This dissertation has been submitted by a student. This is not an example of the work written by our professional dissertation writers.

Inleiding

Onderhavige notitie bevat een onderzoeksvoorstel ter afsluiting van de MBA-opleiding van de auteur. Het onderzoek wordt vastgelegd in een scriptie.

De achtergrond van onderhavig onderzoek behelst het fenomeen fusies en met name het frequent mislukken daarvan. In zwang is bij voorgenomen fusies een zogenaamde Due Diligence uit te voeren, welke term verwijst naar een onderzoek naar de potentiële fusiepartner voorafgaande aan het daadwerkelijk samengaan van organisaties. Doorgaans wordt in deze Due Diligence gefocust op financiële en juridische factoren, doch is er een (al dan niet partieel) gemis aan het a priori rekening houden met zogenaamde ‘zachte’ factoren als (verschillen in) organisatiecultuur en menselijk kapitaal. In onderhavig onderzoek wordt het mislukken van fusies ten gevolge van gebrek aan aandacht voor cultuurverschillen in Due Diligence (een trend volgend uit de literatuur) geanalyseerd.

Het onderhavige onderzoek is gebaseerd op de aanname dat de doorvoering van een systematische Cultural Due Diligence de succesfactor bij een fusie significant verbeterd. Derhalve wordt het doel nagestreefd een concept voor de systematische doorvoering van een Cultural Due Diligence te ontwikkelen. Genoemd concept voor systematisch doorvoeren van een Cultural Due Diligence wordt voorts tentatief voorgelegd aan ervaringsdeskundigen en experts.

Projectkader

Achtergrond van het onderzoek

Het fenomeen fusie, waarbij twee of meer organisaties samensmelten tot een nieuwe organisatie, is in het huidige era, gelet op de kwantiteit ervan, zowel in de profit als non-profit sector immens populair. Redenen voor fusiepartners om samen te smelten zijn onder andere vergroting van marktaandeel, kostenreductie (o.a. met betrekking tot overhead) en het delen van knowhow en expertise.

De populariteit van fusies lijkt opmerkelijk genoeg echter omgekeerd evenredig met het succespercentage ervan. Divers onderzoek naar slagingspercentages (of beter: mislukkingpercentages) van fusies toont namelijk een weinig rooskleurig beeld. Uit studies van respectievelijk, Ellis en Pekar (1978), Kitching (1967) en Marks (1988) komt naar voren dat circa 80% van de fusies (en overnames) mislukt. Cartwright en Cooper (1992, 1994) houden het bij een faalcijfer van 50%, hetgeen nog steeds substantieel is. Bultsma (2004) meldt overeenkomstige bevindingen. Hij stelt dat in financieel opzicht iets meer dan de helft van de fusies als mislukt beschouwd dient te worden. Hij voegt daaraan toe dat voorts bij een derde deel van de fusies er noch voordelen noch nadelen ontstaan in vergelijking met de a priori situatie. Opvallend genoeg leidt een toenemende ervaring met fusies blijkbaar niet tot toenemende kansen op succes en evenmin leidt het tot een grotere terughoudendheid.

Bovenstaande genereert de vraag hoe de succeskans van fusies in positieve zin te beïnvloeden is. Recent onderzoek van de HayGroup (2009) biedt enig perspectief. Naast het gegeven dat hieruit opnieuw naar voren komt dat concrete waardevermeerdering of synergiedoelstellingen nauwelijks worden gerealiseerd bij fusies, wordt gesteld dat het laten slagen van een fusie meer vergt dan het solitair sturen op goede cijfers. Verondersteld wordt dat daar waar bij fusieprocessen het integreren van beleid, functionele processen en vooral kostenbeheersing voorrang krijgen, de ‘zachte kant’ van de bedrijfsvoering doorgaans veronachtzaamd wordt. Dat zulks een negatieve impact heeft moge blijken uit het onderzoeksresultaat dat bedrijven die onderzoek doen naar de cultuur, organisatie en het menselijk kapitaal ruim twee keer zo veel kans (70%) op succes hebben dan bedrijven die dat niet doen (30%). Op grond hiervan wordt ervoor gepleit om bij voorgenomen fusies het huiswerk volledig te maken. Geadviseerd wordt om niet alleen een juridische en financiële Due Diligence (id est een onderzoek naar de fusiepartner of over te nemen organisatie) of uit te voeren doch ook een formele Due Diligence naar de (eerder genoemde) ‘zachte’ factoren.

Meer evidentie voor de invloed van zaken als cultuur en menselijk kapitaal op fusies en vice versa volgt uit de literatuur. Zo berekenden Uchitelle en Kleinfield (1996) dat in de periode 1990 tot 1995 meer dan drie miljoen Amerikaanse werknemers hun werk verloren als gevolg van reorganisaties, vaak fusies. Het is dan ook niet vreemd dat fusies een belangrijke bron van stress kunnen zijn voor werknemers en verantwoordelijken en kunnen leiden tot attitude- en productiviteitsproblemen (Buono, Bowditch & Lewis, 1985). Onzekerheid en gevoelens van controleverlies, veroorzaakt door een fusie, leiden tot angst en stress. Stressonderzoek (Ashford, 1988) wijst erop dat dergelijke grote organisatieveranderingen universeel stressvol zijn en weinig beïnvloed worden door persoonlijke eigenschappen. Steensma en Piek (2003) stellen dat leden van gefuseerde organisaties geregeld weerstand vertonen tegenover de fusie en voorts dat problemen van intergroepsvijandigheid en bevooroordeelde percepties van de groepen regelmatig voorkomen. Het is dan ook niet verrassend dat Davy et al. (1988) schatten dat één derde tot de helft van de mislukte fusies te wijten zijn aan ‘personeelsproblemen’.

Als verdere reden voor weinig succesvolle fusie’s noemen Berens en Strauch “een niet of niet adequaat doorgevoerde due Diligence? (Berens, Strauch, 2002). Hoewel men zich er van bewust is dat zachte factoren zoals de organisatiecultuur vaak steviger is dan de harde factoren (Penzel, Pietig, 2000) ligt de focus van het Pre-fusie onderzoek (Due Diligence) in de regel op financiele juridische of organisatorische aspecten. Ofschoon het belang van de organisatiecultuur steeds benoemd wordt (Schein, 1999; Carleton, Lineberry, 2004) is de vraag naar instrumenten voor de analyse van de organisatiecultuur in de wetenschap en in de praktijk nog nauwelijks onderzocht.

Positie van de onderzoeker

Onderzoeker is werkzaam als Sectormanager Werk- en Dagbesteding binnen de zorg voor mensen met een verstandelijke beperking. De afgelopen jaren heeft onderzoeker gewerkt als interim manager binnen diverse zorginstellingen en had van daaruit direct of zijdelings meermaals te maken met het fenomeen fusie. In de onderzoekstechniek wordt getracht objectiviteit te waarborgen door te werken met semi-gestructureerde interviews.

Doelstelling

Verkenning van het projectkader

Een aanzienlijk deel van fusies mislukt waarbij dit mislukken deels toegeschreven wordt (op zijn minst lijkt een trend waarneembaar) aan het gebrek aan anticipatoire aandacht voor zogenaamde ‘zachte’ factoren als organisatiecultuur en menselijk kapitaal. Daar waar in zwang is het a priori (laten) verrichten van een uitgebreid onderzoek naar de fusiepartner of de over te nemen organisatie teneinde te voorkomen dat na de fusie of overname ‘niet besproken’ juridische en/of financiële problemen opspelen (onderzoek ter risicotaxatie en -beperking), maakt – vreemd genoeg – onderzoek naar de ‘zachte’ factoren niet standaard deel uit van de Due Diligence.

Alvorens tot het ontwerpen van een concept voor systematische doorvoering van de Cultural Due Diligence over te gaan zal nadere kennis over gebruik van de Due Diligence en de ‘gemiste’ aspecten hierbij dienen te worden verworven (diagnosestelling).

Gezien de structuur van het probleem wordt gekozen voor een ontwerpgericht onderzoek. Bij onderhavig ontwerponderzoek is er reeds een adequate probleemsignalering (in casu het veelvuldig mislukken van fusies) en een probleemdefinitie (in casu het gemis van culturele aspecten in het pre-fusie onderzoek). De diagnose van de op te lossen problematiek zal middels de nadere verkenning van het projectkader at face value ingevuld worden (het systematisch doorvoeren van een Cultural Due Diligence toevoegen van voor de slagingskans van fusies potentieel relevante culturele factoren). Laatstgenoemd element behelst een diagnostisch onderzoek. De beschikbare concepten voor doorvoering van een Cultural Due Diligence worden voorts tentatief voorgelegd aan ervaringsdeskundigen en experts waarna een eigen concept voor doorvoering van een Cultural Due Diligence wordt geconstrueerd.

Doelstelling van het onderzoek

Het doel van voorliggend onderzoek is het ontwerpen van een concept voor systematische doorvoering van de Culturele Due Diligence ten behoeve van pre-fusie onderzoek. In onderhavige studie wordt gefocust op fusies (en niet op overnames) tussen zorginstellingen.

Begripsbepaling

Het was Pettigrew die in 1979 met het artikel “On studying organizational cultures? het begrip cultuur introduceerde vanuit de antropologie. Hij liet zien hoe afgeleide begrippen zoals mythen, symbolen en rituelen gebruikt konden worden voor het analyseren van organisaties. Het woord cultuur heeft sindsdien binnen de organisatie- en bedrijfskunde de betekenis van gedrag, gedragspatronen, stijl van leidinggeven en de manier waarop door mensen wordt samengewerkt. (van Nistelrooij, 1998).

Na het verschijnen van de bestseller “In Search of Excellence?, (Peters/Waterman, 2004) van de beide McKinsey auteurs Peters/Waterman werd het thema ondernemingscultuur ook in de praktijk steeds belangrijker. Een eenduidige definitie is ook vanuit de praktijk even moeilijk te bepalen als in de wetenschap waar men zich al tientallen jaren met het begrip cultuur bezig houdt ( Hofstede, 2001). Interessante pogingen om het begrip cultuur in het dagelijks gebruik te verklaren vindt men in de literatuur bijvoorbeeld bij Hansen (Hansen, 2003) of bij Hofstede ( Hofstede, 2005) die cultuur als “collectieve programmering van de geest? benoemd. Hofstede verduidelijkt dat definities van het begrip cultuur ook op het begrip ondernemingscultuur van toepassing is. In navolging van zijn algemene cultuurdefinitie definieert hij de ondernemingscultuur als de “collectieve programmering van de geest die de medewerkers van een organisatie van elkaar onderscheiden? (Hofstede.....).

Schein definieert cultuur als “A pattern of shared assumptions that the group learned as it solved its problems of external adaption and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be thaught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems? (Schein, 2004).

Voor het begrip Mergers & Acquisitions gebruikt men in Nederland de vertaling Fusies en overnames. Picot neemt het begrip erg ruim door onder Mergers & Acquisitions ook beursgang, management Buy-Outs en Buy-Ins te verstaan (Picot, 2005). In onderhavig onderzoek wordt voor het begrip fusie de definitie van Van Knippenberg, Monden & Lima, (2002) gehanteerd: “Een fusie is een formele herstructurering van twee sociale groepen naar één nieuwe groep en kan een verandering in identiteit veroorzaken.?

In basis verloopt een Fusietraject in 3 fasen. De eerste fase, de zogenoemde Pre-fusie fase, dient voor de planning van de aanstaande transactie. De eerste overleg bijeenkomsten beperken zich tot de vragen of, wanneer en met wie een fusie zou moeten gaan plaats vinden. In de daarop volgende fusie doorvoeringsfase volgt een analyse van de potentiële kandidaat. De post fusie fase heeft tenslotte de integratie van de ondernemingen als opgave.

Op grond van de literatuurstudie is gebleken dat er geen eenduidige definitie wordt gehanteerd voor Due Diligence onderzoeken. Een letterlijke vertaling van het Engelse begrip ‘due diligence’ is ‘nodige toewijding’. Het behelst het doorlichten van een bedrijf op financieel, juridisch en operationeel gebied om tot een weloverwogen besluit aangaande een fusie te komen. Oorspronkelijk komt het begrip Due Diligence uit de Amerikaanse beurs en effectenhandel (Johnson, 1999, Berens/Strauch, 2005). Met de verdere wetsontwikkeling heeft zich het concept van de Due Diligence naar een maatregel voor het begrenzen van ondernemingsrisico’s ontwikkeld.

In de huidige literatuur komt regelmatig een differentiatie voor naar het inhoudelijke zwaartepunt van het Due Diligence onderzoek (Berens/Strauch, 2005). Als inhoudelijke zwaartepunten vindt men commercieel (Benedek, 2001), financieel (Nieland, 2001), juridisch (Benedek, 2001) en belastingtechnisch (Eilers, 2005) waarbij tegenwoordig ook omgevingsgerichte/millieutechnische (environmental) (Benedek, 2001), human resources (Faller, 2006) of culturele Due Diligence (Carleton, Lineberry, 2004) genoemd worden.

In onderhavige notitie wordt verder alleen ingegaan op de Cultural Due Diligence waarbij erop gewzen moet worden dat deze de andere vormen van Due Diligence niet vervangt maar dat het steeds gaat om een aanvulling op de gebruikelijke en eveneens door te voeren Due Diligence.

Carleton/Lineberry definieren Cultural Due Diligence als “a diagnostic process conducted to ascertain the degree of cultural alignment or compatability between companies that are party to a merger or acquisition? (Carleton, Lineberry, 2004). Ferrari en Rothgängel stellen als opdracht voor de Cultural Due Diligence vast “de wezenlijke krachten binnen een onderneming op te sporen en ze, in afweging met de doelstelling die met de fusie bereikt moet worden, te beoordelen en ze met de consequenties verenigbaar te maken ( Ferrari, Rothgängel, 2003. Het gaat er dus om de wezenlijke aspecten van een onderneming te vaten en te onderzoeken in hoeverre deze met een andere cultuur verenigbaar is.

