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INTRODUçãO

O tema deste estudo &rlquo;Aplicação do Balanced Scorecard como ferramenta de gestão: O caso da UBVIDRO” mostra a dinâmica de um processo de implementação desta metodologia que, segundo pesquisa, vem ganhando adeptos em várias partes do mundo.

Uma pesquisa realizada pela Simnetics, empresa de consultoria empresarial, mostrou que 65% das empresas não possuem mecanismos de monitoramento do desempenho estratégico, possibilitando falhas no momento em que elas deixam a esfera das intenções e passam para a esfera da execução. O Balanced Scorecard surge como uma alternativa para corrigir este problema.

A UBVIDRO, uma empresa nacional com 50 anos de atuação no mercado de vidro plano e impresso está em processo de implementação do Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard e o presente trabalho objetiva diagnosticar neste processo as possíveis melhorias para a maximização de seus resultados.

No primeiro capitulo é explanado os tipos e importâncias das estratégias empresarias no mundo altamente competitivo e globalizado que as corporações estão inseridas. Essas estratégias estruturadas, planejadas e priorizadas de acordo com um diagnóstico da fase que a empresa se encontra para se atingir a “Excelência Empresarial"

No segundo capítulo, evidencia-se a importância do Balanced Scorecard como ferramenta para gerir e possibilitar a execução das estratégias da empresa elaboradas sob quatro perspectivas: financeira, mercado, processos internos e crescimento e aprendizado.

No terceiro e último capítulo mostra as etapas e estrutura de implementação do Planejamento Estratégico, compreendendo um período de cinco anos, traçando os objetivos e indicadores de acordo com as perspectivas do Balanced Scorecard. No final, um diagnóstico com os desafios e os passos seguintes foi elaborado.

Capítulo 1: Planejamento Estratégico e Excelência Empresarial

1.1 - Planejamento Estratégico

1.1.1 - Estratégia Empresarial

Há mais de 2500 anos o homem já discute sobre a importância do planejamento estratégico em nossas vidas, um exemplo disso é o livro escrito por Sun Tzu há aproximadamente 2500 anos atrás. Já naquela época Sun Tzu sentia a necessidade de lutar com outras armas, além das que já existiam, as armas de guerra, assim nos apresenta “A Arte da Guerra”. No livro, Tzu apresenta novas formas de luta, dessa maneira muda significativamente a história do mundo, nos apresentando as estratégias.

O livro apresenta formas de resistência, sem lutar, em outras palavras, como adotar uma “postura” capaz de se atingir os resultados esperados, a vitória diante de uma guerra ou até mesmo a derrota iminente, mas da melhor maneira possível.

Partindo deste pressuposto Sun Tzu adota uma estratégia para quebrar a resistência do inimigo obtendo condições favoráveis à vitória. Analogamente as empresas se vêem numa “grande guerra” com objetivos gerais que são, entre eles, o de ganhar mercado, perenidade e desenvolvimento num ambiente altamente competitivo e globalizado. Nesta guerra quem “ganha” são aqueles capazes de adotar uma estratégia que convirja para estes fins. A crescente competição no mundo dos negócios exige das empresas um embasamento eficiente e eficaz capaz de nortear suas ações.

Como o planejamento estratégico é um processo que estabelece as direções gerais, não prevê ação imediata e sim possibilita enumerar possibilidades de projetos que precisam ser desenvolvidos e que estejam embasados. Quando estes projetos são desenvolvidos, normalmente identificam-se alternativas específicas, dada pelo fato de que as informações tornam-se menos agregadas e incertas do que no momento de formulação da estratégia e, neste momento o feedback estratégico faz-se necessário para readequação da estratégia.

A estratégia, além de ser um instrumento administrativo facilitador e otimizador das interações da empresa com os fatores ambientais, também tem forte influência sobre os fatores internos da empresa, determinando, por exemplo, as necessidades da estrutura organizacional em termos de qualificações, as quais estabelecem as características das pessoas mais adequadas para a consecução os objetivos, dos sistemas de gerenciamento e controle, do estilo administrativo, etc

A competência da cúpula administrativa da empresa é tão importante quanto à sua estratégia, mas uma estratégia adequada pode trazer extraordinários resultados para a empresa cujo nível geral de eficiência seja médio. Com referência à forma de chegar à situação desejada, é importante ter em mente a satisfação das necessidades de grupos significativos que cooperam para assegurar a existência contínua da empresa. Dessa maneira, Porter (1986), a chave do sucesso da empresa é a habilidade da alta administração em identificar as principais necessidades de cada grupo e estabelecer equilíbrio entre eles com um conjunto de estratégias que permitam essa satisfação.

Hoje as empresas atuam em um contexto econômico caracterizado pelo aumento dos fluxos comerciais, financeiros e tecnológicos, a chamada globalização econômica. Neste contexto, a competição global induz que as empresas adotem estratégias capazes de promover o desenvolvimento, criando uma espécie de ciclo virtuoso para definição e implementação de novas estratégias.

1.1.2 - Estratégia Competitiva

     Em 1980, Michael Porter lançou o livro "Competitive Strategy" (Estratégia Competitiva). Porter descreveu a estratégia competitiva como ações ofensivas e defensivas de uma empresa para criar uma posição sustentável dentro da indústria.

     A definição de estratégias passa pela uma avaliação ou diagnóstico da empresa e do cenário no qual ela está inserida. Partindo deste pressuposto, pode-se definir uma estratégia empresarial voltada à sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento do negócio, sempre tendo como objetivo aproveitar as oportunidades potenciais de negócios.

     De acordo com Porter (1986), a estratégia de sobrevivência normalmente é adotada quando a empresa visualiza seu futuro sem muitas perspectivas; quando existem muitos pontos a serem desenvolvidos e ameaças externas são evidentes. Neste momento, foca-se, por exemplo, a redução de custos como diminuição do número do efetivo (funcionários), volume de estoques, aumento de produtividade, ou seja, controla muito bem no curto prazo e tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor.

     A estratégia de manutenção se dá quando a empresa diagnostica a predominância de pontos fortes como recursos financeiros, tecnologia e efetivo qualificado em detrimentos a pontos a serem desenvolvidos, contudo existem ameaças externas latentes como qualidade e preço baixo de seus concorrentes. Neste momento a empresa poderá focar em um nicho de mercado específico, concentrando seus esforços, promovendo aquilo que Adam Smith chamou de especialização do trabalho. Outra possibilidade é a adoção pela estratégia competitiva de diferenciação fazendo com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.

     Ainda de acordo com o autor supracitado, a estratégia de sobrevivência ou a de manutenção do negócio têm seus fatores negativos. Na estratégia de custos, por exemplo, a empresa pode estar tão focada em seu processo de fabricação que aos poucos estará exaurindo as possibilidades de diferenciação do negócio e, mais tarde, um novo player poderá surgir com uma nova tecnologia que o mercado passe a valorizar. Quando o enfoque é a diferenciação do negócio, os principais riscos podem estar relacionados a excessivo enfoque de diferenciação que a empresa estará suscetível a ter preços mais elevados não levando em consideração as sinalizações do mercado.

     Assim, a adoção de qualquer estratégia competitiva de sobrevivência ou manutenção tem seus riscos e suas armadilhas. Na estratégia de custos, as principais são: a excessiva importância que se dá à fabricação; a possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação; a dificuldade de se estabelecer um critério de controle de custos; o surgimento de um novo concorrente com nova tecnologia ou novo processo que abocanhe parcela significativa de mercado ou o mercado passe a valorizar o produto por critérios diferentes.

     Na estratégia de diferenciação, as principais armadilhas são representadas pela diferenciação excessiva, pelo preço muito elevado, por um enfoque exagerado no produto e pela possibilidade de ignorar os critérios de sinalização. Na estratégia de foco o risco é de o segmento escolhido não propiciar massa crítica que permita à empresa operar.

