im Rücken erkannten die Gründer die Chance, ihr Know-how in einer Unternehmensgründung münden zu lassen. Ihre Marktchance sahen sie darin individuelle Probleme von Unternehmen mit eigener Software zu lösen. Auch bei der Umstellung und Nutzung auf die elektronischen Systeme standen sie beratend zur Sei­te. Um auch von einem Neueinstieg der Unternehmen in die Computernutzung zu profitieren, gehörte auch der Verkauf von Computern und Zubehör zu der Unternehmensidee. Das Konzept eines Systemhauses war geboren.

Der Markt für ein derartiges Unternehmen war zu diesem Zeitpunkt nicht vorhanden. Bisher gab es nur IBM, das Software und Hardware entwickelt und vertreibt, ein beratender Dienst­leister, wie Bechtle es werden wollte war allerdings besonders auf dem deutschen Markt neu.

2.2.2 Organisationale Dimension

Strategie und Planung: Die Planung zur Gründung Bechtles war akribisch. Der Name ist der erste Punkt bei der diese Akribie zum tragen kommt. Er sollte im Branchenverzeichnis „Wer liefert was“ an forderer Stelle, aber nicht schon bei A stehen, da diese Positionierung eine hohe Kontaktfrequenz verspricht. Zudem sollte er „schwäbisch“ klingen, um den regionalen Kunden ein Gefühl von Sicherheit und Vertrautheit zu vermitteln. Desweiteren sah die Gründungsstra­tegie einen hoch frequentierten Standort vor, dieser sollte die Erreichbarkeit durch die Kunden sichern und die direkte Kommunikation vereinfachen.

Um möglichst schnell eine hohe Bekanntheit zu erlangen und erste große Aufträge zu erhalten, war es Teil der Strategie, alle regionalen Unternehmen im Vornherein anzuschreiben und ihnen ein Sonderangebot zu unterbreiten. Ebenso sollte durch die lokalen Medien Aufmerksamkeit generiert werden. Ziel der Gründungstrategie war es, sich im regionalen Markt zu positionieren und etablieren.

Netzwerke: Die Bechtle EDV GmbH legte bereits vor der tatsächlichen Eröffnung als B2B- Un­ternehmen großen Wert auf Netzwerke. Durch das direkte Anschreiben von regionalen Unter­nehmen sicherte sich das Unternehmen erste Kontakte zu Abnehmern ihrer Produkte. Ebenso wichtig waren die schon existierenden Geschäftskontakte von Gerhard Schick. Diese ermög­lichen dem Unternehmen Gespräche mit IBM, dem weltweit führenden Unternehmen in der Computerbranche. Bechtle war bereits 1985 durch dieses Netzwerk IBM-Vertragshändler, was erhebliche Umsatzsteigerungen und Kundenaufträge mit sich brachte.

Struktur/Organisationsform: Ralf Klenk und Gerhard Schick gründeten Bechtle als GmbH, denn die Branche war zum Gründungszeitpunkt ohne Erfahrungswerte bezüglich Gewinn- und Wachstumsaussichten. Außerdem brachte die Ausrichtung zu einem Hardwarehändler hohe Ka­pitalkosten mit sich. Um dieses Risiko zu minimieren, ist der Schritt hin zu einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung logisch nachvollziehbar. Dieses Sicherheitsbedürfnis spiegelt sich auch im bodenständigen Naturell der Gründer wider. Auch die betriebswirtschaftliche Erfahrung Ger- hard Schicks bei der Bott Unternehmensgruppe hat sicherlich diese Entscheidung mit beein­flusst. Da das Unternehmen im Laufe der Jahre durch Aquisitionen und Neugründungen stetig wuchs, bildete sich eine organische Struktur im Unternehmen, die im Zuge des Börsengangs angepasst wurde.

Finanzierung:

„Die Konstellation war ideal: Die Idee war da, Gerhard Schick verfügte über das notwendige Startkapital und ich hatte Zeit. Da unsere finanziellen Mittel nicht zu hoch waren, wir aber immer mit den neuesten Rechnern unsere Software entwi­ckeln wollten, hatten wir die Idee, unsere Hardware alle vier bis sechs Monate als neuwertig zu verkaufen. Es kam wie es kommen musste: Die Nachfrage nach der Software war zurückhaltend, die Hardware aber wurde uns aus der Hand gerissen.“ 8 [Zitat: Ralf Klenk, CEO von Bechtle, 01.09.2008, it-business.de]

Die Frage der Finanzierung der Bechtle AG bzw der Bechtle GmbH in der Gründungszeit war schwieriger als gedacht. Zuerst wurde uns schriftlich Unterstützung von Bechtle zugesichert, die dann aber leider nicht eingehalten wurde. Anhand des oben genannten Zitates von CEO Ralf Klenk lässt sich aber Mutmaßen, dass der Manager Gerhard Schick, aufgrund seiner erfolg­reichen Vorbeschäftigung, das nötige Startkapital zu einem großen Teil selbst mitgebracht hat. Die Anschlußfinanzierung ist dann hauptsächlich im Kapitel 2.3 mit internem Wachstum und dem anschließenden Börsengang zu erklären.