Achtergrond van het onderzoek

Gezondheidszorg

In deze paragraaf ...

Doel van de gezondheidszorg

Het doel van de gezondheidszorg is meervoudig (Bolhuis en Krapels, 1999). Het Nederlandse

zorgbeleid gaat uit van de volgende doelstellingen:

  • toegankelijkheid: het doel is het garanderen van toegang tot noodzakelijke, betaalbare zorg van voldoende kwaliteit.
  • kwaliteit: het doel is de kwaliteit van de zorg voor alle rechthebbenden te blijven waarborgen.
  • betaalbaarheid: het doel is ervoor te zorgen dat de kosten in ieder geval beheersbaar zijn, zodat ook in de toekomst de burgers een beroep kunnen doen op de gezondheidszorg tegen acceptabele kosten.
  • solidariteit: de overheid dient een vorm van solidariteit te bewerkstelligen die ervoor zorgt dat jonge en oude, gezonde en minder gezonde, rijke en minder rijke leden van de samenleving allemaal naar vermogen bijdragen en in gelijke mate kunnen profiteren van de zorgvoorzieningen.
  • bestuurlijke mogelijkheden voor verandering: het zorgstelsel dient zodanig te zijn vormgegeven dat er mogelijkheden zijn voor noodzakelijke veranderingen.
  • internationale verplichtingen: het stelsel dient zodanig te zijn ingericht, dat dit in internationaal perspectief (bijvoorbeeld Europese richtlijnen) ook stand kan houden.

Relevantie van de gezondheidszorg

De gezondheidszorg is vanuit meerdere aspecten van belang voor een samenleving. Het belang komt in wezen overeen met het goed doen uitvoeren van de doelstellingen zoals deze hierboven zijn omschreven. Dat draagt er immers toe bij dat de burgers van een samenleving beschermd worden tegen de (financiële) risico's die optreden indien men getroffen wordt door ziekte. Zonder een collectieve gezondheidszorg zouden veel mensen van de noodzakelijke medische voorzieningen worden uitgesloten. Daarbij wijst onderzoek uit dat Nederlanders een goede gezondheid en kwaliteit van leven verreweg het belangrijkst vinden (Bekker,1999).

Gezondheidszorg en bekostiging

De verplichting om tegen ziektekosten verzekerd te zijn en het feit dat de werkgever een deel betaalt typeert het systeem als een collectief, sociaal verzekeringssysteem. Het betreft de collectieve uitgaven van de samenleving. De overheid hecht er aan dat deze kosten beheerst worden om zo de (internationale) concurrentiepositie van het bedrijfsleven te ondersteunen en de koopkracht van de burgers minstens op peil te houden, dan wel positief te beïnvloeden. Dit financieringssysteem leidt inmiddels tot grote spanningen. Immers, er is sprake van een groeiende behoefte aan zorg terwijl de overheid de premies op economische gronden niet autonoom mee wil laten stijgen. Diverse modellen zijn de afgelopen jaren ontwikkeld om de verschillende groeiscenario’s door te berekenen. Hoewel de uitkomsten op onderdelen verschillend zijn, is niettemin de verwachting dat bij ongewijzigd beleid het aandeel van de zorguitgaven als percentage van het BBP zal gaan toenemen van 8,7% in 2001 tot tussen de 13,3% en 14,6% in 2040 (ECP, 2006). Vergrijzing speelt hierbij een belangrijke rol. Er zijn ook andere factoren die invloed uitoefenen op de groei van de zorguitgaven. Naast demografische variabelen zijn dat ontwikkelingen in medische technologie, veranderende verwachtingen van patiënt en burger, veranderingen in de structuur van de gezondheidszorg, arbeidsproductiviteit in de zorg en een autonome stijging van de prijzen (Baumol, 1993). Om de bekostiging van de toenemende vraag naar zorg toekomstbestendig en economisch verantwoord te houden, zijn drastische beleidsaanpassingen noodzakelijk.

Marktwerking: een verkenning

Vanuit de economie is bekend dat de volkomen markt een aantal kenmerkende eigenschappen heeft. Vooral de voorkeuren van mensen en de particuliere koopkracht van consumenten bepalen de vraag. Een ander kenmerk: de genieter van het product is ook de betaler ervan. Op een goed functionerende markt bestaat vrijheid van keuze en voorts wordt die keuzemogelijkheid verschaft omdat er voldoende aanbod en informatie is. Op deze volkomen markt bestaat in wezen geen schaarste, in de zin van tekorten. Immers, de consument kan, als hij het zich financieel kan veroorloven, alles kopen wat hij wil. Het product kan even uitverkocht zijn, maar dan is het alsnog bij te bestellen. Op een markt is concurrentie mogelijk inzake prijs en kwaliteit. Het product wordt aangeprezen zonder dat er noodzaak is om dat persé te bezitten of te genieten. Men stimuleert op een markt de aankoop: hoe meer, hoe beter voor de omzet en de winst. De markt is in wezen gericht op het maken van winst. Dit beeld van de volkomen markt is niet passend voor de zorgsector. Onder meer de volgende kenmerken zijn typerend voor de verhoudingen in de onvolkomen markt zoals we die in de zorgsector aantreffen (Lapre, 2001). Zo is de relatie tussen vrager en aanbieder er één van afhankelijkheid. Er bestaat een asymmetrie in kennis en macht. Van groot belang is ook dat er in de zorgsector geen sprake is van een concurrentie op prijs. De zorgvrager maakt het in wezen als patiënt niet uit hoeveel het kost: het wordt door de ‘third-party payer’ - de zorgverzekeraar of overheid - betaald. Er wordt wel gesteld dat de zorgverzekeraar bij de inkoop van de zorg moet kijken naar prijs en kwaliteit van de zorg, maar nog steeds vallen de prijzen onder invloedsfeer van de overheid en wordt er geen flexibele opstelling vanuit de overheid nagestreefd in die zin dat de greep op de tarieven wordt verminderd.

Karakteristieken van de zorgmarkt

De zorgmarkt verschilt op de volgende aspecten van andere sectoren (Lapre en Schut, 2001).

1. Onzekerheid en asymmetrie

Onzekerheid: er is onzekerheid over het tijdstip van de behoefte, de aard en de omvang van de gezondheidszorg. Bij gebruik van zorg is er ook onzekerheid over de mate van een nuttig effect.

Asymmetrie: Er bestaat een kennis- en informatieasymmetrie bij de verschillende partijen: de vragers, de aanbieders en derde partijen als verzekeraars en overheid.

2. Uitschakeling prijsmechanisme

Het prijsmechanisme als evenwichtsbrenger tussen vraag en aanbod speelt in de gezondheidszorg een bescheiden rol bij de verdeling van zorg. Op grote schaal is er sprake van betaling door derden, waaronder de verzekeringen en de overheid, waardoor bij gebruik van zorg veelal geen geldprijs betaald hoeft te worden. De dienst lijkt voor niets verkregen te kunnen worden. Bij een eventuele eigen bijdrage ligt de betaling in ieder geval nog ver onder de kostprijs.

3. Aanbieders met verschillende petten

Aanbieders van zorg en in het bijzonder artsen hebben verschillende rollen en belangen, die van invloed kunnen zijn op hun handelen op de markt van de gezondheidszorg. Zij staan niet onafhankelijk van de vragers naar zorg. Enerzijds zijn zij belangenbehartiger, anderzijds hebben ze eigen economische belangen.

4. Aanbodgeïnduceerde vraag

Aanbieders van zorg kunnen de vraag naar hun diensten beïnvloeden om hun eigen

doelstellingen te verwezenlijken. De door het aanbod uitgelokte vraag wordt niet belemmerd door een krachtig tegenspel door de vrager vanwege de informatieachterstand aan de vraagzijde en de afwezigheid van het prijsmechanisme.

5. Heterogeniteit van het product

In een ideaaltypische markt is sprake van homogene producten. In de gezondheidszorg zijn de diensten vaak zeer heterogeen. Ze komen niet zelden in een één-op-éénrelatie tussen vrager en aanbieder tot stand, waarbij de vertrouwensrelatie tussen beiden een belangrijke factor is bij de effectiviteit van de dienst.

6. Moral hazard

De overwegende uitschakeling van het prijsmechanisme kan ertoe leiden dat vragers en aanbieders daar bewust of onbewust rekening mee gaan houden. Zij kunnen en zullen vaak anders handelen dan wanneer er wel een reële prijs betaald zou moeten worden. Er bestaan mede hierom formele spelregels als verzekeringsvoorwaarden en morele gedragscodes om dit spanningsveld het hoofd te bieden.

7. Overheid als stimulator van zorgvraag

Bij preventieve zorg hoeft de patiënt niet extra gestimuleerd te worden om (curatieve) zorg te vragen. De effecten hiervan zijn onzeker en zullen zich pas op langere termijn voordoen. Voornamelijk de overheid ziet het als haar taak het gebruik van preventieve zorg te bevorderen.

8. Externe effecten als motief voor overheidsingrijpen

In geval van besmettelijke ziekten zal de overheid vaak nog dwangmiddelen hanteren om het gebruik van zorg zeker te stellen. De overheid maakt een afweging die in de economische theorie bekendstaat als het incalculeren van externe effecten.

9. Andere motieven voor overheidsingrijpen

  • De vele marktonvolkomenheden;
  • Normatieve criteria, als solidariteit onderling en als oordeel over wat goed of slecht gezondheidsgedrag is;
  • Macro-economische (kosten) overwegingen.

10. Ethische vraagstukken

  • De gezondheidszorg is een sector met een hoog gehalte aan ethische vraagstukken. De besluitvorming op individueel en collectief niveau wordt hierdoor sterk gekleurd.

De zorginkoopmarkt

De complexiteit van de gezondheidszorg is een belemmering voor marktwerking. Het verlenen van zorg is iets essentieel anders dan het verschaffen van een consumptiegoed. De zorginkoopmarkt (ook wel bekostigingsmarkt genoemd) beschrijft de relatie tussen de bekostiger van zorg en de ondernemer van een zorgverlenend instituut (Smith, 1997). Deze markt ontstaat indien deze twee partijen afspraken maken omtrent de afname van zorg (het te verhandelen goed) voor derden (lees: de patiënt). Deze afspraken kunnen zich toespitsen op prijs, hoeveelheid, organisatie en inhoud van de zorgverlening.

Markten in de zorgsector

Voor aanbieders in de zorgsector bestaan er in wezen twee relevante markten. Enerzijds de markt van aanbieders en klanten, Business to Consumer (BtC) en anderzijds de markt van aanbieders en zorginkopers: verzekeraars en gemeenten, Business to Business (BtB). Van Montfort (1997) spreekt daarom van een 3 marktenmodel

De driehoek typeert de spanningen die er bestaan op het terrein van de gezondheidszorg. De ‘zorgvrager’, een term die als voorbeeld kan dienen van de ingeslopen economisering van de zorgsector, is tegelijkertijd verzekerde en patiënt: hij betaalt niet wat hij geniet. Hier zien we al direct dat er in de zorgsector niet van een echt economisch principe sprake is. Immers, in de economie geldt dat de klant zelf zijn product betaalt en er dus baat bij heeft om zo goedkoop mogelijk iets aan te schaffen. In de zorgsector worden de producten door anderen betaald en dat heeft tot gevolg dat de patiënt niet direct op de kosten let (moral hazard). We zien hier de spanning van een niet eindigende vraag bij een schaarste in de middelen.

Pogingen om de patiënt meer verantwoordelijkheid te geven voor een zinnig en zuinig gebruik van de zorg hebben niet voldoende tot de beoogde afname van het gebruik geleid (inkomensafhankelijke eigen bijdrage, no-claim). De term van ‘vraagsturing’ als leidend principe voor de zorgsector zal de spanning alleen nog maar vergroten en zal de druk op de middelen enorm laten oplopen. De zorgverzekeraar wordt eveneens gemangeld in zijn eigen spanning en controversen: hij wil meer verzekerden en doet alles om die te krijgen: hij sponsort op diverse terreinen, maakt (daarmee) reclame en concurreert met andere zorgverzekeraars op prijs en voorzieningen. Tegelijkertijd is de verzekeraar als concessiehouder AWBZ (zorgkantoor) verantwoordelijk voor de inkoop van zorgdiensten maar heeft daarvoor niet voldoende geld ter beschikking gesteld gekregen van de overheid (macro budget). Er heerst zodoende spanning tussen de op markt gerichte bedrijfsmatige activiteiten van de verzekeraars en de collectieve verplichting om iedereen op tijd de zorg te geven die noodzakelijk is ofwel aan de behoefte van de patiënt te voldoen. En de overheid zit midden in het veld en wil de uitgaven (blijven) beheersen omdat deze een te groot beslag op de algemene middelen leggen. Daardoor blijven de uitgaven tot onder het behoefteniveau beperkt.

Positie van de zorgaanbieder

In deze voorstelling van de markten worden verschillende eisen aan de zorgaanbieder gesteld. De argumenten voor marktwerking – zoals flexibiliteit, efficiency en een betere afstemming van de zorg op de klantvraag – houden vooral verband met de eerste markt (BtC). De meest zichtbare reactie daarentegen is vaak gebaseerd op de logica van de tweede markt (BtB). Daarin lijkt het voor de hand te liggen dat zorgaanbieders schaalvergroting nastreven met als doel de eigen verkoopmacht te vergroten (counter vailing power), vooral nu de zorgverzekeraars eenzelfde beweging hebben gemaakt. Van de 39 zelfstandig opererende zorgverzekeraars in 1988 zijn er nog 19 over in 2007, waaronder een vijftal dominante marktspelers (ZN, 2006). Het is de uitdaging voor zorgaanbieders om de eisen van deze beide markten te verbinden in hun strategisch beleid.