1.1.3 - Planejamento Estratégico

     Voltando um pouco no tempo, mas precisamente antes da II Guerra Mundial, as empresas conduziam seu planejamento estratégico com intuito de quantificar e realizar o orçamento anual, quantificando os valores das ações que estão por desenvolver. Contudo, a globalização imprimiu um rítimo acelerado de grandes transformações no mundo dos negócios, oriundas da crescente necessidade do consumidor ao consumo.

     De acordo com Porto e Belfort (2001), neste momento o planejamento orçamentário se mostrava insuficiente, pois raramente se desenvolvia uma estratégia que ultrapasse o 1 ano e as empresas viram a necessidade de desenvolver o horizonte de planejamento extrapolando em até 5 anos com o intuito de antecipar aos acontecimentos e aproveitar as oportunidades. Diante deste cenário, introduziam-se modelos econométricos extrapolando acontecimentos passados, em outras palavras, as empresas utilizavam os acontecimentos passados para prever o futuro.

     A partir dos anos 70 o mundo dos negócios ficava mais complexo, cheio de incertezas e a competição global se tornava mais acirrada. O mundo entrava na “Era do Conhecimento”, das organizações virtuais, etc. Configuram-se novas aspirações políticas, econômicas e sociais. O processo de planejamento estratégico passa por um amplo conjunto de transformações para responder a estas mudanças externas e internas.

     De maneira geral, pode-se definir planejamento como um trabalho sistemático e formal que visa estabelecer definições para aumentar a probabilidade da ocorrência dos resultados desejados. Como foi apresentado no item 1.1.1 do presente trabalho, a estratégia é o meio que nos leva do caminho onde estamos para o caminho onde desejamos estar. Portanto, Planejamento Estratégico é uma metodologia para a realização de um trabalho sistemático e formal visando estabelecer as definições estratégicas, táticas e operacionais para a gestão eficaz de um empreendimento. Mais que um documento, Planejamento Estratégico é um evento. Para entender melhor a relação das definições estratégicas, nível corporativo, táticas, nível funcional ou gerencial, e operacionais, nível processos e orçamentários, são apresentadas a seguir as etapas de um planejamento estratégico.

     De acordo com Santos (2002), as etapas inicialmente passam pela caracterização do negócio: core business, visão, missão e valores corporativos. A definição do negócio principal ou core business decorre do conjunto de produtos, segmentos de clientes e tecnologias com as quais a empresa pode gerar a maior vantagem competitiva possível. Pode ser um modelo como o da Dell Computer, um segmento de mercado como o caso do Enterprise Rent a Car ou uma tecnologia e um sistema de fabricação de baixo custo como o caso da Intel. A partir daí a empresa precisa formular o que Santos (2002, pg. 33) chamou de “direcionamento estratégico para o futuro”, que contém a visão, a missão e os valores e objetivos que permearão a atuação da empresa.

     A visão corporativa é a super meta da empresa. Ela dela deve ser clara e inspiradora para concentrar esforços e catalisar o espírito de equipe. Sua probabilidade de sucesso é de 50% a 70% e deve ser aplicada a organização inteira exigindo de dez a trinta anos de esforços para ser alcançada. Um exemplo pode ser encontrado no grupo Votorantin, cuja visão corporativa é sintetizada na seguinte frase: “Ser referência de ética e empreendedorismo no desenvolvimento social brasileiro”. Desta maneira, enquanto não se tornar referência de ética e empreendedorismo no desenvolvimento social brasileiro, o grupo não deverá alterar sua super meta.

     Segundo Porto e Belfort (2001), a missão “é a razão de ser da empresa”. é como uma estrela guia no horizonte que se deve buscar eternamente, deve-se refletir a motivação das pessoas para trabalharem. Indica onde se devem concentrar os recursos, onde procurar novas oportunidades e onde construir o sucesso da empresa. Como exemplo, temos a missão da Petrobrás sintetizada na seguinte declaração: “Assegurar o abastecimento do mercado nacional de óleo, gás natural e derivados, através das atividades definidas na constituição e Lei 2.004, de forma rentável e aos menores custos para a sociedade, contribuindo para o desenvolvimento do país”. A razão de ser da Petrobrás está em “Assegurar o abastecimento do mercado nacional de óleo, gás natural e derivados...” com isso busca motivar seu colaboradores mostrando que eles estão se esforçando com este intuito. Conclui-se que a missão é a maneira pela qual se exerce o core business.

     Os valores corporativos são uma espécie de preceitos essenciais e permanentes de uma organização, formando um conjunto de princípios de orientação perenes, esses valores não requerem nenhuma justificativa externa: têm valor e importância intrínsecos e são importantes para aqueles que fazem parte da organização. Tem-se como exemplo o caso do Walt Disney, cujos valores corporativos são: “Não-ceticismo, criatividade, sonhos e imaginação; atenção fanática a coerência e altos detalhes e preservação e controle da magia Disney”.

     Após ter definido o “direcionamento estratégico”, devem ser determinados os objetivos estratégicos de longo prazo que a empresa deve alcançar para ter condições de, no futuro, acalcar a super meta. Os objetivos definem situações, condições ou resultados a serem atingidos e mantidos, continuamente, para que a empresa passe a ser bem - sucedida, em longo prazo. é preciso estabelecer um objetivo construído, e não apenas quantificado. Podem ser extraídos dos desdobramentos da Missão, isto é, alguns poucos fatores que, quando atingidos, representam o cumprimento da visão corporativa.

     Os objetivos implicam na obtenção de um resultado final. No entanto, ao atingi-los devem ser estabelecidos novos objetivos, pois a corrida em direção à excelência não tem linha de chegada. Voltando ao exemplo da Petrobras, para conquistar sua visão e exercer sua missão, inicialmente ela acredita que deva alcançar alguns objetivos entre eles: “Assegurar o retorno adequado do capital empregado nos vários segmentos de negócios da Companhia”; “Ser referência internacional, no segmento de energia, em gestão de pessoas, tendo seus empregados como seu maior valor” e também “ser referência internacional em responsabilidade social na gestão dos negócios, contribuindo para o desenvolvimento sustentável”.

     Como foi visto no item 1.1.1 deste capítulo, a partir dos anos 70 o mundo dos negócios ficava mais complexo e incerto e a competição global mais acirrada, sendo fundamental para o sucesso de longo prazo o planejamento estratégico deve responder as mudanças internas e externas. Para tanto, é necessário que as empresas determinem o que Santos (2002) chamou de “Fatores Chaves para o Sucesso” e Andion (2002) de “Diagnóstico Estratégico”. Como já tinha sido estabelecido por Sun Tzu:

“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas” Sun Tzu, “A Arte da Guerra”

     A análise ambiental do negócio é o processo de identificação de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas que afetam a organização no cumprimento de sua missão. A análise externa, ou ambiental, tem como objetivo estudar o ambiente, selecionando e avaliando oportunidades e ameaças. Ela é fundamental para determinar um parâmetro de avaliação da posição competitiva da organização frente às demais concorrentes.

     Ameaças são as situações do ambiente que colocam a organização em risco. Oportunidades são as situações do ambiente que a organização pode aumentar sua competitividade. Ambiente é definido como o conjunto de informações ou elementos externos à organização e que podem afetá-la, no todo ou em parte.

     Para Oliveira e Perez (2002 p. 92), o ambiente “não é um conjunto estável, uniforme e disciplinado, mas um conjunto bastante dinâmico em que atua constantemente grande quantidade de forças, de diferentes dimensões e naturezas, em direções diferentes, e que muda a cada momento, pelo fato de cada uma destas forças interferir, influenciar e interagir com as demais forças do ambiente”, conforme mostra a figura 1. Concluindo, o Macroambiente afeta todas as organizações, no qual se inserem todos os elementos políticos, econômicos, sociais, ecológicos, etc. em um nível mais amplo. Já o Ambiente Operacional afeta mais diretamente as organizações e o setor.