2.2.3 Externe Dimension

Branche: Die in den 1970er Jahren entstandene Welle der Heimcomputer erreichte zu Beginn der 80er Jahre den deutschen Mittelstand. Viele mittelständische Unternehmer fragten sich zu dieser Zeit, wie sie ihre Geschäftsprozesse mit Hilfe der neuen Technik verbessern könnten. Diese Nachfrage fand ihre Lösung zumeist noch in den technischen Entwicklungszentren der Universitäten. Der bisher einzige Anbieter von It-Lösungen in Deutschland war IBM, allerdings konnte dort nicht auf individuelle Probleme eingegangen werden. Bechtle erkannte diese Ni­sche. Standort: Der Standort des ersten Systemhauses war ein City-Lokal in Heilbronn. Dieser Stand­ort ergab sich einerseits aus der Nähe zu dem Technischen Zentrum der ehemaligen Universität Klenks, andererseits durch die hohe Präsenz mittelständischer Unternehmen, der Zielgruppe Bechtles. Die Auswahl des zentral gelegenen Verkaufsraumes sicherte auch eine direkte Kun-denanbindung und so auch die Möglichkeit sich die neue Technik in Ruhe kennenzulernen.

Ökonomische Situation: Die allgemeine wirtschaftliche Lage im Gründungsjahr 1983 war, als Folge der Ölkrise, immer noch stark von Stagnation und Arbeitslosigkeit geprägt. Das reale Sozi­alprodukt sank im dritten Jahr in Folge um diesmal 3%, die Arbeitslosenzahl stieg sogar auf das Rekordhoch von 2,5 Mio. Sicherlich kein guter Gründungszeitpunkt. Ralf Klenk und Gerhard Schick trotzten diesen Widrigkeiten und gründeten in einer scheinbar aussichtslosen Situation Bechtle.

2.3 Wachstumsstrategien

Aquisition vs. internes Wachstum: „Scheitern ist keine Option. Für Bechtle gibt es nur Wachs-tum.“ Dieses Zitat des Gründungsgesellschafters und heutigen Vorstandsvorsitzenden der Becht-le AG Ralf Klenk zeigt deutlich die beiden Alternativen, denen sich viele IT-Systemhäuser Anfang der 90er Jahre ausgesetzt sehen; Expansion oder Insolvenz. Die Bechtle AG hat sich für ersteres entschieden, was auch den klaren Schnitt in der Wachstumspolitik ab 1993 erklärt. Wurde zuvor Expansion durch inneres Wachstum und Neugründungen (Bechtle direkt) kreiert, beginnt nun die Zeit der Akquisitionen. Ein Anstieg der Mitarbeiterzahl von 85 auf 2154 und des Umsatzes von 23 Mio. Mark auf 752 Mio. Euro innerhalb von zehn Jahren ist größtenteils auch diesen Unternehmenskäufen zuzuschreiben und belegt so die enorme Bedeutung von Akquisitionen in der Geschichte von Bechtle. Zwei wichtige Unternehmenskäufe der Bechtle AG sollen zeigen, wie diese durchgeführt wurden und warum man so erfolgreich war.

Nach der Übernahme der Mitarbeiterschaft eines insolventen Würzburger Systemhauses, kauft Bechtle im Juli 1993 das Systemhaus Maier + Partner AG in Chemnitz und führt dieses vorerst unter dem Namen Maier + Partner Chemnitz GmbH weiter. Erst ein halbes Jahr später wird der Standort in Bechtle Chemnitz umbenannt. So ist man dem Problem der Ablehnung durch den vorhandenen Kundenstamm aus dem Weg gegangen. Einer Aversion der Mitarbeiter in Chem­nitz gegenüber dem neuen Eigentümer beugte man frühzeitig durch familiären Umgang vor. Die komplette Belegschaft des Heilbronner Standortes besuchte den neuen Standort in Chemnitz, um die hinzugekommen Kollegen kennen zu lernen und ein freundschaftliches Verhältnis aufzu­bauen. Ein entscheidender Beweggrund für den Kauf - neben dem reinen Expansionsgedanken - war laut Ralf Klenk das durch Gespräche aufgebaute Vertrauen zum vorherigen Eigentümer Ulrich Zimmer. Dieses Kriterium ist auch bei fast allen anderen Akquisitionen von Bechtle zu erkennen und unterstreicht somit die familiäre Atmosphäre dieses Unternehmens. Der Zeit­punkt des Kaufes war in einer Phase, in der die Konjunktur einen negativen Trend aufwies und die IT-Branche als nicht mehr lukrativ abgestempelt wurde. Trotz dieser pessimistischen Aus­gangssituation hat sich Bechtle für den Kauf entschieden und Recht behalten. Eine ähnliche Herangehensweise wird bei der Akquisition der dialog Systemhaus GmbH deutlich.