Dynamiek in de zorgmarkt

De overgang van het aanbodgereguleerde stelsel naar een marktgericht stelsel is een complexe en lastig beheersbare operatie. Er zit een flink spanningsveld tussen kostenbeheersing en marktgericht werken. De vraag naar zorg moet immers worden beantwoord binnen het bestaande macro budgetkader. Daarnaast vergt het een behoorlijke omslag in cultuur en mentaliteit bij alle betrokken partijen (overheid, aanbieders en financiers). In het nieuwe stelsel is duidelijk sprake van een machtsverschuiving van een regulerende, maar terugtredende overheid naar verzekeraars en zorgaanbieders. Hoe de machtsverhoudingen precies zullen gaan uitpakken is (nog) niet duidelijk. Er is echter wel sprake van concentratie van macht bij de verzekeraars (4-5 grote verzekeraars) en naar verwachting en als tegenreactie daarop ook bij de aanbieders (nieuwe fusiegolven). Ook de mogelijkheid voor verzekeraars om nieuwe toetreders zonder bijzonder hoge toelatingsdrempels te contracteren zal de verhoudingen onder druk zetten (opheffen contracteerplicht). Het vraagt van de zorginstellingen een ondernemende cultuur en dat is voor de meerderheid een nieuw fenomeen. Kortom: met de introductie van marktwerking is de dynamiek in de bedrijfstak toegenomen.

Strategische dilemma’s

Op bestuursniveau zal een helder antwoord gegeven dienen te worden welke portfolio en productmarkt combinaties worden gehanteerd in de dynamiek van de bedrijfstak. In de cure-sector is bijvoorbeeld en onderscheid aan te brengen naar acute en intensieve zorg, chronische zorg, diagnostiek, electieve of spoedeisende zorg en hoog-complexe zorgvragen. In de care-sector speelt veel meer de kwestie van een specialistisch of generalistisch zorgaanbod. Bovendien zullen de kostenintensieve en minder kostenintensieve zorgvormen tegen elkaar moeten worden afgewogen hetgeen kan leiden tot het afstoten van activiteiten. Daarnaast zal zowel in de cure als in de care sector door het concern een keuze moeten worden gemaakt op het gebied van marketing en branding. Gaat een zorginstelling voor productkwaliteit, servicekwaliteit of operationele kwaliteit (Treacy en Wiersema, 1995) of juist voor een combinatie hiervan?

Ook over de organisatievorm en de onderdelen binnen een organisatie moeten keuzes gemaakt worden. Gaat de organisatie bestaan uit meerdere, juridisch zelfstandige of apart gepositioneerde onderdelen of wordt alles onder één dak gehouden? Op welke wijze wordt de ondersteuning georganiseerd en bekostigd? In eigen beheer of door outsourcing (Strikwerda, 2004)?

Hoofdstuk 2 Theoretisch kader

Met het oog op de doelstelling van onderhavig onderzoek, het ontwikkelen van concept voor de systematische doorvoering van de Cultural Due Diligence, wordt in het volgende hoofdstuk dieper ingegaan op fusie, cultuur en Due Diligence.

Fusie

In deze paragraaf wordt onderzocht wat het doel is van een fusie en welke factoren een rol spelen bij het tot stand brengen van een succesvolle fusie. Van Dale (Van Dale, Hedendaags Nederlands, 2002) geeft aan dat fusie ‘een samenvoeging van ondernemingen, partijen enz.’ betreft. In deze scriptie wordt deze samenvoeging onder de loep genomen en wordt achtereenvolgens stil gestaan bij het doel van de fusie, de kritieke factoren in het fusieproces en de benodigde integratie.

Fusieproces

Vijverberg (2002) deelt het fusieproces grofweg op in drie fases. Dit zijn:

  • de voorbereidingsfase; het idee en onderzoek;
  • het besluit en de strategische vormgeving van de nieuwe organisatie;
  • integratie van de organisaties.

Haspeslagh en Jemison (1998) verdelen het fusieproces eveneens in drieën:

  • het idee;
  • de verantwoording;
  • de integratie.

Deze indeling is vergelijkbaar met die van Vijverberg (2002), Ploeg (2003) en Batelaan en Van Essen (2000).

In deze scriptie wordt een driedeling in het fusieproces gehanteerd. De drie fasen die in de literatuur voorkomen zijn inhoudelijk zeer vergelijkbaar. Het begin van een fusieproces is een periode van ideevorming en onderzoek. Na deze fase moet een besluit worden genomen over het al dan niet doorgaan van de fusie. De interne en externe verantwoording moeten worden geregeld en voor de nieuwe fusieorganisatie moet een koers worden uitgezet. De derde fase, de integratie, is cruciaal in het fusieproces. Door de integratie van de fusiepartijen zal uiteindelijk een nieuwe organisatie ontstaan. In deze fase moeten de fusiepartijen gaan samenwerken om de nieuwe organisatie vorm te geven.

Een fusie is het vanuit strategische overwegingen en visie samengaan van twee of meer bedrijven (Vijverberg, 2002; Ploeg, 2003; Batelaan & van Essen, 2000). De strategische overwegingen en de visie zijn noodzakelijk om een goede afweging te kunnen maken over de zin van een fusie. Een fusie is ook een vorm van een investering (Haspeslagh & Jemison, 1998). Een aantal aspecten ervan zijn terug te zien bij andere investeringsbeslissingen, zoals het signaleren van de kans (een hogere waarde voor aandeelhouders, een groter marktgebied etc.) en de beoordeling van de beslissing door een groot aantal betrokkenen.

Een beslissing tot fusie kent ook verschillen met een investeringsbeslissing (Haspeslagh & Jemison, 1998). Het belangrijkste verschil is dat in de meeste organisaties geen gerichte ervaring bestaat met fusies en dat binnen de meeste bedrijven fusies sporadisch voorkomen. Investeringsbeslissingen worden echter vaker genomen; de aankoop van nieuwe grondstoffen, onderzoek, productielijnen etc. Doordat fusies binnen een organisatie sporadisch voorkomen, is het belangrijk hiermee bewust om te gaan en verschillende fasen in het fusieproces goed te doorlopen.

Het doel van een fusie is het creëren van meerwaarde zowel intern als extern (Haspeslagh & Jemison, 1998). Maar wat is meerwaarde en hoe wordt deze gemeten? In het perspectief van de kapitaalmarkt wordt met meerwaarde bedoeld ‘de directe winst voor de aandeelhouders’ (Haspeslagh & Jemison, 1998). Dit is een beperkte visie omdat alleen gekeken wordt naar de koersverandering van de aandelen van de gefuseerde bedrijven. Hierbij gaat men ervan uit dat de waarde van de aandelen een objectieve maatstaf vormt voor alle bekende informatie over toekomstige kasstromen en de daaraan verbonden risico’s. Deze definitie kan het beste worden toegepast bij fusies waarbij alleen sprake is van de overname van aandelen.

In onderhavige scriptie is gekozen voor fusies waarbij daadwerkelijk een samensmelting van twee organisaties plaatsvindt. De benadering is daardoor breder en gaat uit van het creëren van meerwaarde bij fusie op de volgende wijze: “Waardeschepping bij fusie wordt gecreëerd wanneer de overdracht van mogelijkheden (een onderneming) leidt tot een betere concurrentiepositie van de nieuwe onderneming en derhalve leidt tot betere bedrijfsresultaten.? (Haspeslagh & Jemison, 1998). Deze definitie is de basis van deze pargraaf over fusie. Het gaat om een uiteindelijke waardevermeerdering na de overdracht van een organisatie met al haar mogelijkheden. Doel van deze overdracht is een betere concurrentiepositie waardoor betere bedrijfsresultaten ontstaan voor de nieuwe onderneming. De kern van waardecreatie is hier het vergroten van de concurrentiepositie met als doel de betere bedrijfsresultaten. Hoewel de betere bedrijfsresultaten hetzelfde zijn als ‘het productiever aanwenden van het bedrijf en het profiteren van de economie hiervan’ hetgeen in de eerste definitie is gebruikt, wordt toch gekozen voor de tweede bredere benadering. Dit omdat in deze benadering gesproken wordt over de overdracht van mogelijkheden en niet alleen naar aandelen wordt gekeken. De overdracht van mogelijkheden en het daardoor verbeteren van de concurrentiepositie, kan op drie manieren gebeuren:

  • het gezamenlijke gebruik van resources;
  • de overdracht van functionele vaardigheden;
  • overdracht van managementkwaliteiten.

Volgens Haspeslag en Jemison zijn dit alle drie strategische mogelijkheden voor het creëren van een nieuwe onderneming.

Gezamenlijk gebruik van resources

Bij het gezamenlijke gebruik van resources, zoals huisvesting of een verkoopapparaat, is sprake van een ‘samenvoeging en optimalisering van het aantal resources van beide ondernemingen’ (Haspeslagh & Jemison, 1998). Dit leidt tot kostenbeheersing. Enerzijds leidt het tot lagere gezamenlijke kosten bij het gezamenlijke gebruik van faciliteiten (met faciliteiten wordt in dit geval het gezamenlijk gebruik van ondersteunende diensten of organisatieonderdelen bedoeld zoals HR, inkoop en huisvesting), anderzijds tot een lagere kostprijs van een product door het gebruik van een gezamenlijke productiecapaciteit en een toename in geproduceerde goederen of geleverde diensten.

Overdracht van functionele vaardigheden

De overdracht van functionele vaardigheden zorgt voor een betere concurrentiepositie wanneer het ene bedrijf zijn mogelijkheden vergroot via de functionele vaardigheden van het andere bedrijf. Door te leren van de andere organisatie wordt de concurrentiepositie verbeterd.

Overdracht van managementkwaliteiten

De overdracht van managementkwaliteiten zorgt voor een betere concurrentiepositie door de optimalisatie van de aanwezige managementkwaliteiten. Hierbij gaat het niet alleen om algemeen bestuurlijke vaardigheden maar ook om meer analytische methodes en vaardigheden die ten grondslag liggen aan de strategische en financiële planning en human resouce management.

Onderzoek van KPMG geeft een verklaring voor waardecreatie bij fusie. Zij geven aan dat de waardecreatie van te voren moeilijk is te schatten maar dat de belangrijkste aanleiding moet worden gezocht in het vergroten van marktaandelen, het betreden van nieuwe geografische markten en het leveren van nieuwe producten (Het Financiële dagblad, 3 juni 2003, ‘fusies en overnames leveren aandeelhouder vaker waarde op’). Deze benadering komt overeen met de categorisering van Haspelagh en Jemison (1998) waarbij zij kijken naar de bijdrage van een overname aan de strategie op ondernemingsniveau. Deze bijdrage kan:

  • de aanwezigheid van het bedrijf binnen een bepaald domein versterken;
  • de aanwezigheid van het bedrijf uitbreiden voor wat betreft de markt of producten;
  • het bedrijf op een volledig nieuw terrein brengen.

Het doel van fusie, het creëren van meerwaarde, kan pas worden gemeten geruime tijd nadat de fusie heeft plaatsgevonden.

Onderzoeken over de meerwaarde van fusies geven vaak dezelfde resultaten. Keuning en Eppink (2004) en Haspeslagh en Jemison (1998) geven aan dat in 50 tot 70% van de fusies een negatieve aandeelhouderswaarde ontstaat. Een onderzoek van KPMG Transaction Services onder gefuseerde bedrijven in 2000 en 2001 laat zien dat in 34% van de fusies de aandeelhouderswaarde gestegen is en dus in ongeveer 70% een negatieve of gelijke aandeelhouderswaarde is ontstaan. Dit percentage is volgens KPMG gestegen ten opzichte van eerder onderzoeken naar hetzelfde onderwerp. KPMG verklaart dit fenomeen doordat deze transacties beter voorbereid worden en een duidelijke strategie aan ten grondslag ligt (Het Financiële dagblad, 3 juni 2003, ‘fusies en overnames leveren aandeelhouder vaker waarde op’). Dit wordt bevestigd door Haspeslagh en Jemison. Zij geven aan de het bedrijf zich na een fusie moet richten op de strategische mogelijkheden die tot concurrentievoordeel leiden en daarmee tot betere financiële prestaties. De gevolgen hiervan zijn echter pas zichtbaar als resultaat van management acties na een bepaalde periode (Haspeslagh & Jemison, 1998).

Zoals aangegeven in de gebruikte definitie is het doel van een fusie het creëren van meerwaarde. Maar hoe komen twee organisaties die fuseren tot deze meerwaarde? De factoren die daarbij een rol spelen worden hierna behandeld. Duidelijk is wel dat voordat een besluit tot fusie kan worden genomen een grote hoeveelheid informatie moet worden verzameld. Deze informatie over de organisatie en in het bijzonder de productiemiddelen moet inzicht geven in hoeverre de nieuwe organisatie meerwaarde creëert en dus een antwoord geven op de vragen (Haspeslagh & Jemison, 1998):

  • wordt de aanwezigheid van het bedrijf binnen een bepaald domein versterkt?
  • wordt de aanwezigheid van het bedrijf uitgebreid voor wat betreft de markt of producten?
  • wordt het bedrijf op een volledig nieuw terrein gebracht?

Wanneer alle informatie is vergaard en geanalyseerd kan worden overgegaan naar de volgende fase: de besluitvorming en de strategie voor de nieuwe organisatie.