     De acordo com Andion (2002), a análise interna propõe identificar os principais pontos fortes e fracos da empresa perante seus concorrentes norteando o processo de planejamento com o intuito de avaliar os recursos disponíveis e as vulnerabilidades. Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais, enquanto os pontos fracos constituem as limitações e forças restritivas que dificultam ou impede o seu alcance. Envolve análise dos recursos (recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispõe para as suas operações atuais ou futuras.

     Definido o direcionamento do negócio, objetivos estratégicos e os pontos fortes, fracos oportunidades e ameaças, a organização tem melhores condições de definir suas estratégias para alcançar os objetivos e por sua vez ter condições de buscar a super meta. Contudo, investimentos fazem-se necessários para desenvolver tais estratégias que agora passa de um nível estratégico para o nível tático e operacional em que as gerências e chefias traçam e quantificam suas estratégias para o atendimento aos objetivos estratégicos.

     Uma das grandes barreiras para as estratégias falharem é o não desenvolvimento e implementação de mecanismos claros e eficazes para gerir e monitorar o desempenho estratégico revendo continuamente o plano, tornando-o mais dinâmico. Segundo pesquisa da Simnetics, consultoria especializada em gestão estratégica, mais que 65% das empresas não possuem mecanismos de monitoramento de desempenho estratégico, o que efetivamente inviabiliza uma adequada implementação dos planos e correções da estratégia ao longo do tempo. Diante deste cenário faz-se necessário um controle estratégico capaz de assegurar que as estratégias sejam colocadas em prática e as revisões sejam realizadas em vistas com o dinamismo do negócio.

1.2 Modelo de Excelência em Gestão

1.2.1 Caracterização Geral do Modelo de Excelência em Gestão

     Um dos maiores desejos de presidentes de grandes corporações é de “ter um modelo de gestão de sucesso”, revela estudo elaborado pela Monitor Consulting, com 14% das citações. Importante frisar que o maior desejo é de “aumentar a rentabilidade do seu negócio”, com 17% das citações.

     A quantidade e a diversidade de ferramentas de gestão existentes - a maioria delas eficazes e necessárias, no entanto, dificultam o entendimento e o processo de escolha e implementação por parte dos dirigentes de organizações. O que se nota, então, nas organizações, é uma grande quantidade de iniciativas sem alinhamento e sem um “guarda-chuva” que possa organizar essas ferramentas de maneira lógica e inter-relacionada.

     Diante deste cenário um outro estudo foi realizado pela consultoria McKinsey em empresas de classe mundial para avaliar o que elas se diferenciam das demais empresas. Deste estudo nasceram os fundamentos básicos e necessários para a formatação de uma cultura voltada para resultados, os chamados Fundamentos da Excelência, apresentados no quadro 2 logo a seguir, que, quando aplicados, são capazes de criar um diferencial estratégico, melhorando a qualidade, redução de custos, aumento de produtividade, além de gerar maior credibilidade da instituição e o reconhecimento público condicionado uma maior valorização do negócio.

     Estes fundamentos são a base do chamado MEG - Modelo de Excelência em Gestão, elaborado pela FNQ - Fundação Nacional da Qualidade para servir de base para o Prêmio Nacional da Qualidade, que tem como característica principal de ser um modelo sistêmico, como mostra a figura 2, capaz de estabelecer uma orientação integrada e interdependente em que os vários elementos de uma organização e partes interessadas interagem de forma harmônica.

1.2.2 - Compromisso com a Excelência e Rumo a Excelência

A implantação do Modelo de Excelência em Gestão (MEG) é constituído por duas fases primárias que, seqüencialmente, são definidas como Compromisso com a Excelência e Rumo à Excelência. A primeira ação necessária à implantação do MEG é a definição clara de como a gestão corrente é praticada e, a partir de então, são definidos pontos cruciais que devem ser melhorados, visando o bom desenvolvimento econômico da empresa.

Nessa fase, por conta da incipiência gerencial, a melhoria passa por “assegurar a qualidade dos seus produtos e a satisfação dos clientes”. Nessa etapa da implantação do projeto os resultados são tímidos, porém consistentes. Essa primeira fase, que define as primeiras linhas mestras é denominada como Compromisso com a Excelência. (Rumo à Excelência e Compromisso com a Excelência / Fundação Nacional da Qualidade, 2007, p. 6 - 7)

A etapa posterior do MEG apresenta grande aceleração na melhoria nos processos de gestão da empresa, influenciada por resultados mais sólidos e relevantes para a empresa, o que culmina em um clima motivacional e entusiasmático. Ao contrário da fase inicial, a empresa adota agora atitudes e posicionamento preventivos aos processos desenvolvidos pela instituição, apesar de haver ainda a não integração completa de todas as áreas de trabalho.

A conscientização dos envolvidos, no que toca às melhorias que foram conquistadas e das que potencialmente ainda podem ser, deve ser evidenciada pelo líder da implantação, de modo a criar uma maior interação e comprometimento com as áreas envolvidas. Nessa fase do processo de implantação do MEG, o documento que alinha toda a gestão é denominado de Rumo à Excelência. (Rumo à Excelência e Compromisso com a Excelência / Fundação Nacional da Qualidade, 2007, p. 7)

Após o êxito na implantação dessas duas fases, a empresa apresenta um modelo de gestão maduro e que funciona de maneira plena. A empresa em sua totalidade enxerga os benefícios do MEG, e a melhoria contínua dos processos se dá de maneira natural. Entretanto, a constância de propósitos é posta em xeque quando “problemas crônicos e culturais não resolvidos” são identificados. Diante desse cenário, as lideranças identificam que apenas por meio de uma maior integração e desenvolvimento de parcerias haverá um sistema de gestão que é referencial.

1.2.3 - Os Critérios de Excelência

O MEG é desenvolvido embasado em premissas que permitem que sua aplicabilidade ocorra de maneira plena e natural. Essas premissas, sob a nomenclatura de Critérios de Excelência, totalizam oito itens. Todos oito critérios possuem representatividade no sucesso do MEG, e cabe a eles avaliar como cada parte envolvida desenvolve suas atividades com o intuito de atingir a Excelência da Gestão.

De acordo com o relatório Rumo à Excelência e Compromisso com a Excelência de 2007, publicado pela FNQ, o primeiro critério avaliado é o da liderança, e o mesmo avalia o comprometimento da direção da empresa junto aos valores e princípios que possibilitem a excelência da gestão. A liderança é avaliada basicamente em três frentes: Sistema de Liderança; Cultura da Excelência; e Análise do desempenho da organização.

Outro critério utilizado para mensurar o desempenho do MEG é apresentado sobre a denominação de Estratégias e Planos, e o mesmo averigua “o processo de formulação das estratégias, enfatizando a análise do mercado de atuação e do macroambiente” além de verificar a assertividade de estratégias, indicadores, metas e planos para a organização. A avaliação é feita sob dois prismas principais, que englobam respectivamente a Formulação e Implementação de Estratégias.

O terceiro critério de avaliação avalia como a empresa se relaciona com os demandantes de produtos e/ou serviços. O FNQ define o critério em “como a organização segmenta o mercado e como identifica trata as necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados, divulga seus produtos e marcas; e estreita seu relacionamento com os clientes. Também examina com a organização avalia a satisfação e insatisfação dos clientes” (Rumo à excelência e compromisso com a Excelência / Fundação Nacional da Qualidade, 2007, pg 28). A exemplo do critério de estratégias e planos, a avaliação se divide em duas frentes principais, a saber: Imagem e Conhecimento de Mercado e Relacionamento com Clientes.

A maneira como a empresa interage e contribui com a melhora do ambiente externo é discutida pelo critério número 4, denominado como “Sociedade”. O objetivo desse critério é verificar como a organização estabelece condições “para o desenvolvimento econômico, social e ambiental de forma sustentável e como interage com a sociedade”. Rumo à excelência e compromisso com a Excelência / Fundação Nacional da Qualidade, 2007, pg 29) Essa avaliação é feita sob dois prismas, o primeiro sob o nome de Responsabilidade Sócio-Ambiental e o segundo como ética e Desenvolvimento Social.