Der in der Fachpresse als „Pau-kenschlag“ betitelte Kauf des Karlsruher Unternehmens Pazde-ra Computer GmbH 1995 wur­de ähnlich vollzogen. Wieder war die Akzeptanz von Bechtle als neuer Eigentümer durch die Mit­arbeiter eines der größten Pro­bleme, was auch durch die regio­nale Rivalität der Schwaben und Baden rührte. Gelöst wurde das

Problem durch eine langsame In- Abbildung 2.3: Umsatzentwicklung tegration in die Bechtle Gruppe:

Keine Entlassungen, vorläufiger Erhalt des Firmennamens, Zusammenführung der Mitarbeiter verschiedener Standorte und weitere kleine Maßnahmen, die den neuen Mitarbeitern den Wan­del erleichtern sollten. Auf diese Weise hat Bechtle nicht nur in Deutschland son­dern international über 25 Un­ternehmen akquiriert. Auffallend ist, dass der rein wirtschaftli­che Aspekt häufig ein wenig in Hintergrund rückt und man sich mehr auf persönlichen Kontakt, Vertrauen und Bauchgefühl ver­lässt.

Abbildung 2.4: Anzahl der Mitarbeiter

Börsengang: Der schon 1988 zum Ziel gesetzte Gang an die Börse wurde am 30. März schließ­lich Realität. Der Zeitpunkt war perfekt gewählt, da der Boom am Neuen Markt gerade sein Allzeithoch erreicht. Bechtle war auch aufgrund der massiven Expansionsstrategie mit vielen kapitalintensiven Gründungen und vor allem Akquisitionen gezwungen mehr Investitionsmit­tel zu generieren. Deshalb kam nur ein Börsengang in Frage. Wie bei vielen Unternehmen war allerdings das Rechnungswesen von Bechtle nicht auf die immensen Aufgaben, die für einen Börsengang anfallen, vorbereitet. Deshalb musste ein neuer Finanzexperte eingestellt werden, um das Ziel im März 2000 an die Börse zu gehen und damit zum besten Zeitpunkt zu starten, zu erreichen. Auch die Börsenreife konnte erfolgreich nachgewiesen werden. Die zukunftsori-entierten Strategien, sowie die Umsatz- und Wachstumspotentiale konnten überzeugen. Da die erste Börsennotierung mit 30 Euro über dem zuvor festgelegten Emissionspreis von 27 Euro liegt, kann von einem erfolgreichen Börsengang gesprochen werden.

Tabelle 2.1: Wachstumsdaten der Bechtle AG

Jahr

Anzahl der Mitarbeiter

Umsatz (1 0€0 0)

Größe der Geschäftsräume (m2)

1983

3(Günder)

33

70

1984

3

308

70

1985

6

1123

180

1986

12

1750

600

1987

19

2485

600

1988

27

4293

600

1989

37

6508

1300

1990

53

8585

1300

1991

80

10475

3000

1992

85

11671

3000

1993

100

16950

3000

1994

130

22100

1995

200

57600

1996

320

85000

1997

510

125000

1998

800

198500

1999

1400

386500

2000

1680

477500

2001

2106

600000

2002

2254

752000

2003

2515

792000

2004

3178

1000000

2005

3908

1180000

2006

3888

1220000

2007

4250

1380000

2008

4400

1500000

...

...

...

...

2020

10000

5000000

Literaturverzeichnis

[1] Stevenson, H.H./Roberts, M.J./Grousbeck, H.I. (1994): New Business Ventu-res and the Entrepreneur, Boston.

[2] Hofer, C.W./Schendel, D. (1978): Strategy Formulation: Analytical Concepts, St. Paul, MN.

[3] Thommen, J.P./Achleitner, A.K. (2003): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre - Umfassnede Einführung aus managementorientierter Sicht, Wiesbaden.

[4] Jacobsen, L.K. (2006): Erfolgsfaktoren bei der Unternehmensgründung -Entrepreneurship in Theorie und Praxis.

[5] Bausback, N (2007): Positionierung von Business-to-business-marken, Han­nover.

[6] Kutschker, M./Schmid, S. (2008): Internationales Management, München.

[7] Dowling, M. (2003): Gründungsmanagement: vom erfolgreichen Unterneh­mensstart zu dauerhaftem Wachstum, Berlin.

[8] Zitat: Ralf Klenk, CEO von Bechtle, 01.09.2008,

http://www.it-business.de/news/dienstleister/unternehmensmeldungen/un ternehmensstrategien/articles/142153/index3.html