Succes en faalfactoren bij een succesvolle fusie: het idee en de verantwoording

Het idee

Een fusie begint met een strategische overweging om samen te gaan met een andere organisatie (Ploeg, 2003). De organisatie zoekt dan een geschikte kandidaat om mee te fuseren en start de eerste oriënterende gesprekken. In deze gesprekken spelen durf, openheid en vertrouwen een grote rol, maar voor haast en roekeloosheid zou geen plaats moeten zijn (Ploeg, 2003). Dit geeft aan dat in de eerste gesprekken voor beide partijen de noodzaak tot fusie helder moet zijn omdat in de volgende fasen soms ook pijnlijke beslissingen genomen moeten worden. Het fusievoorstel wordt geformuleerd naar aanleiding van deze gesprekken en onder andere een due diligence en haalbaarheidsonderzoek (Ploeg, 2003). In het due diligence onderzoek wordt een financieel onderzoek gedaan naar de fusiepartners. In een haalbaarheidsonderzoek wordt gekeken naar de strategie, HRM- en ICT-aspecten van beide bedrijven. Zo ontstaat en wederzijds beeld van de fusiepartners op basis waarvan een fusievoorstel wordt gemaakt.

Het fusievoorstel geeft volgens Ploeg (2003) aan wat de contouren en uitgangspunten zijn van de toekomstige organisatie. De richting staat vast, het einddoel nog niet, dit omdat veel omstandigheden nog niet te voorzien zijn. Het uitwerken van het plan op detailniveau en het bepalen van de exacte strategie gebeurt na de besluitvorming. Het te veel uitwerken van een fusievoorstel is volgens Ploeg een faalfactor in het fusieproces. Het fusievoorstel moet de contouren aangeven van de nieuwe organisatie. Het dient inzicht te geven in:

  • de toekomstige topstructuur;
  • de synergievoordelen;
  • de mate van integratie.

Op basis van deze onderdelen wordt een beeld verkregen van de nieuwe organisatie en kan een besluit tot fusie worden genomen.

De verantwoording

Haspeslagh en Jemison (1998) noemen vier kritieke factoren die bepalend zijn in de besluitvorming van een succesvolle fusie. Dit zijn:

  • onsamenhangende visie;
  • groeiend momentum;
  • verschil in verwachtingen;
  • meerdere motieven.

Hierna worden de vier kritische factoren toegelicht.

Onsamenhangende visie

Met onsamenhangende visie wordt bedoeld dat de adviseurs in het proces voor het overnamebesluit een eenduidige visie tot stand brengen. Het kan voorkomen dat de verschillende adviseurs met elk hun eigen specialisme, een onsamenhangende totale visie neerleggen. Voor managers is het moeilijk deze verschillende visies te integreren tot één verhaal. Gevaar hierbij is dat zij zich alleen richten op de kwantitatieve aspecten. De meer subtiele en kwalitatieve aspecten die te maken hebben met de strategische en organisatorische inpasbaarheid en met de gevolgen van de verschillende manieren van bedrijfsintegratie voor het scheppen van waarde komen hierbij in de verdrukking.

Groeiend momentum

Het groeiend momentum ontstaat doordat de persoonlijke betrokkenheid van de organisaties steeds groter wordt, de druk van geheimhouding zwaarder wordt en de spanning in het proces groeit. Haspeslagh en Jemison (1998) geven aan dat betrokkenen het gevoel hebben het proces niet te kunnen stoppen. Hierdoor lijkt een besluit tot overname geen strategische maar een meer emotionele beslissing. Hoe meer momentum er ontstaat tijdens de voorbereiding van een fusie hoe groter de kans wordt dat deze niet slaagt. Hiermee is momentum een kritieke factor.

Verschil in verwachtingen

Het verschil in verwachtingen komt voort uit een voor het besluitvormingsproces noodzakelijke ambiguïteit. Om de besluitvorming te laten slagen worden sommige meningsverschillen vooruitgeschoven in de tijd, het is immers belangrijk om van het groeiend momentum gebruik te maken en te komen tot een overeenkomst. Het management dat zich bezig houdt met de uitwerking van de overeenkomst loopt later tegen deze onopgeloste zaken aan. Dan blijkt dat beide partijen een verwachting hebben ten aanzien van de oplossing van het meningsverschil. De mate waarin belangrijke beslissingen vooruit geschoven worden bepaald in grote mate het slagen of mislukken van een fusie.

Meerdere motieven

In een organisatie spelen tijdens het overnameproces vaak meerdere motieven van bijvoorbeeld verschillende managers. Deze worden in stand gehouden om het besluitvormingsproces te bespoedigen. Tijdens de integratiefase zorgen deze motieven echter voor problemen omdat niet alle motieven passen binnen de nieuwe organisatie. Het in stand houden van alle motieven kan in de integratiefase zorgen voor het mislukken van de fusie.

Om bovenstaande vier kritieke factoren in de besluitvormingsfase op te lossen en een goede integratie niet in de weg te staan, moet de fusie verantwoord worden op de volgende gebieden (Haspeslagh & Jemison 1998):

  • beoordeling van de strategische inpasbaarheid: een gezamenlijke gedragen strategie;
  • algemene instemming over het doel;
  • een heldere doelstelling voor de fusie;
  • voordelen en problemen benoemen en hoe daarmee om te gaan;
  • organisatorische voorwaarden: wat wordt de organisatiestructuur en wie krijgt welke positie?;
  • timing van de implementatie: een helder en realistisch tijdspad;
  • maximumbedrag: stel een maximum aan de kosten voor de fusie.

Bovenstaande criteria zijn opgesteld op basis van uitgebreid onderzoek dat Haspeslagh en Jemison hebben gedaan naar fusies en overnames. In de grote verscheidenheid van verantwoordingscriteria bij fusies zijn de bovenstaande de meest belangrijke. Een goede en veelvuldige afweging leidt volgens beide onderzoekers tot een veelzijdige verantwoording van de fusie.

De strategische inpasbaarheid is ook genoemd door de onderzoekers van KPMG en in het Financiële Dagblad. In het boek ‘Fusies en overnames’ van Vijverberg en Schoemakers (jaartal) komen deze factoren eveneens aan de orde. Bovengenoemde factoren kunnen dus worden aangemerkt als de succes- of faalfactoren bij een fusie. Door Vijverberg en Schoemakers wordt echter een nuancering aangebracht voor wat betreft de strategische inpasbaarheid en timing. Deze zijn in de praktijk niet zo rigide als in de theorie. Als het klikt tussen twee bestuurders is een fusie makkelijker te vervolmaken en zijn strategie en timing geen struikelblokken. Dit geeft aan dat ook andere (softere) factoren zoals cultuur, gedrag en communicatie van invloed zijn op het succes van een fusie. Hoewel deze factoren van belang zijn bij een fusie, zullen deze in onderhavig onderzoek niet expliciet aan bod komen omdat hierin expliciet de relatie tussen due diligence en fusies nader wordt onderzocht.

Due Diligence

De term ‘due diligence’, zoals die heden te dage in de transactiepraktijk wordt gekend, is de uitdrukking van een activiteit ter vermijding van aansprakelijkheid, welke is voortgekomen uit de Amerikaanse financiële praktijk. In de Verenigde Staten van Amerika vooral geboren dus uit een defensieve insteek – men kon aansprakelijkheid afhouden als duidelijk kon worden gemaakt dat er voldoende zorgvuldig onderzoek was verricht en bijvoorbeeld niet alleen was afgegaan op verklaringen van bestuurders - kreeg een due diligence onderzoek gaandeweg ook betekenis als instrument om (andere) risico’s te inventariseren, adresseren en helpen te voorkomen. De ‘benodigde zorgvuldigheid’, die begrepen werd onder het begrip ‘due diligence’ kwam ook al tot uitdrukking in de regels die waren neergelegd in een door de National Association of Securities Dealers in 1973 opgesteld concept voor een gedragscode, zij het niet onder die benaming. Niettemin heeft het begrip ‘due diligence’ uiteindelijk eigen merkbekendheid gekregen en is de toepassing buiten het effectenverkeersrecht ook in de fusie en overname praktijk algemeen geworden.

Het begrip due diligence laat zich niet goed naar het Nederlands vertalen. Er is geen Nederlands equivalent voor deze term, of het zou ‘gepaste voorzichtigheid’ dan wel ‘verschuldigde oplettendheid’ moeten zijn. Er is uiteraard verschil tussen een voorzichtigheid die onder omstandigheden gepast is enerzijds en voorzichtigheid die berust op een verplichting (verschuldigdheid) anderzijds. Op de vraag in hoeverre er sprake is van een verschuldigdheid in dit opzicht, wordt elders in dit boek ingegaan. Met due diligence wordt (ook) in ons land het onderzoek bedoeld dat wel plaatsvindt als er sprake is van een wijziging in de zeggenschap in een rechtspersoon of in de eigendom van een onderneming of er een (andere) financiële transactie van betekenis aan de orde is. Een due diligence onderzoek vindt met name plaats bij voorgenomen beursintroducties, fusies, overnames, joint ventures, bij het nemen van een financiële of juridische deelneming of bij het aangaan van leningsarrangementen. Nu het bij transacties als hier voor bedoeld voor diegenen die de investeringen doen of de beslissingen moeten nemen, ‘van buitenaf’ niet te zien is of er in de doelwitvennootschap problemen te verwachten zijn of onwelgevallige verplichtingen zijn aangegaan, dan wel voor de doelwitvennootschap aansprakelijkheden aan de orde (kunnen) zijn, wordt een onderzoek uitgevoerd om zoveel mogelijk duidelijkheid te verkrijgen over het voorwerp van koop en/of over de partij waarmee een transactie wordt aangegaan. Een due diligence onderzoek kan ook nuttig zijn om (vooraf of achteraf) vast te stellen of een (te betalen of betaalde) prijs niet te hoog of te laag is (geweest). Partijen beogen soms ook een zekere waarborg te verkrijgen in de oneigenlijke zin van een ‘verzekering’, wanneer derden een onderzoek hebben ingesteld. Mocht er iets over het hoofd zijn gezien, dan is er denkbaar verhaal voor schade bij meer partijen dan alleen de eigen wederpartij. Bovendien is het resultaat van een due diligence onderzoek vaak van belang bij het formuleren van overname- of andere transactiedocumenten. De uitkomst van het due diligence onderzoek kan mede bepalend zijn voor de vraag welke garanties en/of vrijwaringen er verlangd (zullen) worden.

Due diligence komt daarnaast ook voor in de zin van een deugdelijkheidsonderzoek, bijvoorbeeld bij het verlenen van financieringen door banken (de zogenaamde customer due diligence, waarover later meer). Bij een regulier due diligence onderzoek, binnen het kader van een commerciële transactie tussen ondernemingen, zal een due diligence onderzoek veelal verschillende onderzoeksterreinen betreffen. Elk van die terreinen wordt onderzocht door een specialist op het desbetreffende gebied. Men onderscheidt hoofdzakelijk de volgende gebieden:

  • financiële en accountancy aspecten;
  • fiscale aspecten;
  • juridische aspecten;
  • milieu aspecten;
  • technologische aspecten.

Het begrip ‘due diligence’ wordt overigens te pas en te onpas gebruikt. Ook voor zaken die eigenlijk weinig van doen hebben met de traditionele betekenis van het begrip, die hiervoor is aangegeven. Als voorbeeld noem ik een questionnaire die onder de naam “nieuw ‘due diligence’ instrument voor commissarissen? werd gepubliceerd door PricewaterhouseCoopers. De questionnaire blijkt een zelftest in de vorm van een vragenlijst die commissarissen zou moeten helpen bij het nemen van de beslissing over het wel of niet accepteren van een commissariaat. Due diligence in de gebruikelijke zin van het woord is, als gezegd, niet noodzakelijk een uitsluitend juridische aangelegenheid. Specialisten op de hiervoor genoemde terreinen worden wel ingeschakeld om op het gebied van de eigen expertise, het onderzoek te verrichten.

Cultuur

Inleiding

Veranderingen binnen organisaties zijn aan de orde van de dag. Door de introductie van nieuwe technologieën, andere arbeidsvormen, veranderende wensen van klanten en door de oprukkende globalisering die leidt tot verscherpte concurrentieverhoudingen, worden organisaties gedwongen om zich voortdurend aan te passen aan de wijzigende marktomstandigheden. Het leiding geven aan organisatieveranderingen in de vorm van reorganisatie, inkrimping, cultuurverandering, herstructurering, outsourcing en herontwerp van bedrijfsprocessen, is de moeilijkste uitdaging voor het management. Het is echter essentieel voor de organisatie om op de langere termijn nog bestaansrecht te hebben. Van de genoemde vormen van organisatieverandering mislukken cultuurveranderingstrajecten veelvuldig (80%; Aardema, 2005). Volgens deskundigen ligt een belangrijke oorzaak hiervoor in de wijze van aansturen, namelijk eenzijdig top-down normerend: voorschrijvend hoe het voortaan anders moet (Boonstra e.a. 2004, Van Nistelrooij e.a. 2005). Deze aanpak kenmerkt zich door het meetbaar maken van de cultuur als zijnde een apart onderdeel van de organisatie waarbij het proces van cultuurverandering volgens een strak plan en op een projectmatige wijze uitgevoerd wordt.

Introductie van het begrip organisatiecultuur

Alvorens het begrip organisatiecultuur te bespreken is het van belang om het te definiëren. In 1952 telden Kroeber en Kluckhohn reeds 164 verschillende definities waarin het begrip organisatiecultuur werd beschreven (REF). Het denken over organisatiecultuur is sinds de jaren tachtig van de twintigste eeuw onderdeel van de wetenschappelijke agenda. Het was Pettigrew die in 1979 met het artikel “On studying organizational cultures? het begrip cultuur introduceerde vanuit de antropologie (REF). Hij liet zien hoe afgeleide begrippen zoals mythen, symbolen en rituelen gebruikt konden worden voor het analyseren van organisaties. Daarop volgde een indrukwekkende reeks aan publikaties over cultuur waarbij boeken als “Corporate cultures: the rights and rituals of corporate life? (Deal & Kennedy, 1982), “In search of excellence? (Peters & Waterman, 1982) en “Organizational Culture and Leadership? (Schein, 1985) tot de meer invloedrijke mogen worden gerekend.