O quinto critério é conhecido como “informações e conhecimento, e tem por objetivo examinar como “a gestão e a utilização das informações da organização e das informações comparativas pertinentes, bem como a gestão dos ativos intangíveis geradores de diferenciais” Rumo à excelência e compromisso com a Excelência / Fundação Nacional da Qualidade, 2007, pg 30). O critério é analisado por três frentes básicas: Informações da Organização, Informações Comparativas e Ativos Intangíveis.

O sexto critério avalia como a empresa determina as bases para que as pessoas se desenvolvam, em consonância com as estratégias da empresa. Avalia também como se comportam o ambiente de trabalho e clima organizacional. Sob a nomenclatura “Pessoas”, esse critério avalia em três frentes: Sistemas de Trabalho, Capacitação e Desenvolvimento e Qualidade de Vida.

O sétimo critério, definido como “Processos”, “examina como a organização identifica, gerencia, analisa e melhora os processos principais do negócio e os processos de apoio” Rumo à excelência e compromisso com a Excelência / Fundação Nacional da Qualidade, 2007, pg 34). Avalia também como se dá a relação com fornecedores e os processos econômicos financeiros. O processo de avaliação passa por três formas principais, a saber: Processos Principais do Negócio e Processos de Apoio, Processos de Relacionamento com os Fornecedores; e Processos Econômicos Financeiros.

O oitavo e último critério, denominado como “Resultados”, verifica como foi o desempenho da empresa em um determinado período junto às pessoas, mercado, sociedade e fornecedores. Esse critério é dividido em 6 itens, onde os resultados devem ser apresentados em: Econômico-Financeiros, Clientes e Mercado, Relativos à Sociedade, Relativos às Pessoas, Processos Principais e Processos de Apoio, Relativos aos Fornecedores.

1.2.4 O Planejamento Estratégico e a Excelência

“O caminho de uma organização em direção a excelência não é uma linha reta, tão pouco pode ser comparada a uma corrida de curta distância” Em outras palavras, “trata-se de um caminhar cheio de obstáculos...”, segundo a publicação Rumo à excelência e compromisso com a Excelência / Fundação Nacional da Qualidade, 2007, p 6). Como visto nos itens1. 2.3 e 1.2.4 é de fundamental importância para que se consiga alcançar a “excelência” a implementação dos oito critérios, com isso a probabilidade de se obter um modelo de gestão de sucesso fica muito maior e mais fácil de se conquistar o “Estado da Arte” em gestão.

Quando sistemicamente o “diagnóstico estratégico” é realizado pelas lideranças de uma organização, não se deve esquecer de levar em consideração vários fatores, sendo um deles a fase de maturidade a qual a empresa se encontra. Com essa informação consegue-se definir os pontos a serem desenvolvidos, aprimorados ou até mesmo redirecionados, principalmente no que diz respeito aos 8 critérios do MEG e então realizar o planejamento eficiente e eficaz com o objetivo de alcançar o tão sonhado“ Estado Arte” em gestão.

Capítulo 2: Balanced Scorecard - Caracterização Geral

2.1 - Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard

No início dos anos noventa, Robert Kaplan e David Norton começaram a questionar a utilização de apenas indicadores financeiros na gestão empresarial e elaboraram estudos sobre indicadores mais eficientes para atender os gestores e ás ações estratégicas nas empresas.

A partir daí, percebeu-se que a contabilidade financeira precisava ampliar-se de modo a abranger outras áreas que estão se tornando cada vez mais importantes para as corporações. Entre tais áreas Oliveira, Perez e Silva (2002, pg. 151) citam:

  • avaliação de ativos intangíveis;
  • capital intelectual;
  • processos internos;
  • clientes;
  • pesquisas de desenvolvimentos de novos produtos;
  • automação dos processos produtivos;
  • qualidade dos sistemas internos e dos sistemas contábeis.

O Balanced Scorecard surge como uma ferramenta para expandir o poder competitivo no ambiente corporativo. De acordo com Norton e Kaplan (1996 pg. 39):

“Balanced Scorecard é basicamente um mecanismo para a implementação da estratégia, não para sua formulação, qualquer que seja a abordagem utilizada para a formulação de sua estratégia, o BSC oferecerá um mecanismo valioso para a tradução dessa estratégia em objetivos, medidas e metas específicas”.

O Balanced Scoredcard deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os depois à seqüência de ações que precisam ser tomadas em relação aos processos financeiros dos clientes, dos processos internos e por fim, dos funcionários e sistemas, a fim de que, em longo prazo, seja produzido o desempenho econômico desejado.

O Balanced Scorecard no processo de gestão, complementa as medidas financeiras do desempenho passado com as medidas dos fatores que impulsionam o desempenho futuro. Segundo Norton e Kaplan (1997, pg. 26), o Balanced Scorecard trabalha sobre quatro perspectivas: perspectiva financeira, perspectiva do cliente, processos internos e processos de aprendizado e crescimento.

  1. Perspectiva Financeira: avalia se a estratégia adotada contribui para a otimização financeira sob o aspecto fluxo de caixa, retorno sobre o investimento e a participação no mercado;
  2. Perspectiva do cliente: Identificação das necessidades do cliente e qual a capacidade de supri-las;
  3. Processos Internos: Focaliza o desempenho das áreas de produção, operação e sistemas de informação e precisam ser ajustadas de acordo com perspectiva do cliente;

  4. Processo de aprendizado e crescimento: Identifica qual a infra-estrutura necessária para gerar crescimento e melhorias em longo prazo.

O Balanced Scorecard, a partir da missão, visão e estratégia da organização são definidos os objetivos estratégicos em cada uma das quatro perspectivas. A ferramenta não pretende executar o planejamento na organização e sim parte do pressuposto de que o planejamento estratégico é realizado prévia ou paralelamente.

2.2 A Estrutura do Balanced Scorecard

Como exposto acima, o Balanced Scorecard tem como característica medir de quatro diferentes formas as perspectivas relacionadas como um todo, as quais são:

  1. Perspectivas financeiras;
  2. Perspectivas dos clentes;
  3. Perspectivas dos Processos internos da empresa;
  4. Perspectiva de aprendizado e crescimento.

Estes novos indicadores representam um equilíbrio entre as medições externas, para os acionistas e clientes, e internas, para os processos internos, inovações, aprendizado e crescimento.

2.2.1 Perspectiva Financeira

Este indicador tem como função mostrar aos acionistas como a empresa está desenvolvendo sua estratégia e seu desempenho nos negócios. Os objetivos financeiros se diferem de empresa para empresa, dependendo do seu segmento. As empresas públicas têm como objetivo atender a toda a população, diminuindo, se necessário, sua margem de lucro, por exemplo, enquanto que as empresas privadas têm por objetivo aumentar cada vez mais a margem de lucro.

Analisar a empresa somente com base nos indicadores financeiros tem gerado muitas críticas, em função de se possuir somente eficiência na análise do passado, no curto prazo e que nos tempos atuais de concorrência acirrada, as fontes da vantagem competitiva da empresa são outras, tais como incremento da satisfação do cliente, qualidade do produto, motivação do empregado, entre outros.

Apesar de existirem muitas críticas sobre analisar a empresa com base nos aspectos financeiros, este é o foco para todos os objetivos e indicadores nas demais perspectivas do Balances Scorecard. Os indicadores selecionados na perspectiva dos clientes, processos internos e aprendizado e crescimento devem estar em sintonia com os indicadores financeiros, de modo a explicar a relação de causa e efeito, os quais resultam em uma melhora no desempenho econômico.

Ao traçar o plano de ação em determinada perspectiva, como diminuir o tempo de entrega dos produtos, deve-se estudar a rentabilidade que essa ação irá gerar para a empresa, por exemplo. Essa análise procede na medida em que muitas atitudes devem ser tomadas para a empresa estar sempre atendendo melhor seus clientes, mas deve-se chegar a ponto de equilíbrio entre atender bem o cliente e manter a rentabilidade, para assim manter a posição no mercado sem correr o risco de não poder mais atender as expectativas futuras em função da falta de investimentos.