Met het verschijnen van het boek “In search of excellence? van Peters en Waterman werd het begrip organisatiecultuur in het dagelijkse taalgebruik geïntroduceerd (Sanders en Neuijen, 1989). Peters en Waterman beweren dat de bedrijfscultuur van een organisatie bepalend is voor het succes en de winstgevendheid van de organisatie.

Het woord cultuur heeft sindsdien binnen de organisatie- en bedrijfskunde de betekenis van gedrag, gedragspatronen, stijl van leidinggeven en de manier waarop door mensen wordt samengewerkt (van Nistelrooij, 1998).

Cultuurtypologien

Beschrijving organisatiecultuur

In deze paragraaf zal het begrip organisatiecultuur volgens een aantal belangrijke auteurs worden beschreven. Achtereenvolgens komt het werk van Schein (1992), Tennekes (1995), Sanders en Neuijen (1987) en Cameron en Quinn (1999) aan bod.

Schein

Edgar Schein staat aan de basis van de wetenschap die zich bezig houdt met organisatiecultuur. Volgens Schein bestaat een organisatiecultuur uit meerdere elementen namelijk:

  • de gedragspatronen die men waarneemt bij de wisselwerking tussen mensen;
  • de normen die ontstaan in de werkgroepen;
  • de dominante waarden die een organisatie in haar armen sluit;
  • de missie die het beleid van een organisatie richting geeft naar werknemers en/of klanten;
  • de spelregels binnen een organisatie, die elke werknemer moet leren om een geaccepteerd lid van de organisatie te worden;
  • het organisatie klimaat dat wordt uitgedrukt door de fysieke indeling en de wijze waarop medewerkers omgaan met klanten en buitenstaanders.

Volgens Schein weerspiegelen deze betekenissen de organisatiecultuur, maar zij vormen er niet de essentie van. De essentie van de organisatiecultuur wordt bepaald door de leden van de organisaties. Schein definieert de organisatiecultuur als volgt: “een patroon van fundamentele aannamen, die zijn opgesteld, ontdekt of ontwikkeld door een bepaalde groep tijdens het leren omgaan met problemen van externe aanpassing en interne integratie?. Schein legt hiermee het accent op het probleemoplossend vermogen van de groep en daarmee op het handelen als de plaats waar cultuur wordt voortgebracht (Tennekes, 1995). Problemen binnen organisaties worden immers door handelende individuen aangepakt. Het verbeteren of oplossen van problemen betekent ook dat er veranderd wordt. Over de gelaagdheid van organisatiecultuur geeft Schein aan dat niet alleen de zichtbare en/of expliciet geformuleerde zaken uitingen zijn van de organisatiecultuur. Maar dat juist ook de onderliggende basisassumpties een belangrijk onderdeel vormen van culturele systemen. Deze assumpties zijn de uiteindelijke bron van waarden en handelen. De basisassumpties hebben betrekking op de relatie met de omgeving, op het begrip tijd, op de ruimte en op de aard van de menselijke natuur, de aard van het menselijk handelen en de menselijke relaties binnen een organisatie. Het gaat Schein niet alleen om de gedeelde waarden bij het definiëren van het begrip organisatiecultuur, maar ook om ideeën omtrent de aard van de werkelijkheid en waarheid. Hiermee bedoelt hij de ideeën over wat waar, goed en juist is. De drie niveaus waarop cultuur geanalyseerd kunnen worden zijn van invloed op elkaar. De bovenlaag wordt gevormd door “artifacts? (gebouwen, inrichtingen van kantoren, documenten, logo’s, kledingvoorschriften, regels en procedures, technologie, producten, verhalen enz.) en gedragspatronen. In het midden bevinden zich de waarden en normen, de zogenaamde “espoused values?. De waarden en normen liggen deels ten grondslag aan de gedragingen. Gedragingen en artifacts zijn eenvoudig te observeren. Waarden geven mede richting aan het gedrag van organisatieleden. Waarden functioneren als normatieve en morele ankers die gedragingen van organisatieleden in zekere situaties ‘begeleiden’. Waarden weerspiegelen veronderstellingen over wat goed is en wat slecht. In de onderlaag bevinden zich de basisassumpties. Deze vooronderstellingen liggen nog dieper dan de normen, in de zin dat mensen zich niet bewust zijn van deze vooronderstellingen, ze zijn vanzelfsprekend. Deze basisassumpties zijn daarom zeer moeilijk te veranderen (Schein, 1992).

Schein benadert cultuur als: “a primary source of resistance to change? (Schein, 1992). Hij stelt dat met name basisassumpties niet eenvoudig te veranderen zijn. Schein wordt daarom soms geïnterpreteerd als een auteur die uitgaat van onveranderbaarheid van organisatiecultuur. Uit zijn werk blijkt dat hij wel degelijk oog heeft voor de dynamiek en veranderbaarheid van een organisatiecultuur. Een belangrijke boodschap van zijn boek is namelijk dat leiders, door een beter begrip te ontwikkelen van het fenomeen organisatiecultuur, een cultuur kunnen managen en veranderen.

Tennekes

Tennekes zet het begrip cultuur tegenover natuur. Een cultuurlandschap is volgens Tennekes ‘bewerkte natuur’. Hij verstaat onder cultuur de specifiek menselijke levenswijze. Daarnaast contrasteert Tennekes cultuur met sociale structuur. Sociale structuur (samenleving) en cultuur zijn met elkaar verweven. Cultuur van mensen is niet aangeboren maar ontwikkelt zich in het onderling samenleven en samenwerken van mensen. Tennekes definieert organisatiecultuur als “een samenhangend geheel van werkelijkheidsconcepties, waarden en gedragsregels dat betrekking heeft op het werk dat binnen de organisatie wordt verricht en op de wijze waarop mensen binnen die organisatie met elkaar omgaan? (Tennekes, 1995). Met werkelijkheidsconcepties wordt de kennis van mensen bedoeld die zij hebben over de werkelijkheid waarin ze leven en de mogelijkheden die hen ter beschikking staan. Waarden zijn de centrale maatstaven die mensen aanleggen om het eigen gedrag en dat van anderen te beoordelen. Er bestaat een nauwe relatie tussen de ontwikkeling van een organisatiecultuur en het concrete handelen van degenen die in de organisatie werkzaam zijn. De organisatiecultuur wordt bezien vanuit het perspectief van de organisatie-als-leefwereld. Met de leefwereld bedoelt Tennekes de manier waarop leden van een organisatie “in de organisatie staan? en de wijze waarop zij met elkaar omgaan. Zij nemen als uniek individu een specifieke plaats in en vullen die op hun eigen manier in. De leden van de organisatie nemen daarnaast hun culturele bagage, die zij opdoen door te participeren in de samenleving, mee naar de organisatie op het moment dat zij aan het werk gaan. De organisatieleden komen telkens weer voor nieuwe problemen te staan en met behulp van hun culturele bagage proberen ze deze problemen op te lossen. De organisatiecultuur wordt volgens Tennekes niet alleen bepaald door eenheid, maar in een belangrijke mate door contradicties en subculturen. Organisatiecultuur heeft daarmee een sterke invloed op de binding en motivatie van de organisatieleden.

Sanders en Neuijen

Sanders en Neuijen (1987) definiëren organisatiecultuur als: “de gemeenschappelijke verstandhouding van de leden en belanghebbenden bij het bedrijf?. Deze gemeenschappelijke verstandhouding heeft betrekking op hoe het in de dagelijkse praktijk bij de organisatie aan toegaat. Onder belanghebbenden worden verstaan: klanten, aandeelhouders, overheid en belangengroepen. Sanders en Neuijen maken bij het beschrijven van de organisatiecultuur onderscheid tussen de software en hardware van de organisatie. De software wordt gezien als de gemeenschappelijke verstandhouding van de leden van een organisatie met betrekking tot hoe het er in het bedrijf dagelijks aan toegaat. De hardware van de organisatie zijn onder andere de gebouwen, de bedrijfsauto’s en de uniformen. Zij beschouwen de hardware als uitingsvormen van de organisatiecultuur. Maar het gaat niet om de uitingsvormen, maar om de betekenis die de leden van een organisatie hieraan hechten. De uitingsvormen van cultuur zijn symbolen, helden, rituelen en waarden.

Sanders en Neuijen werken het cultuurbegrip nader uit aan de hand van het ui-model. Symbolen zijn woorden, gebaren, afbeeldingen of voorwerpen met een betekenis die alleen begrepen wordt door de leden van de cultuur. Kleding, de kantoorinrichting, het taalgebruik en het logo van de organisatie horen tot deze categorie. Symbolen bevinden zich in de buitenste, meest oppervlakkige laag, omdat ze snel kunnen veranderen. Helden of anti-helden zijn reële of imaginaire personen die de leden van de organisatie bewonderen of verafschuwen. Ideëen over helden verwijzen naar wat binnen de organisatie of delen van de organisatie als wenselijk of onwenselijk wordt beschouwd. Uit verhalen die over helden of anti-helden worden verteld worden afgeleid welke zaken belangrijk zijn in de organisatie. Op de wijze waarop een held zijn werk heeft vormgegeven gaat een voorbeeldwerking uit. De verhalen worden vaak doorverteld aan nieuwe werknemers en zo ontstaan dan mythen.

Rituelen zijn sociale gewoonten die voor de leden van een organisatie iets essentieels uitdrukken en die een context geven aan bepaalde gebeurtenissen. Voorbeelden hiervan zijn: manieren van begroeten, vergaderingen, viering van jubilea, gedragspatronen tijdens de lunchpauze, personeelsfeesten en zakelijke bijeenkomsten. Waarden of grondbeginselen vormen de kern van een cultuur. Waarden zijn gevoelens met een richting. Aan waarden ontlenen medewerkers veel van hun oordelen over wat zij goed of slecht, mooi of lelijk, rationeel of irrationeel vinden.

In het ui-model liggen de waarden in het hart van het ui, daaromheen de rituelen, vervolgens de helden en in de laatste ring bevinden zich de symbolen. De waarden in het hart van het ui-model zijn moeilijk te achterhalen en niet eenmalig te veranderen en zeker niet los te zien van de rituelen, helden en symbolen waarin ze tot uitdrukking komen. De schillen aan de buitenkant zijn veel gemakkelijker te herkennen en eenvoudiger te veranderen (Sanders en Neuijen, 1987).

Cameron en Quinn

Cameron en Quinn beschrijven organisatiecultuur volgens het model van de concurrerende waarden. Binnen het model van de concurrerende waarden bestaan vier verschillende profielen:

  • de familiecultuur;
  • de adhocratiecultuur;
  • de marktcultuur;
  • en de hiërarchische cultuur.

De familiecultuur kenmerkt zich door een vriendelijke werkomgeving waar mensen veel met elkaar gemeen hebben. De betrokkenheid naar de organisatie toe is groot, net zo als loyaliteit en traditie. De leiders, of het management van de organisatie, worden beschouwd als mentor. Succes wordt gedefinieerd binnen het kader van de ontvankelijkheid voor de behoeften van de klant en zorg voor de mensen. De organisatie hecht grote waarde aan teamwork, participatie en consensus.

De adhocratiecultuur is te typeren als ondernemend en creatief. Medewerkers steken hun nek uit en durven risico’s te nemen. Het management wordt gezien als innovators en risiconemers. De nadruk ligt op groei van de organisatie en het aanboren van nieuwe bronnen. Succes betekent de beschikking hebben over nieuwe producten en diensten. Individueel initiatief en vrijheid wordt door de organisatie bevorderd.

De marktcultuur is te karakteriseren als resultaatgericht waarin de grootste zorg uitgaat naar afronding van het werk. Medewerkers zijn competitief ingesteld en doelgericht. Het management is hard en veeleisend. In de organisatie ligt een sterke nadruk op winnen en successen behalen. De organisatie richt zich op concurrerende activiteiten en het bereiken van meetbare doelen en doelstellingen. Succes wordt gedefinieerd binnen het kader van marktaandeel en marktpenetratie. De organisatorische stijl is er een van niets en niemand ontziende competitie.

De hiërarchische cultuur kenmerkt zich door een geformaliseerde en gestructureerde werk-omgeving. Procedures bepalen wat medewerkers moeten doen. Voor het management is een efficiënte soepel draaiende organisatie van cruciaal belang. Stabiliteit en resultaten in combinatie met een efficiënte uitvoering van de werkzaamheden zijn van groot belang in de organisatie. Daar tegenover staat dat het management moet zorgen voor zekerheid van de baan en voorspelbaarheid. Lage kosten, betrouwbare leveringen en een efficiënte uitvoering van de werkzaamheden worden als succesvol gedefinieerd in de organisatie.

Iedere organisatie kan in principe binnen één van deze profielen geplaatst worden op basis van de gemeenschappelijke kenmerken (Cameron & Quinn, 1999). Cameron en Quinn (1999) geven een algemene definitie van het begrip organisatiecultuur: “De cultuur van een organisatie weerspiegelt zich in de waarden die er worden gekoesterd, de dominante leiderschapstijlen, de taal en de symbolen, de procedures en vaste regels en de definities van succes die de organisatie uniek maken?. Cameron en Quinn zijn zich ervan bewust dat binnen een organisatie meerdere subculturen kunnen bestaan, in de vorm van afdelingen, functiegebieden en productieafdelingen. Maar zij signaleren ook dat ieder onderdeel van de organisatie elementen bevat die kenmerkend zijn voor de gehele organisatie. Op basis van deze gemeenschappelijke kenmerken van een organisatie hebben zij de organisatiecultuur verdeeld in een viertal organisatiecultuurprofielen. De kracht van de organisatiecultuur schuilt volgens Cameron en Quinn in het vermogen ervan mensen bij elkaar te brengen, en zo ook invloeden vanuit de omgeving de baas te worden. De gemeenschappelijkheid en consensus over percepties, herinneringen, waarden, attitudes en definities, zijn de belangrijke pijlers waarop een organisatie functioneert (Cameron & Quinn, 1999).

Het model van Cameron & Quinn (1999) is niet alleen zeer goed bruikbaar voor het uitvoeren van een cultuurdiagnose maar biedt tevens het instrumentarium om een cultuur te veranderen. Het model is geënt op een theoretisch kader en een uitgebreid empirisch onderzoek. Aan de hand van de inzichten van bovengenoemde auteurs is het begrip organisatiecultuur vanuit het modernistisch perspectief verklaard. Als belangrijkste kenmerk van deze benadering kan namelijk worden aangemerkt dat organisatiecultuur wordt gezien als een objectieve werkelijkheid die te meten en te veranderen is, en dat de organisatiecultuur als een aparte onderscheidbare variabele functioneel (of disfunctioneel) kan zijn voor een organisatie. In dit verband wordt gesuggereerd dat er ‘betere’ en ‘slechtere’ organisatieculturen zijn en dat het management de organisatiecultuur zo moet managen dat de ‘juiste’ organisatiecultuur aanwezig is. Tot nu toe lijkt het of elke organisatie gekenmerkt wordt door één organisatiecultuur. Het merendeel van de studies definieert organisatiecultuur ook als een intern consistent pakket waarover binnen de organisatie consensus bestaat.

Organisatiecultuur wordt gezien als een interne variabele die naast de traditionele variabelen zoals strategie, structuur, technologie, leiderschapstijl en bedrijfsdoelstellingen bestaat. Het 7-S model van Peters en Waterman is hier een bekend voorbeeld van. In het 7-S model verwijst de factor “Shared values? naar de organisatiecultuur die als aparte factor kan worden veranderd om de effectiviteit van de organisatie te verbeteren. In deze benadering gaat men uit van de assumptie dat er in een organisatie één cultuur bestaat die gekenmerkt wordt door eenheid, consensus en helderheid. Organisatiecultuur wordt gezien als een ‘manipuleerbare variabele’ die meetbaar is en door interventies van het management te veranderen is. Aanhangers van deze benadering, zoals Cameron en Quinn (1999) en Sanders en Neuijen (1987), proberen met behulp van vragenlijsten, soms aangevuld met diepte-interviews, de heersende organisatiecultuur meetbaar te maken en deze gegevens als input te gebruiken voor een cultuurveranderingstraject. De uitkomsten van deze diagnose worden vergeleken met de gewenste organisatiecultuur. Op basis van de geconstateerde verschillen worden interventies voor cultuurverandering bedacht.

Goffee & Jones

Goffee en Jones bedachten de Double S Cube typologie van culturen. Deze hangt af van de volgende factoren:

  1. De grootte van de organisatie;
  2. Het soort organisatie;
  3. Het ontwikkelingsstadium van de organisatie.

Zij identificeren vervolgens de sociability (vriendschappelijkheid) en de solidarity (eenheid) in de organisatie. Vervolgens gebruiken Goffee en Jones vier tests om de cultuur te typeren:

  1. De `Observational Checklist`;
  2. De `Corporate Character Questionnaire`;
  3. De vraag `Is Your Culture Positive or Negative`
  4. De `Critical Incident Analysis`.

Cultuurverandering

Cultuurveranderingen kosten veel inspanning, maar zijn essentieel voor het slagen van een veranderingsproject. Volgens Boonstra et al. (1989) zal, als een organisatiecultuur niet in overeenstemming wordt gebracht met de structuur en strategie van de organisatie enkel het formele werkproces veranderen. Informeel zal het werkproces hetzelfde blijven, men blijft volgens de oude manier van werken werken.

Wat is een cultuurverandering?

Koeleman (2002) geeft een heldere definitie van cultuurverandering: “een wijziging in de manier van denken en werken van medewerkers in de organisatie en van het daaraan ten grondslag liggende patroon van normen en waarden? (Koeleman, 2002.) Er is bij een cultuurverandering dus sprake van de verandering in de cultuur, een verandering in de aangeleerde impliciete veronderstellingen waarop mensen hun dagelijks gedrag baseren. Hierbij gaat het om veronderstellingen met betrekking tot werkelijkheid, plaats, tijd, ruimte,

waarheid, de menselijke natuur en intermenselijke relaties. In een cultuurverandering is duidelijk de scheiding te zien tussen de huidige cultuur, die veranderd dient te worden en de gewenste toekomstige cultuur (Schein, 2000). Voor een dergelijke verandering zijn verschillende redenen. Zo kan er worden gekeken of de huidige cultuur past bij de toekomstige strategieën. Past deze niet, dan kan gestreefd worden naar een cultuur die beter past bij de strategie (Hofstede, 1991).

Anders ligt het wanneer de aanleiding een fusie of overname betreft. Hierbij wordt dan eerst

gekeken of de culturen van de partners bij elkaar passen en of een eventuele veranderingnoodzakelijk is (Hofstede, 1991). Er kan dus gesproken worden van een verandering van de oude cultuur naar de gewenste cultuur. Op niveau van dimensies kunnen we spreken van een verschuiving op dimensies (Hofstede, 1991).

Hoe gaat een cultuurverandering in z’n werk?

Hierboven is het concept cultuurverandering theoretisch uitwerkt. Maar kan een cultuur

veranderd worden? Hierover bestaan verschillende meningen. Zo stellen Boonstra et al. (1989) dat als een cultuurverandering noodzakelijk is, de organisatiecultuur in overeenstemming kan worden gebracht met de organisatiestructuur. Anders gezegd, Boonstra et al. zien cultuurverandering als een doelbewuste handeling. Hiertegenover kan gesteld worden dat een cultuur zich ontwikkelt uit zijn context. Binnen dit perspectief leidt een verandering in structuur vanzelf tot een cultuurverandering (Moss Kanter et al., 1994). De meest aangehangen visie in de managementliteratuur (o.a. Cameron, 2004, Johnson en Scholes, 2002), sluit aan bij de visie van Boonstra e al. (1989) dat cultuur doelbewust veranderd kan worden. Zo stelt Cameron (2004) dat een cultuurverandering wel moeilijk maar mogelijk is. Essentieel is dan wel om eerst vast te stellen of de cultuurverandering gewenst is. Vervolgens gaat de eventuele verandering stapsgewijs en begint met de verandering in de organisationele processen, gesprekken, taal, symbolen en waarden (Cameron, 2004). Bij het managen van een cultuurverandering is het wel van belang dat de manager macht heeft, het liefst op basis van charisma, zodat hij of zij de gewenste veranderingen kan stimuleren. Hiernaast moet de manager ook kennis van zaken hebben, expertise op het gebied van cultuur en cultuurveranderingen. Hij dient immers voordat de verandering plaatsvindt de huidige cultuur te kennen en te weten hoe en wat er veranderd kan worden. Bij de cultuurverandering kan er begonnen worden bij het personeels beleid, het aannemen, trainen, overplaatsen, en ontslaan van personeel. Bij het trainen van personeel is het echter wel belangrijk te weten dat trainingen alleen functioneel zijn als het personeel de noodzaak van de training (en de cultuurverandering) inziet (Hofstede, 1991).

Cultuurverandering volgens Cameron & Quinn

Cameron en Quinn (1999) noemen een aantal actiemaatregelen welke moeten worden genomen om de gewenste cultuurverandering te bevorderen. Waarmee moet worden begonnen, wat moet niet meer plaatsvinden en wat moet worden voortgezet, om met het cultuurveranderingsproces een begin te maken. Dit vereist dus dat er acties en gedragingen worden vastgesteld waarmee als onderdeel van de cultuurverandering moet worden begonnen. De volgende vragen zijn aldus van belang:

  • welke verspillingen, overtollig personeel, geen waarde toevoegende activiteiten die afleiden
  • waar het eigenlijk om gaat, moeten worden beëindigd of afgeschaft?
  • waar moeten we beginnen?
  • wat moet worden erkend en geroemd worden om steun voor de verandering te verwerven?
  • welke middelen moeten daarvoor bijeen gebracht worden?
  • welke symbolische gebeurtenissen kunnen worden bedacht als signaal dat er een nieuwe cultuur op komst is?
  • welke processen of systemen moeten opnieuw worden opgezet?
  • hoe kunnen de nieuwe cultuurwaarden duidelijk worden overgebracht op anderen?
  • welke metaforen kunnen dienen als weerspiegeling van de nieuwe cultuur?

Cameron en Quinn bieden een fase-indeling voor een cultuurveranderingsproces. Zij hanteren de volgende fase-indeling.

  • Fase 1: Het bereiken van consensus over de vraag hoe de huidige culturele situatie eruit ziet. Het is de bedoeling dat sleutelfiguren en mensen die belast zijn met het doorvoeren van het veranderingsproces bij elkaar komen om te delen hoe ze de cultuur zien. Het is de bedoeling dat daarover gesproken wordt en er consensus komt over de huidige culturele situatie. Dit lijkt enigszins op de manier die Schein hanteert.
  • Fase 2: Het bereiken van consensus over de vraag hoe de toekomstige culturele situatie eruit ziet. De vraag die hier beantwoord wordt is: Hoe zal onze huidige cultuur er in de toekomst uit moeten zien om zo succesvol mogelijk te zijn? Het komen tot consensus gebeurt op dezelfde wijze als in fase 1.
  • Fase 3: Het benoemen van de discrepanties tussen de huidige en gewenste cultuur en het aangeven welke veranderingen er moeten worden doorgevoerd om deze discrepanties op te heffen.
  • Fase 4: Het overbrengen van de gewenste richting, kernwaarden en gedragingen door middel van het vertellen van verhalen die illustratief voor deze richting, kernwaarden en gedragingen zijn. Deze verhalen vervullen dezelfde functies als een inspirerende en duidelijk geformuleerde toekomstvisie.
  • Fase 5: Het formuleren van acties om te komen tot de gewenste situatie. Het gaat om het formuleren van maatregelen per oriëntatie of kwadrant. Er moet dus besloten worden waarmee moet worden doorgegaan, wat moet stoppen en waarmee moet worden begonnen. Cameron en Quinn geven de volgende tips voor het uitvoeren van dit proces: “ga op zoek naar kleine winstpunten, zorg voor sociale steun, bedenk vervolgacties en voer een verantwoordingsplicht in, informeer, ga meten, zorg dat de mensen er klaar voor zijn, leg uit waarom het moet gebeuren, organiseer een begrafenis, voer zowel symbolische als inhoudelijke veranderingen door, concentreer u op processen.?
  • Fase 6: Stel een implementatieplan op, compleet met tijdschema’ en kortetermijntoetsingen, dat het proces van cultuurverandering in gang moet zetten. Eventueel kan het 7-S-model van Waterman gebruikt worden om te zorgen dat op elk aspect van de organisatie wijzigingen worden ingezet om uiteindelijk te komen tot de gewenste cultuur (Cameron, K.S, Quinn, R.E. (1999). Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur. Gebaseerd op het model van de concurrerende waarden. Den Haag: Academic Service.)

Concepten voor doorvoering van een Cultural Due Diligence.

Zoals aangegeven in het begin van deze notitie weegt het belang van het uitvoeren van een Cultural Due Diligence bij een fusie proces erg zwaar. Het doel van de Cultural Due Diligence is het om de culturele diversiteiten te onderzoeken om te beoordelen waar het tot problemen zou kunnen lijden. Er bestaan momenteel echter slechts een beperkt aantal concepten van een Cultural Due Diligence met een duidelijk doorvoeringsysteem. De beschikbare concepten voor doorvoering van een Cultural Due Diligence worden voorts tentatief voorgelegd aan ervaringsdeskundigen en experts waarna een eigen concept voor doorvoering van een Cultural Due Diligence wordt geconstrueerd.

Beschikbare concepten voor doorvoering van een Cultural Due Diligence

Zimmer (Zimmer, 2001) zet de benaderingen voor het doorvoeren van een Cultural Due Diligence van diverse organisatieadviesbureau’s uitvoerig uiteen waarbij hij deels de algemene werkwijze en deels slechts het gebruikte analyse-instrument beschrijft. Mede op basis van zijn beschrijvingen worden in onderhavige notitie de algemene werkwijze van de organisatieadviesbureau’s Bickmann & collegae, Accenture, A.T. Kearney en de door de Hagberg Consulting Group en de Vector Group gebruikte analyse-instrumenten verder uitgediept.

Bickmann & Collega’s Organisatieadviesbureau (Zimmer, 2001)

Het Bickmann & Collega’s Organisatieadviesbureau heeft samen met het Sociaal wetenschappelijk Instituut Schad een Cultural Due Diligence concept ontwikkeld. Dit concept voorziet dat de Cultural Due Diligence zich over het gehele fusietraject uitspreid. Daarbij worden twee fasen onderscheiden welke die zich in door de tijdsspanne van het afgesloten contract begrenzen laat.