Segundo Kaplan e Norton (1997), a fase do ciclo de vida em que a organização se encontra difere os objetivos financeiros aos quais a organização se orientará. As fases que estes objetivos podem encontrar são:

Crescimento: Início do ciclo de vida organizacional, seu principal objetivo é o aumento das vendas.

Sustentação: Fase em que as organizações atraem investimentos, mas são forçadas a obterem ótimos retornos sobre investimentos dos acionistas. O crescimento mercadológico destas organizações geralmente é ínfimo. Seus principais objetivos são: retorno sobre o capital investido e aumento da receita operacional.

Colheita: Fase de maturidade organizacional, onde desejam colher os investimentos feitos nas duas fases anteriores. Seu principal objetivo é maximizar o fluxo de caixa.

2.2.2 Perspectiva do cliente

Para atender às expectativas dos clientes é necessário, primeiramente, a empresa decidir qual o segmento de mercado onde a empresa deve atuar e quem são seus clientes alvos. Após esta definição deve-se fazer uma análise para quais são os fatores críticos para seus clientes, ou seja, se entrega com pontualidade é um fator crítico, a empresa deve unir seus esforços de modo que possibilite a entrega o mais pontual possível.

O processo de atendimento ao cliente pode-se mensurar entre as expectativas e o desempenho da organização no cumprimento do que lhe foi combinado previamente. Se o desempenho é maior que as expectativas, o cliente fica encantado com o produto ou serviço oferecido possibilitando uma fidelizacao. Se o desempenho é igual às expectativas, o cliente fica satisfeito com o produto ou serviço oferecido. Este resultado é perigoso, pois se existir um player capaz de lhe oferecer o produto ou serviço de uma maneira melhor, a empresa perde o cliente naquele momento. Quando o desempenho é menor que as expectativas, o cliente fica frustrado com o produto ou serviço oferecido. Neste caso, o cliente possivelmente procura outro player como seu fornecedor.

O Balanced Scorecard, com base no que está estabelecido na estratégia, busca identificar os objetivos relacionados aos clientes em cada um desses segmentos e os indicadores específicos da empresa. Os indicadores podem ser apresentados dentro de dois grupos: Indicadores Essenciais aos Clientes e Indicadores com Proposição de Valor.

2.2.2.1 - Indicadores Essenciais aos Clientes

O grupo de medidas essenciais de resultados dos clientes é comum a todos os tipos de empresa e inclui os seguintes indicadores:

Participação de Mercado: Reflete a proporção de negócio da empresa, em números de clientes, no mercado.

Captação de clientes: Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios atrai ou conquista novos clientes para o negócio.

Retenção de clientes: Controla em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes.

Satisfação dos Clientes: Mede o nível de satisfação dos clientes ou segmentos, depois de deduzidas as despesas específicas para reter ou captar os clientes.

Lucratividade dos clientes: Mede o Lucro Líquido de Clientes ou segmentos, depois de deduzidas as despesas específicas para reter ou captar os clientes.

As medidas essenciais podem ser agrupadas em diagrama que relaciona a causa e efeito. Kaplan (1997) apesar das medidas serem comuns a todos os tipos de empresa, para que haja o máximo de impacto, deve-se customizar em grupos específicos de clientes com os quais a unidade de negócios espera obter seu maior crescimento e lucratividade.

2.2.2.2 - Indicadores com Proposição de valor

As propostas de valor apresentadas aos clientes são atributos ofertados através de produtos e serviços, para gerar fidelidade e satisfação em um segmento-alvo. Esses atributos podem ser divididos em três categorias:

  1. Atributos dos produtos / serviços: abrangem a funcionalidade dos produtos / serviços, seu preço e qualidade;
  2. Relacionamento com os clientes: refere-se à dimensão do modo como a empresa se apresenta ao cliente, em relação à entrega, tempo de resposta;
  3. Imagem e reputação que reflete os fatores intangíveis atraindo o cliente para a empresa.

A combinação especifica de atributos determina a posição estratégica que a empresa se apresenta. De acordo com o conhecimento do mercado e suas competências a empresa possui três opções para se posicionar: Excelência Operacional, Liderança de Produto e Enfoque (correspondem às estratégias competitivas definidas por Porter (1986) e citadas no item 1.1. do presente trabalho).

A Excelência Operacional enfatiza o oferecimento de produtos ou serviços a preços baixos, conjugado a qualidade. Para possibilitar o trabalho é preciso que ela seja centralizada, seus processos padronizados, de baixo custo e eficientes. A empresa que se posiciona nesta estratégia está vulnerável por mudanças tecnológicas no processo de fabricação.

A Liderança de produtos possui um enfoque no oferecimento de produtos ou serviços de melhor qualidade, inovadores, de solução única. Para possibilitar o acesso destes produtos ou serviços no mercado, a empresa deve ter uma estrutura flexível, seus funcionários criativos, contudo deve estar disposta a riscos, pois por estarem em constantes lançamentos de novos produtos no mercado, alguns produtos podem não ter sucesso e incorrer em prejuízos.

No Enfoque, o canal de comunicação com o cliente deve ser fluir de maneira eficaz, eficiente e ser constante, ofertando aquilo o que ele deseja promovendo uma solução total com seus produtos ou serviços. Para atingir tal escala deve-se ter uma estrutura descentralizada, ter fortes vínculos entre a gerência e os clientes e ter uma cultura em detalhes para que os clientes não passem por experiências mal sucedidas.

Os riscos que podem ocorrer nesta diferenciação são: diferencial de custo muito elevado, ou seja, a sustentação da estratégia de estar em constante contato com o cliente e oferecer a cada um exatamente o tipo de produto ou serviço desejado, tem um custo muito elevado, o qual pode ocasionar a perda de clientes.

2.2.3 - Perspectiva dos Processos Internos

Para atingir as expectativa dos clientes e gerar uma rentabilidade aceitável aos acionistas, a empresa precisa desenvolver internamente meios de se atingir seus objetivos. Uma empresa bem sucedida em seus processos internos é capaz de gerar um diferencial frente a outros competidores. Kaplan.(1997), geralmente as empresas costumam desenvolver objetivos e medidas para esta perspectiva após formular os objetivos e medidas para as perspectiva financeiras e de clientes, pois esta possibilitará o alcance dos objetivos das primeiras duas perspectivas.

2.2.4 - Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Esta perspectiva tem a função de desenvolver os objetivos e medidas para orientar o aprendizado e crescimento organizacional, oferecendo a infra-estrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras três perspectivas, enquanto estas revelam onde a empresa deve se destacar para obter um desempenho excepcional.

O Balanced Scorecard enfatiza a importância de investir no futuro, e não apenas em áreas tradicionais como novos equipamentos e P&D, mas adicionalmente em infra-estrutura, como pessoal, sistemas e procedimentos. Para estas três áreas de infra-estrutura, foram criadas categorias especificas, são elas:

  • Capacidade dos funcionários;
  • Capacidade dos Sistemas de Informação;
  • Motivação, Empowerment e Alinhamento.
  • Capacidade dos funcionários: Quanto mais os funcionários de uma empresa pensar, sugerir idéias e conseguir realizar um trabalho de forma eficiente, maiores devem ser probabilidades de eles serem reconhecidos e, se possível, promovidos. Neste contexto a organização pode traçar medidas para buscar que seus colaboradores estejam sempre motivados, pois assim possibilitará uma maior agregação de valor. Medidas para capacitação dos funcionários: pesquisa de satisfação dos funcionários, envolvimento nas decisões, reconhecimento pela realização de um bom trabalho, acesso às informações suficientes para o bom desempenho da função, incentivo ao uso de criatividade e iniciativa, retenção de funcionários, entre outras.
  • Capacidade dos Sistemas de Informação: a idéia é que todos os funcionários tenham conhecimento sobre o tipo de produto vendido / serviço prestado pela empresa, além de permitir o fluxo mais rápido da informação dentro da organização. No que diz respeito à prestação de serviço, muitas vezes a empresa tem determinado serviço, mas muitas vezes os funcionários da linha de frente não estão de posse do conhecimento do serviço, deixando de vender o mesmo para o cliente. O mesmo pode ocorrer em ordem inversa: o pessoal da linha de frente não passa a informação de que determinado produto está superando as expectativas de venda para área produtiva tendo como conseqüência estocagem e perda de receita.
  • Motivação, Empowerment e Alinhamento: A terceira categoria dos objetivos de aprendizado e crescimento focaliza o clima organizacional e a iniciativa dos funcionários.