De Pre-fusie fase dient in eerste instantie voor een cultuuronderzoek van de eigen organisatie. Om dit cultuurprofiel vast te stellen worden onderzoeken van de organisatiecultuur op de drie cultuurfasen volgens Schein uitgevoerd. Hiervoor worden onder andere individuele en groepsinterviews afgenomen worden de uitkomsten van schriftelijke enquêtes en kwalitatieve observaties geanalyseerd. Gelijktijdig worden de organisatieculturen van de mogelijke fusie kandidaten zo veel als mogelijk onderzocht. Daardoor ontstaan de eerste indrukken van de culturele eigenheid van de mogelijke fusie kandidaat. Bickmann & Collega’s gaan er in deze context van uit dat grotere cultuurverschillen een toenemend risico vormen voor het succes van de fusie. Daarom zullen de adviezen omtrent de geschiktheid van een organisatie als fusie kandidaat aanzienlijk afhangen van de overeenkomsten van de organisatie cultuur van de mogelijke fusie kandidaat met de cultuur van de eigen organisatie.

In de tweede fase, die start na het aangaan van de fusie volgt een gedetailleerd onderzoek van de mogelijke fusiepartner. Omdat in deze fase de toegang tot aanvullende data als ook tot de medewerkers van de fusiepartner mogelijk is kunnen hier meer diepgaande methoden voor het cultuuronderzoek, zoals interviews en kwalitatieve observaties, aangewend worden.

Zo ontstaat een gedetailleerd organisatiecultuur profiel wat een indringende vergelijking met de eigen organisatiecultuur mogelijk maakt. De uit dit onderzoek naar voren gekomen aandachtspunten hebben invloed op het uiteindelijk na te streven organisatiecultuur profiel van de gefuseerde organisaties en op welke wijze het integratieproces ingezet dient te worden. Het totale integratietraject wordt tenslotte door het Post Fusie Cultural Integration Program begeleid welke steeds voor de vereisten van de organisatie samenvloeiing aangepast worden. Zulks een Post Fusie Cultural Integration Program omvat daarbij naast de structurele maatregelen regelmatig ook de visie ontwikkeling, individuele maatregelen, specifieke integratieprogramma’s, de interne en externe ondernemingscommunicatie en de integratie controlling.

Accenture (Zimmer, 2001)

Ook het Cultural Due Diligence model van Accenture beslaat het gehele fusie traject. Het organisatieadvies voltrekt zich in vijf fasen.

In de eerste fase worden de organisatieculturen van de eigen onderneming als ook die van de mogelijke fusie kandidaten onderzocht. Terwijl de organisatiecultuur van de eigen organisatie vanwege de directe toegang tot interne data en medewerkers een diepgaand onderzoek mogelijk maakt worden bij de mogelijke fusie kandidaten vanwege de beperkte toegang tot de interne data en de medewerkers van deze organisaties voorlopig eerst onderzocht via een documenten en inhoudsanalyse. Indien er meer informatiemateriaal aanwezig is dan zal dit dienen om de uitkomsten van de eerste analyse verder te onderzoeken. Op basis van de geïdentificeerde uitkomsten worden de organisaties ingedeeld volgens een cultuurtype van Goffe en Jones (Goffee, Jones, 1998) en dienovereenkomstig in een Quadrantensysteem geplaatst. Zelfs als een precieze plaatsing vanwege gebrek aan informatie nog niet mogelijk is worden de organisatie cultuur verschillen in grote lijnen al zichtbaar. Hoe verder de mogelijke fusie kandidaat in het quadrantensysteem af staan van de eigen organisatie, des te groter zijn ook de cultuur verschillen. Accenture stelt in deze samenhang dat de culturele integratiekosten met toenemende cultuurverschillen stijgen. Dat betekend dat vanuit de organisatiecultuur bekeken een fusie met een kandidaat die binnen het quadrantensysteem het minst ver staat van de eigen organisatie het meest interessant is.

In de tweede fase wordt de gewenste fusie kandidaat benaderd en gevraagd hoe ze tegenover een fusie staan. In de praktijk zijn de eerste informele gesprekken hierover meestal al gevoerd op het niveau van de Raad van Bestuur. Indien de gewenste fusie kandidaat eveneens in een fusie geïnteresseerd is wordt een gedetailleerd onderzoek van de organisatiecultuur uitgevoerd. De uit de eerste fase getrokken conclusies over de organisatiecultuur van de gewenste fusie kandidaat worden in het gedetailleerde onderzoek getoetst en indien nodig bijgesteld.Voor de uitvoering van het gedetailleerde onderzoek worden twee projectteams opgezet. In deze teams nemen medewerkers plaats uit de beide organisaties. Deze projectteams nemen onder andere interviews af om duidelijk te krijgen welke waarden in de organisatie belangrijk gevonden worden en hoe de eigen onderneming door de medewerkers gezien wordt.

Uitgaand van de uit de tweede fase gewonnen informatie worden in de derde fase mogelijke conflictgebieden en de daaruit volgende organisatie risico’s en mogelijke kostenposten gedefinieerd. Naast de conclusie’s op het gebied van risico’s en kostenposten wordt ook gekeken naar de potentiële slaagkans van de fusie. Om tenslotte een beslissing te kunnen nemen of de gewenste fusie kandidaat daadwerkelijk ook de uiteindelijke fusie partner moet worden wordt nogmaals teruggegrepen naar het cultuur typologie model van Goffee en Jones. De beide organisatieculturen kunnen nu exact in het quadrantensysteem geplaatst worden waardoor men de afstand tussen de beide fusie organisaties, en daarmee de afstand tussen de organisatieculturen, precies kan berekenen. Accenture gaat er van uit dat cultuurverschillen de vermindering van de verwachte synergie van het samengaan van de beide organisaties naar zich toe trekt. Om deze reden verdisconteren ze ieder het getal van de verwachte haalbare synergie. De disconteringsvoet is daarbij hoger naarmate de cultuur verschillen groter zijn. Zijn de verwachte synergien ook na de verdiscontering positief dan zal Accenture de doorvoering van de fusie adviseren.

Met het aangaan van de overeenkomst tot fuseren start de vierde fase. In deze fase worden de organisatie’s geïntegreerd. Naar gelang de orde van grootte van de organisatiecultuur verschillen wordt hier besloten welke integratie methode gebruikt zal gaan worden. Daarbij komen vier integratie methoden in aanmerking. Enerzijds kunnen de beide organisatieculturen los van elkaar voortbestaan of de organisatiecultuur van een van de organisatie’s blijft wel in basis behouden maar wordt in de andere organisatie ingevoegd. Anderzijds is het mogelijk dat de ene organisatie de organisatiecultuur van de andere organisatie opgelegd krijgt of dat zich een geheel andere totale organisatiecultuur ontwikkeld. Het integratieproces wordt ondersteund door een succesvolle interne communicatie waarbij de in het begin samengestelde projectteams de opdracht kregen de mening en de gedragingen van de collega’s positief te beïnvloeden. Vanwege deze opdracht dienen de projectteams uit eigen medewerkers van beide organisatie’s te bestaan die binnen de eigen organisatie’s als leiders gezien worden.

In de vijfde fase worden tenslotte de voltrokken culturele veranderingen voortdurend getoetst of ze nog met de oorspronkelijke aangegeven doelstelling corresponderen. Indien hier afwijkingen geconstateerd worden, worden er overeenkomstige maatregelen genomen tot bijstelling om zo toch het gestelde doel te behalen.

A.T. Kearney (Zimmer, 2001)

Bij A.T. Kearney wordt de Cultural Due Diligence ook in vijf fasen doorgevoerd binnen de fusie organisatie.De eerste fase start hier echter pas als er al besloten is tot een fusie over te gaan. Ergo wordt de Cultural Due Diligence hier niet ingezet om geschikte fusie kandidaten te vinden. Het staat al vast met welke fusie kandidaat de partnerschap aangegaan zal worden zodat het onderzoek van de organisatieculturen zich zal focussen op het samengaan van de beide fuserende organisatie’s. Daarbij wordt in het bijzonder onderzocht hoe de medewerkers ieder de organisatiecultuur van de fusiepartner organisatie beoordelen en of er herkenbare vooroordelen jegens de fusiepartner organisatie bestaan. Hiervoor worden er, gescheiden van elkaar, in beide organisatie’s groepen met ieder zes tot acht deelnemers gevormd. In het kader van het onderzoek wordt ieder groepslid gevraagd de eigen organisatie in minstens zes woorden of zinnen te beschrijven. Vervolgens wordt gevraagd hetzelfde te doen over de fusiepartner organisatie. Na het afsluiten van dit individuele deel neemt elke groep deel aan een discussie over welke van de van tevoren beschreven woorden of zinnen de beide organisatie’s het beste karakteriseren. Hierbij is het ook geoorloofd woorden of zinnen te gebruiken die niet van tevoren ingebracht zijn.

In het volgende deel van deze fase worden de beide organisatieculturen aan de hand van een vragenlijst kwantitatief geregistreerd. Ook hier wordt van de groepsleden eerst een bewering over de eigen organisatie bevraagd alvorens verder te gaan met de organisatiecultuur van de fusiepartner organisatie. Met gebruik van de verworven informatie worden de beide organisatieculturen in een Quadrantenmodel ingevoerd om de verschillen nader te kunnen beschouwwen. Het quadrantenmodel is gebaseerd op het typologiemodel van Cameron en Quinn (Zimmer, 2001).

In de tweede fase worden de groepen met de beschrijvingen van de beide organisatiecultuurtypologieën volgens Cameron en Quinn geconfronteerd. Uitgaande van deze theorie wordt er in beide groepen gediscussieerd of de voorbereide cultuurdiagrammen volgens wens van de groepsleden zijn of dat er nog aanpassingen gedaan moeten worden. Corresponderen de cultuurdiagrammen met de waarneming van de groepsleden dan volgt daarop een samenkomst van beide groepen. In een gezamenlijke discussie wordt besproken in hoeverre de beide organisatie van elkaar verschillen of juist overeenkomen. Daarnaast wordt gevraagd of de verschillen volgens de groepsleden zullen met de tijd vanzelf dichter bij elkaar zullen komen en waar er door de organisatiecultuur verschillen mogelijk bepaalde problemen kunnen ontstaan. Daaromheen wordt er een cultuurdiagram gemaakt voor de nieuw ontstane organisatie.

De derde fase dient als analyse van de nieuwe na te streven Post-Fusie organisatiecultuur. Hierbij wordt onderzocht welke culturele elementen verandert moeten worden om conflicten te vermijden en welke cultuurelementen men ook behouden moet.

In de vierde fase worden op basis van de tot zoverre verkregen informatie maatregelen ter ondersteuning van de integratie van de organisatie ontwikkeld voordat deze maatregelen in de vijfde fase dan ook daadwerkelijk worden uitgevoerd.

In de vijfde fase, de fase waarin de eigenlijke organisatiecultuur integratie van start gaat, wordt ook een actieplan uitgezet, welke er toe dient om de na te streven doelstelling op weg naar een succesvolle nieuwe organisatiecultuur te bewaken.

Hagberg Consulting Group (Zimmer, 2001)

Het Cultural Due Diligence concept van de Hagberg Consuling Group baseert zich op een eigen, speciaal ontwikkeld instrument voor het onderzoeken van organisatieculturen. Het zogenoemde Cultural Assessment Tool is een vragenlijst die in totaal 42 elementen van een organisatieculuur behelst. Door de inzet van dit analyse instrument worden kwantitatieve resultaten betreffende de organisatiecultuur behaalt. Deze kwantitatieve resultaten worden middels kwalitatieve uitspraken, volgend uit de uitkomsten van interne interviews, getoetst. Naast de op deze wijze doorgevoerd onderzoek vande fuserende organisatie’s, behelst het Cultural Due diligence onderzoek van de Hagberg Consulting Group ook de gewenste ideaal organisatiecultuur van de gefuseerde organisatie’s als ook de nodige maatregelen om tot deze organisatiecultuur te komen.

Vector Group (Zimmer, 2001)

Overeenkomstig met de Hagberg Consulting Group heeft ook de Vector Group een eigen ontwikkeld instrument voor onderzoek van de organisatiecultuur en het verhelderen van de organisatiecultuur verschillen. Het zogenoemde Organisational System Scan Diagnotic Model bestaat uit twaalf dimensies die ieder potentiel probleemgebieden van de organisatiecultuur bij fusie’s omvat. In het kader van de Cultural Due Diligence worden de twaalf dimensies onder andere middels interviews onderzocht om mogelijke redenen om niet tot een fusie over te gaan vroegtijdig te identificeren en om deze zo goed als mogelijk te kunnen hanteren.

Zo wordt in de eerste dimensie geanalyseerd “wat de organisatie in al zijn werkveleden en functies bewerkstelligen wil, welke precieze doelen estaan, welke uitkomsten en resultaten van de organisatie activiteiten verwacht worden, hoe de klantenservice en klantgerichtheid gedefinieert worden en hoe deze in de organisatie beschreven, in handelingen omgezet en met de medewerkers gecommuniceerd worden. In het kader van de tweede dimensie wordt onderzocht welke dingenin de te onderzoeken organisatie als zeer belangrijk waargenomen worden en wat men onder organisatie succes verstaat. Volgens de volgende dimensie’s kunnen organisatiecultuur verschillen ook dan optreden als organisatie strategie en organisatie succes van verschillende zaken kunnen afhangen. Ook kunnen zich Organisatiecultuur verschillen vanuit de infrastructuur voordoen waaronder men de samenhang binnen de organisatie, de manier van communnicatie of de interne relaties van de verschillende afdelingen onderling, verstaat.