2.3 - Experiências empresariais com implementação do Balanced Scorecard.

Com o aumento da globalização, a concorrência empresarial aumentou de maneira significativa em todo o mundo, fazendo com que companhias dos mais variados segmentos buscassem melhorar seus processos internos em busca de maior produtividade, menores custos e conseqüente maior competitividade.

Esse efeito da globalização acelerada em todos os países também espalhou seus efeitos pelo Brasil, e algumas experiências empresariais fizeram uso de ferramentas de gestão que buscavam maximizar a produtividade e sobreviver à forte concorrência. Diante deste cenário, grandes organizações em todo território nacional iniciaram o processo de implantação do Balanced Scorecard, em busca de implementar estratégias que as posicionassem de maneira mais competitiva.

Um estudo de 2003, de autoria de Heles Soares Jr e Victor Prochnik, intitulado de “Experiências Comparadas na de Implantação do Balanced Scorecard no Brasil” mostra os resultados obtidos de empresas como Oxiteno - Companhia do segmento Químico e Siemens - eletroeletrônicos - na implementação do Balanced Scorecard.

A Siemens é uma empresa de projeção mundial sendo uma das líderes no mercado em que atua - eletroeletrônico. No Brasil a Siemens possui mais de sete mil funcionários e mais de dez unidades fabris. O projeto de implementação do Balanced Scorecard teve inicio em junho de 2001 com a contratação de uma consultoria especializada.

Na primeira fase do projeto foi treinada uma equipe central para fazer um piloto em uma de suas unidades de negócios, cuja duração foi de nove semanas. Posteriormente, agora com duração de 13 semanas, a segunda fase previa o treinamento de 86 colaboradores para a disseminação da metodologia em todas as demais unidades. Durante o ano de 2002 a fase III do projeto foi realizada, e compreendia a implementação efetiva com o objetivo de viabilizar os indicadores definidos em 2001, desdobramento para as áreas de negócios, sendo descentralizada, ou seja, cada área construiria seu próprio BSC e o implementaria.

Por último, foi enfatizada a comunicação corporativa e integração de todo o BSC. Na conclusão, ocorrida no ano de 2003, iniciou-se a extrapolação do projeto para o MERCOSUL, empresas coligadas, escritórios regionais de vendas e serviços no Brasil. Para buscar a motivação e o sucesso na implementação, ocorreu a vinculação do BSC com programas de remuneração dos colaboradores.

A Oxiteno é uma das principais companhias químicas do país com atuação no mercado interno e externo composta por quatro unidades fabris atendendo mais de 30 segmentos de mercados com destaque para agroquímicos, alimentos, cosméticos e entre outros.

Segundo Soares Junior e Prochnik (2003), o projeto foi implementado em seis fases iniciadas em marco de 2001. Na fase inicial aconteceu o planejamento das atividades de implementação bem como a capacitação da equipe. Em seguida foram construídos os objetivos estratégicos nas quatro perspectivas, foi feita a definição dos indicadores que apontariam o alcance dos objetivos, a valoração de tais indicadores, ou seja, suas metas desdobradas, priorização de estratégias e por último o processo de comunicação das estratégias. Na Oxiteno, as reuniões de acompanhamento acontecem mensalmente.

De acordo com o estudo supracitado, alguns aspectos foram comparados entre a duas empresas e seus resultados são apresentados no quadro 3.

Como se pode observar, as duas organizações se mostraram eficazes na implementação das estratégias sendo que, segundo Soares Junior e Prochnik (2003), em pesquisa realizada com as 500 maiores empresas do Brasil, 90% falham na hora de colocar em prática, traduzindo em resultados econômico-financeiros.

A participação dos executivos mostrou-se fundamental no sucesso do BSC para disseminação e fazer com que os colaboradores que operacionalizam as estratégias percebam da importância na geração dos resultados. No exemplo da Siemens, um gestor dificultou o desdobramento em sua unidade de negócios e o processo acabou apresentando certa morosidade na obtenção de sinergia total entre as diversas unidades organizacionais.

Para os dois casos analisados, se verifica que o Balanced Scorecard demonstra eficácia para desdobrar nos níveis intermediários da organização passando pelas diversas áreas, equipes e pessoas, traduzindo assim o nível estratégico para a efetiva operacionalização das ações. Contudo, de acordo com Soares Junior e Prochnik (2003, pg. 9), “algumas dificuldades práticas de sua aplicação devem ser superadas”.

O autor pontua que, na Siemens, por exemplo, as quatro perspectivas estão implementadas, porém a perspectivas de processos internos foi a mais trabalhosa para a realização das métricas e isso acontece pelo fato das pessoas, naturalmente, confundir o que é estratégico do que é operacional, pois culturalmente o não desvincilhamento de aspectos pontuais promove tal dificuldade. Tanto para Siemens quanto para a Oxiteno, uma das soluções foi a contratação de uma consultoria externa trazendo experiências de outras empresas, facilitando assim o processo.

A comunicação é um fato extremamente relevante em toda a fase do projeto, como pode ser verificado no quadro 3, visando a “consciência” estratégica promovendo a execução das medidas. Contudo se faz necessária uma comunicação dirigida para o entendimento no dia-dia.

Um dos motivos de se implementar um BSC é de vincular o processo de planejamento estratégico com o ciclo orçamentário. Tal atividade mostra-se incipiente nos casos analisados, pois depende de um refinamento do BSC e a consolidação da utilização de softwares de apoio e ciclo de aprendizado.

No geral, a partir do estudo dos casos da SIEMENS e da OXITENO, conclui-se que a principais dificuldades encontradas estão relacionadas a questões culturais que ao longo do tempo, com o aprendizado organizacional tende a serem superadas e a metodologia vem ganhando adeptos pelo mundo todo. Segundo Soares Junior e Prochnik (2003, pág. 2) foi realizada uma pesquisa a qual aponta que 50% das empresas americanas e cerca 40 a 45% das européias, adotaram o BSC como metodologia para a gestão do planejamento estratégico.

Capítulo 3: Balanced Scorecard e Gestão: O Caso da UBVIDRO

3.1 - Caracterização Setorial

O mercado vidreiro é um setor que está sob constante influência de outros setores da economia, uma vez que o vidro é um bem complementar a uma série de outros produtos ou serviços. Uma oscilação nos mercados de construção civil, automobilístico, de embalagens de vidro (tais como bebidas, medicamentos e produtos em conserva), e até mesmo na chamada linha branca, reflete invariavelmente no aumento ou diminuição da demanda de vidro. De acordo com dados divulgados pela Andiv (Associação Nacional de Distribuidores e Processadores de Vidros Planos), o mercado de vidro[1] é dividido conforme aparece no gráfico a seguir, no ano de 2006:

Conforme pode ser observado, os mercados de Float e impresso, juntamente com os de vidros técnicos e embalagens lideram os esforços produtivos do setor. Como o foco desse trabalho é analisar o BSC dentro da UBVidro, uma empresa voltada à produção de vidro plano impresso, será realizada agora uma pormenorização do mercado de vidro impresso e float.