De vijfde dimensie dient voor onderzoek van de organisatie werkwijze. Er wordt bekeken welke formele en informele systemen zich in de te onderzoeken organisatie voordoen. Deze systemen worden vervolgens op hun flexibiliteit geanalyseerd. Verdere dimensies dienen voor het onderzoek van leiderschapsstijlen, de graad van controle en toezicht op medewerkers, en de formele en informele werkwijze op de werkvloer.Er wordt onderzocht met welke technologien de organisatie werkt, de arbeidsplaatsen van de medewerkers worden in het licht van de uit te voeren taak beoordeelt. Ook de verwachtingen en waarnemingen van de medewerkers en van de managers aangaande hun werk worden geanalyseerd. Tenslote worden als laatste dimensie de culturele indicatoren en artefacten benoemd. Hier wordt meestal middels observaties beargumenteerd hoe de medewerkers zich bijvoorbeeld kledenof in hoeverre de daadwerkelijk gemaakte uren afwijkt van de officiele werktijden en hoe hier mee omgegaan wordt.

Ontwerp van een verder ontwikkeld concept

De in het vorige hoofdstuk voorgestelde benaderingen van diverse organisatieadvies bureau’s voor doorvoering van de Cultural Due Diligence laten zien dat er verschillende mogelijkheden zijn om de cultuur van een organisatie te vatten. Zo variëren zowel het aantal van de verschillende fasen van het Cultural Due Diligence traject als ook het tijdstip waarop de Cultural Due Diligence in het fusietraject ingezet wordt. Ook laten de concepten van de organisatieadvies bureau’s betreffende de gebruikte instrumenten voor onderzoek en analyse van de organisatiecultuur verschillen zien. Terwijl de Hagberg Consulting Group en de Vector Group eigen instrumenten voor onderzoek en analyse van de organisatiecultuur hebben ontwikkeld grijpen de andere organisatieadvies bureau’s terug op bestaande organisatiecultuur theorieën. De laatst genoemde schijnt in het kader van het onderhavige onderzoek in zoverre zinvoller aangezien de theorieën voor iedereen makkelijk toegankelijk zijn terwijl de eigen ontwikkelde analyse instrumenten van de specifieke organisatieadvies bureau’s slecht ten tafel komen wanneer de organisatie tegelijkertijd ook het desbetreffende advies contract aangaat.

Op basis van de specifieke kenmerken van elke organisatie zal iedere Cultural Due Diligence anders verlopen. Als resultaat van onderhavige notitie wordt er een algemene handelswijze voor de systematische doorvoering van een Cultural Due Diligence aangeboden. Dit concept houdt daarbij zowel met de benaderingen van Bickmann en collegae, Accenture en A.T. Kearney als ook met de door de bestudering van de theorie verkregen inzichten. Figuur.... Geeft de werkwijzen van de verschillende organisatieadvies bureau’s samenvattend weer.

Inleidend werden in deze notitie basis aspecten van fusie’s besproken. Hieruit is naar voren gekomen dat de fusietrajecten doorgaans uit drie fasen bestaan die door Picot als planningsfase, dooervoeringsfase en integratiefase benoemd worden (Picot, 2005). Ook in betreffende de Cultural Due Diligence bestaat bij de, eerder al besproken benaderingen van de organisatieadvies bureau’s overeenstemming over het gegeven dat een fusietraject uit meerdere fasen moet bestaan. Zo voeren Bickmann & Collegae de Cultural Due Diligence in twee fasen uit en Accenture en A.T. Kearney stellen een vijf fasen traject voor. Het lijkt echter doelgerichter om het verloop van het fusietraject qua fasen te evenaren zodat het hier voorgestelde concept voor doorvoering van een Cultural Due Diligence eveneens uit drie fasen bestaat. Figuur..... geeft een overzicht van het ontwikkelde concept voor doorvoering van de Cultural Due Diligence.

Evenals bij de resultaten van Bickmann en Collegae en Accenture begint ook het door ons ontwikkelde concept voor doorvoering van de Cultural Due Diligence met de identificatie ven geschikte fusiekandidaten. Het lijkt zinvol, reeds in de planningsfase met het onderzoek van de organisatieculturen te starten, om zo tijdig mogelijk potentiële risicofactoren en mogelijke redenen om het fusietraject niet in gang te zetten herkend worden. Derhalve wordt in de eerste fase een omvangrijk organisatiecultuur profiel van de eigen organisatie opgesteld alvorens de eerste organisatiecultuur profielen van mogelijke fusie kandidaten opgesteld worden.

De bevindingen uit hoofdstuk.... (Theorie) laten zien dat, voor een gedegen inzicht in de organisatiecultuur van de mogelijke fusie kandidaat, onderzoeken op elk van de drie niveau’s volgens Schein noodzakelijk zijn. Als uitgangspunt voor een dergelijk onderzoek kunnen de organisatie’s vooral in een cultuurtypologie ondergebracht worden. De in hoofdstuk.... voorgestelde cultuurtypologie volgens Deal en Kennedy en Cameron en Quinn zijn zeer geschikt voor een visualisering van de cultuur verschillen waarbij absoluut ook andere cultuur typologie modellen gebruikt kunnen worden. De keuze van een passend cultuur typologie model zou afhankelijk van de criteria genomen moeten worden die eveneens gebruikt worden om de cultuurtypen van elkaar te onderscheiden. Zo gebruikt Accenture het cultuurtypologie model volgens Goffee en Jones. Bij Accenture dient dit typologie model weliswaar eveneens ter visualisering van de bereikte onderzoeksresultaten, het dient echter ook als basis voor de beslissing welke organisatie het meest geschikt lijkt als mogelijke fusie partner en of daaropvolgend ook daadwerkelijk met de potentiële fusiekandidaat een fusie aangegaan moet worden. Vanwege het feit dat cultuurtypologieën zich echter beperken tot een aantal criteria om een organisatiecultuur in een typologie te kunnen plaatsen, lijken ze niet geschikt om een organisatiecultuur als geheel te omvatten. Van daaruit volgen er in het hier voorgestelde concept voor doorvoering van de Cultural Due Diligence toegevoegde onderzoeken van welke de resultaten zich niet noodzakelijkerwijs, aan de hand van de door het gebruikte cultuurtypologie model gegeven twee criteria omvatten laten. Hier zouden, losgeweekt van de twee respectievelijke criteria, diepergaande onderzoeken moeten plaats vinden om de basis uitgangspunten van een organisatie te exploreren. Naast de met weinig moeite verbonden kwantitatieve methoden worden daarbij ook kwalitatieve methoden ingezet.

Terwijl zich het organisatiecultuur profiel van de eigen organisatie op basis van de onbeperkte toegang tot de interne data en de medewerkers al in de planningsfase gedetailleerd neerzetten kan, is dit in de regel bij de potentiële fusie kandidaten slechts oppervlakkige mogelijk. Het organisatiecultuur profiel van deze organisatie’s worden in wezen op de algemeen toegankelijke informatie, zoals bijvoorbeeld informatie brochures of de website van de organisatie, gebaseerd (Zimmer, 2005). Zijn echter buiten de algemeen toegankelijjke informatie ook andere data en informatie beschikbaar dan worden die in het hier voorgestelde concept voor doorvoering van de Cultural Due Diligence eveneens bij het ontwerp van het eerste organsatiecultuur profiel meegenomen. Om aan het eind van de planningsfase een geschikte potentiele fusie partner te identificeren worden de ontworpen organisatiecultuur profielen tenslotte met elkaar vergeleken. Daarbij wordt dit concept, evenals bij Bickmanen Collegae en Accenture, verondersteld dat grotere cultuur verschil leiden tot toenemende risico’s voor het slagen van de fusie. De meest interessante kandidaat voor een eventuele fusie is dan ook meestal de organisat die qua organisaticultuur het dichtste biij de eigen orgnisatie ligt.

Nadat een geschikte potentiele fusie kandidaat, die ook nog interesse heeft in een eventuele fusie, is geidentificeerd start de doorvoeringsfase. Met het afsluiten van het transactie contract wordt er in de regel onbeperkt toegang geboden tot data en demedeerkers van de fusie partner organisatie. Dit maakt een diepgaande analyse van de organisatiecultuur aangezien nu ook diepergaand kwalitatief onderzoek verricht kan worden. De hierbij geidentificeerde uitkomsten dienen ter complemetering van het reeds in de planningsfase ontworpen organisatiecultuur profiel. Is het organisatiecultuur profiel op basis van de toevoegingen even gedetailleerd als het organisatiecultuur profiel van de eigen organisatie, dan worden door een vergelijking van beide orgnisatiecultuur profielen de cultuur verschillen helder. Deze moeten precies geanalyseerd worden om potentiele risico’s voor het slagen van de fusie vroegtijdig te herkennen zodat een passende integratiestrategie ingezet kan worden. Aangezien er uitgegaan wordt dat beide organisatie’s in een fusie geinteresseerd zijn, kan een goede verhouding tussen de beide organisatie’s veronderstelt worden. Daarmee komen als integratie strategie een aanpassingsvorm of een assimilatievorm in aanmerking (Nahavandi, Malekzadeh, 1988). Afhankelijk van de gekozen integratie vorm voorziet het hier voorgestelde concept in een integratieconcept welke enerzijds de te nemen maatregelen omvat en anderzijds ook bepaald in welk tijdschema dezemaatregelen ook omgezet dienen te worden in bereikte resultaten.

In de integratiefase komen de beide organisatieculturen uiteindelijk samen en moeten deze twee verschillende organisatieculturen geintegreerd worden. Hier start het cultuur aanpassingsproces welke ook de, als fusie-syndroom benoemde, problemen met zich mee kan brengen (Picot, 2005; Jaeger, 2001). Door de uitvoering van het van tevoren voorbereide integratie concept zouden de hier optredende problemen opgelost moeten worden zodat het gewenste resultaat en de daaruit voortvloeiende samenvloeiing van de synergieook daadwerkelijk bereikt wordt. De uitvoering van het integratie concept zou een toetsing ter controle van het resultaat, evenals het resultaat van het cultuur aanpassingsproces, onderworpen moeten worden zodat eventuele extra maatregelen ingevoerd kunnen worden om een succesvolle samenwerking te bewerkstelligen. Tenslotte zou een toetsing van het resultaat ter controle van de toegepaste Cultural Due Diligence moeten zijn om eventueel bij toekomstige fusie trajecten aspecten aan te passen.

Conclusie en aanbevelingen

Uit de voorgaande hoofdstukken is naar voren gekomen dat de systematische doorvoering van een Cultural Due Diligence passend is om cultuur verschillen vroegtijdig te ondekennen. Aangezien de hoge faal cijfers bij fusie trajecten in het bijzonder op de verschillende organisatieculturen en de daaruit volgende integratie problemen terug gevoerd kunnen worden (Zimmer, 2005; Jaeger, 2001) lijkt de systematische doorvoering van een Cultural Due Diligence behulpzaam om het falen van een fusie af te wenden. Afzonderlijke organisatieadvies bureau’s hebben de Cultural Due Diligence derhalve reeds in hun service geintegreerd en ook de vanuit wetenschap wordt de doorvoering toenemend voorgeschreven (Zimmer, 2005; Carleton, Lineberry, 2004). Toch worden in de regel verder alleen de traditionele vormen van de Due Diligence doorgevoerd terwijl men het de analyse van de risicofactor van de organisatiecultuur verwaarloosd.

Op grond van de grote significantie van de organisatiecultuur voor het succes van een fusie is het van belang de Cultural Due Diligence als vast onderdeel in het Due Diligence proces op te nemen. Dat wil zeggen, aanvullend op de tradiotionele vorm van de Due Diligence zou men bij een fusie traject altijd ook de culturele elementen van de organisatie onderzoeken waarbij de hierbij geidentificeerde potentiele risico’s evenzo serieus genomenmoeten worden als de uitkomsten van de traditionele Due Diligence. Of dit in de toekomst ook het geval zal zijn hangt af van verschillende factoren.

Mogelijkerwijs is de verwaarlozing van de culturele aspecten in het licht van de Due Diligence terug te voeren op het gegeven dat er tot voor kort te weinig concepten voor systematische doorvoering van de Cultural Due Diligence bestonden. Vandaar dat het onder andere interessant zal zijn om te zien hoe de markt voor fusie’s zich verder zal ontwikkelen. Gezien de toename van het aantal fusie’s lijkt het waarschijnlijk dat de wetenschap zich meer en meer in dit thema zal verdiepen. Verder zal de integratie van de Cultural Due Diligence in de traditionele Due Diligence afhangen van de acceptatie vanuit de praktijk.

Tesnlotte dient nog opgemerkt te worden dat in het kader van de in oderhavige notitie voorgestelde concept voor systematische doorvoering van de Cultural Due Diligence impulsen hoopt te geven hoe een Cultural Due Diligence gestalte kan krijgen. Het biedt een basis van waaruit in beginsel voor elk fusie traject een overeenkomstig individueel concept kan worden afgeleidt.

Writing Services

Essay Writing
Service

Find out how the very best essay writing service can help you accomplish more and achieve higher marks today.

Assignment Writing Service

From complicated assignments to tricky tasks, our experts can tackle virtually any question thrown at them.

Dissertation Writing Service

A dissertation (also known as a thesis or research project) is probably the most important piece of work for any student! From full dissertations to individual chapters, we’re on hand to support you.

Coursework Writing Service

Our expert qualified writers can help you get your coursework right first time, every time.

Dissertation Proposal Service

The first step to completing a dissertation is to create a proposal that talks about what you wish to do. Our experts can design suitable methodologies - perfect to help you get started with a dissertation.

Report Writing
Service

Reports for any audience. Perfectly structured, professionally written, and tailored to suit your exact requirements.

Essay Skeleton Answer Service

If you’re just looking for some help to get started on an essay, our outline service provides you with a perfect essay plan.

Marking & Proofreading Service

Not sure if your work is hitting the mark? Struggling to get feedback from your lecturer? Our premium marking service was created just for you - get the feedback you deserve now.

Exam Revision
Service

Exams can be one of the most stressful experiences you’ll ever have! Revision is key, and we’re here to help. With custom created revision notes and exam answers, you’ll never feel underprepared again.