O mercado de vidro impresso e float são subdivididos maneira apresentada no gráfico 3:

Conforme pode ser constatado pelo gráfico acima, o mercado brasileiro de vidro plano apresenta forte concentração na produção de vidro float. Dessa forma, a fabricação de vidro impresso no Brasil acabou ficando em segundo plano, conforme informação obtida através de entrevista com o Sr. Luiz Gustavo da Corte Queiroz Viveiros, economista da UBVidro.

Do mercado de vidro plano, quatro empresas dominam o mercado: CEBRACE, Guardian, Saint Gobain e UBVidro. Dessas quatro, apenas a UBVidro está totalmente focada na produção exclusiva de vidro impresso, sendo a maior fabricante e líder de mercado nesse tipo de vidro na América Latina.

O alto investimento necessário à entrada no mercado de fabricação de vidro é a principal barreira de entrada aos novos concorrentes, o que mantém a estrutura oligopolista do mercado. Outro ponto a destacar é que as matérias primas necessárias a composição do vidro são em sua maioria minerais, e as empresas responsáveis por sua exploração possuem poucas opções para o escoamento de sua produção, uma vez que existem poucos demandantes. Então, além de oligopolizado, há também oligopsônio para adquirir matérias primas. Segundo a ANDIV (2006), “o mercado cresce numa taxa maior que do que o PIB nacional. Média de 10% ao ano”

3.2 - A UBVidro

Fundada em 1957, a União Brasileira de Vidros foi uma das grandes responsáveis pelo desenvolvimento do setor industrial do extremo sul da capital paulista. Certificada pela Norma ISO 9001:2000, é reconhecida no mercado pela qualidade superior de seus produtos, a empresa busca diversificar sua linha de produtos e agregar maior valor de seus itens comercializados.

Controlada pelo Grupo Souto Vidigal, a UBV é a única empresa do setor vidreiro com capital majoritariamente nacional. Desde a aquisição da empresa pelo Grupo Souto Vidigal, a companhia busca ocupar destaque no mercado por produtos de alto padrão, voltados aos mercados moveleiro e de revestimento, como alternativa aos padrões de menor valor agregado.

O mercado de vidro impresso está aquecido em nível mundial, conforme constatado em entrevista junto com a equipe comercial da empresa, e mesmo sendo a maior fabricante da América Latina de vidro impresso, a UBV importa cerca de 10% da mercadoria vendida para o mercado Interno. Grande parte desse produto é proveniente da China, áfrica do Sul e Colômbia. Além de distribuir vidro para todo o Brasil, cerca de 20% do faturamento da empresa é fruto das exportações realizadas para mais de 40 países ao redor do globo.

Entretanto, a entrada de produtos importados no setor tem obrigado a empresa a definir “estratégias diferenciadas para continuar competitiva no mercado”, conforme explica o economista da área de gestão corporativa da empresa, Luiz Gustavo da Corte Queiroz Viveiros. O Sr. Luiz Gustavo explica que em busca de suprir às necessidades do mercado a empresa inaugurará no ano de 2008 um novo forno, que dobrará a capacidade produtiva, com mais eficiência e menos custo.

Hoje a empresa conta com cerca de 300 funcionários, e o faturamento estimado para o ano de 2008 gira em torno dos R$ 100.000.000. A empresa participa ativamente de feiras especializadas no assunto, como a Casa Cor SP, a Glass South America, dentre outros eventos importantes.

A empresa busca através de ferramentas de gestão, como o BSC, programar um Sistema de Gestão que visa conduzir a companhia rumo aos seus objetivos estratégicos. Alguns conceitos do BSC já estão sendo difundidos na empresa por meio do Planejamento Estratégico e Orçamentário, da mesma maneira que a maioria das áreas é monitorada por indicadores de desempenho que permitem a maximização dos processos internos.

3.3 - A implementação do Balanced Scorecard na UBVidro: Situação Atual e Desafios

O processo de implementação do Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard na UBVIDRO iniciou-se com a contratação de um gestor de planejamento estratégico no segundo semestre do ano de 2006 e, em seguida, a formação de um departamento denominado Gestão Corporativa o qual compreende os processos de: Gestão Estratégica, Gestão Orçamentária e Gestão da Qualidade.

Naquele mesmo ano, segundo a diretora administrativa financeira, Vera Brunelli, a Ubvidro iniciava os primeiros ensaios para o processo de planejamento estratégico. O ciclo estratégico teve inicio em setembro e foi concluído em dezembro, sendo que o horizonte de planejamento compreendia o período de cinco anos. Foram realizados quatro workshops com os principais executivos da empresa e o corpo gerencial. A direção e estruturação do Workshop foram conduzidas pelo recém contratado gestor de planejamento estratégico. Segue estrutura:

Planejamento Estratégico - Conceitos e Práticas.

o Aqui se procurou alinhar o conhecimento teórico dos gestores (Lideranças UBV) sobre o processo de Planejamento Estratégico. De acordo com entrevista realizada com a diretora administrativa Vera Brunelli, havia uma disparidade nos conhecimento teórico sobre o assunto, desde gestores que tinham passado por experiências em outras empresas até aqueles que nunca tinham tido contato.

Diagnóstico Ambiental

o Após o alinhamento conceitual foi realizado o “Diagnóstico Ambiental do Negócio”, passando primeiramente pela análise de SWOT, a qual evidencia a construção dos pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidade. Definida a estrutura da matriz SWOT, outros estudos devem ser realizados para elaboração de estratégias. Foram desenvolvidos os Cenários do Negócio, Cenário Econômico, Político, Mercadológico e por fim, o Cenário UBV, de acordo com as definições dos outros anteriores. Objetivo desta fase foi obter um “arcabouço” de informações e análises necessárias para o desenvolvimento das estratégias.

Direcionamento Estratégico

o Houve aqui, segundo a diretora administrativa, a definição dos objetivos estratégicos que são parametrizados pelas perspectivas do Balanced Scorecard e os programas que sustentam cada objetivo, e estes são desenvolvidos e priorizados pelos conceitos e práticas do Modelo de Excelência em Gestão, o MEG da Fundação Nacional da Qualidade. Abaixo o quadro 4 evidencia a estrutura elaborada.

* Programas Estratégicos - Nesta fase foram desenvolvidos os “programas capazes de condicionar a conquista de cada objetivo estratégico”, relatou a executiva.

No mês de abril de 2007, foi realizado outro Workshop em duas fases intitulado de “Identidade Corporativa” com o objetivo de se definir o Core Business, a Visão, Missão e os princípios capazes de nortear as ações da empresa, Valores.

“O Core Business atual foi identificado e serviu de base para o desenvolvimento e definição do Core Business que deveria ser, incluindo suas adjacências” que, segundo a executiva, reside a futura fonte de rentabilidade da empresa. Vera explica que as adjacências são todas as oportunidades de negócios advindos do “negócio principal”, concluindo assim a primeira parte do evento.

A segunda fase foi utilizada para construir a visão estratégica, a forma com que a empresa acredita se atingir esta visão - missão - e os princípios que norteariam suas ações para o alcance da “super meta” - valores. A figura 3 resume o conceito e o quadro 5 apresenta o produto final desenvolvido:

A diretora executiva informa que existem muitos desafios para o processo de planejamento estratégico e implementação do balanced scorecard. Abaixo são listados os principais deles e como a empresa está se preparando para superação:

  1. Controle Estratégico: O acompanhamento da implementação das ações não acontecem de forma sistemática.
  2. Será realizada uma reunião mensal, individualmente com cada responsável pelo “programa estratégico” e outra com periodicidade trimestral, este, com toda a equipe gerencial para discutir os resultados de cada Objetivo Estratégico.
  3. Outra ação a ser desenvolvida, é a formação de uma equipe composta por oito pessoas denominada de “Guardiões das Estratégias” que têm entre outras atribuições, a de acompanhar, cobrar, analisar e revisar as ações a serem implementadas junto aos gestores de cada programa.
  4. Comunicação das estratégias: As estratégias são pouco difundidas para todo o restante da empresa possibilitando uma falha na realização.
  5. Outra responsabilidade dos “Guardiões das Estratégias” é a de reunir com toda a equipe vinculada de cada programa estratégico objetivando a disseminação do conteúdo elaborado pelos principais executivos.
  6. Gestão a vista. Serão espalhados por vários ambientes da empresa quadros e painéis com os conteúdos da: Visão, Missão, Valores, Objetivos Estratégicos, Metas e resultados dos indicadores.
  7. Vinculação do processo orçamentário: Acontece de forma incipiente a integração do planejamento estratégico com o orçamento.
  8. Uma etapa será criada dentro do ciclo orçamentário com o objetivo de quantificar as ações que, neste momento, é desdobrada operacionalmente para o ano seguinte.
  9. Integração dos indicadores operacionais e estratégicos: Existem indicadores operacionais que não tem como base os indicadores estratégicos criados dentro da perspectiva do Balanced Scorcard.
  10. Um workshop será realizado para revisar e integrar todos os indicadores.
  11. Outra medida a ser tomada é a criação da “Plataforma de Gestão Corporativa”. Composta pela “Plataforma de Gestão Estratégica”, “Plataforma de Gestão Orçamentária” e “Plataforma de Gestão da Qualidade” que, entre outras, tem a função de integrar os indicadores com auxilio de tecnologia da informação.

Por fim, a diretora executiva concluiu que muitas medidas para superação dos desafios mencionados já tinha sido iniciadas, mas que não foram concluídas por mudanças estruturais inesperadas, que fizeram com que a empresa priorizasse outras ações, interferindo negativamente para o ciclo de aprendizado da metodologia do Balanced Scorecard.

Conclusão

O planejamento estratégico contribui para direcionar a empresa no mercado respondendo as mudanças externas como aspirações políticas, econômicas e sociais. A organização tem condições de antecipar a estas mudanças por meio de um diagnóstico, planejando suas ações e condicionando maximização das oportunidades potenciais.

é um ciclo que se inicia pela caracterização do negócio: definição do core business, visão, missão e valores, promovendo aqui a direção ou o “norte” a ser a ser seguido. Posteriormente, são realizados um diagnóstico dos principais pontos fortes e fracos no ambiente corporativo e das ameaças e oportunidades no ambiente externo para a elaboração dos objetivos a serem conquistados.

O Balanced Scorecard é uma metodologia que surge para possibilitar que as estratégias definidas sejam colocadas em prática, e esta prática deve ser balizada e / ou elaborada tomando como parâmetro quatro perspectivas: financeira, mercado, processos internos e aprendizado e desenvolvimento, condicionando para que a empresa, por exemplo, não foque apenas uma delas e seus resultados fiquem comprometidos.

é um processo que depende de um planejamento prévio para implementação das atividades que passam por treinamento dos responsáveis de colocar em prática tais atividades. Outra especificidade é que sejam criados indicadores a cada objetivo estratégico, dentro de cada perspectiva, que estes objetivos sejam desdobrados em nível operacional no intuito de acompanhar os resultados que as estratégias geram, possibilitando a revisão, inclusão, ou até mesmo exclusão destas. Para que os resultados sejam maximizados, o uso de software de apoio e um envolvimento de todos da organização faz-se necessário e a comunicação das estratégias é fundamental para que isso aconteça.

A UBVidro, uma empresa nacional com 50 anos de atuação no mercado de vidro plano e impresso está em processo de implementação do Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard. Iniciou com a contratação de um gestor de planejamento estratégico e formação de um departamento especifico com o nome de Gestão Corporativa. Foi realizada uma série de workshops divididos pelas etapas, “Conceitos e Práticas”, alinhando o conhecimento dos gestores no assunto, “Diagnóstico Ambiental”, analisando os principais pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades e “Direcionamento Estratégico” onde os objetivos e programas que sustentam tais objetivos foram criados dentro das quatro perspectivas do Balanced. Num outro momento o core business, a visão, missão e valores corporativos foram desenvolvidos complementando a estrutura da metodologia.

Os principais desafios encontrados na UBVidro para o processo de implementação da metodologia são, a falta de um “Controle estratégico”, uma difusa “Comunicação das estratégias”, incipiente “vinculação do processo orçamentário” e a não “integração de indicadores operacionais e estratégicos” A falta do controle estratégico faz com que a empresa não acompanhe de forma sistemática a execução das estratégias desenvolvidas e para isso a UBVIDRO esta formando uma equipe multidisciplinar composta de oito pessoas que, entre outras atribuições, são responsáveis por fazer o acompanhamento. Outra medida é, além do ciclo anual, a formatação de mais dois encontros: um mensal e outro trimestral.

A difusa comunicação das estratégias possibilita uma falha em sua realização. A UBVidro espera disseminar todo o conteúdo por meio de sua equipe de oito pessoas, os “Guardiões das Estratégias” e a colocação de quadros e painéis que serão espalhados pela empresa promovendo todo conteúdo e seus resultados. Para incipiência da integração do processo orçamentário com o planejamento estratégico, que é uma das finalidades do BSC, será incluída no escopo do ciclo uma etapa destinada para quantificações das estratégias.

Concluindo, para a solução do problema da não integração de indicadores operacionais e estratégicos a empresa realizará um workshop específico objetivando a revisão e integração de todos aqueles existentes e a implementação de um ambiente chamado de “Plataforma de Gestão Corporativa” que, com o auxilio de tecnologia da informação, facilitara a gestão dos resultados.

O BSC vem ganhando adeptos no mundo inteiro e a UBVidro, uma empresa líder de mercado no segmento em que atua, não está de fora. Espera por meio de metodologias como o BSC, combinar melhor seus recursos capazes de criar um diferencial estratégico, condicionando a empresa para “Ser referencia mundial na comercialização de vidros planos impressos com ética e sustentabilidade”.

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  • FUNDAçãO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ). Meg: Modelo de Excelência em Gestão, 2007.
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  • KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P., A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard -. Rio de Janeiro, Campus, 1997.
  • OLIVEIRA, Djalma P. R. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia e Práticas. 13ª ed. São Paulo: Atlas, 2002.
  • OLIVEIRA, Luis Martins de; PEREZ JR., José Hernandes; SILVA, Carlos Alberto dos Santos. Controladoria estratégica. São Paulo: Atlas, 2002.
  • PORTER, Michael; Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
  • PORTO, Cláudio; BELFORT, Andréa. Introdução ao Planejamento Estratégico Institucional. Julho 2002.
  • SANTOS, Claudinei P. Planejamento Estratégico: Conceitos Metodologia e Instrumentos. São Paulo: 2000
  • SOARES JR., Heles; PROCHNIK, Victor; Experiências Comparadas na de Implantação do Balanced Scorecard no Brasil. Texto para discussão do Grupo de Pesquisa em Cadeias Produtivas do Instituto de Economia da Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2003

Vidros para embalagem: Potes para alimentos, frascos e garrafas para bebidas, produtos farmacêuticos, higiene pessoal e mais incontáveis outras aplicações: a utilização do vidro para embalagens é uma das mais antigas e freqüentes aplicações para o vidro. Por ordem de consumo, a maior utilização é a do setor de bebidas, principalmente com cervejas, seguida pela indústria de alimentos e, logo após, produtos não alimentícios, sobretudo farmacêuticos e cosméticos. Vidros Técnicos: São vidros com composições e características especiais, adequadas a necessidades muito específicas de utilização, como os usados na produção de cinescópios para monitores de televisão e computadores, bulbos de lâmpadas, garrafas térmicas, fibras óticas, blocos oftálmicos, blocos isoladores e até tijolos de vidro. Vidro Float: Vidro plano transparente, incolor ou colorido, com espessura uniforme e massa homogênea. Utilizado na indústria automobilística, em eletrodomésticos, na construção civil, em móveis e decoração. Vidro impresso: Vidro plano translúcido, incolor ou colorido, que recebe a impressão de um padrão (desenho). Aplicação na construção civil, eletrodomésticos, moveis, decoração e utensílios domésticos.

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