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1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Das heutige automobile Umfeld ist geprägt durch stetig steigende Dynamik und Komplexität. Die Internationalisierung der Märkte, verschärfter globaler Wettbewerb, technologischer Wandel, verkürzte Produktlebens- und Innovationszyklen, die zunehmende Zusammenarbeit über Unternehmensgrenzen hinweg sowie die erforderlichen marktspezifischen Anpassungen an heterogene Kundenbedürfnisse erfordern neue Konzepte, damit Unternehmen weiterhin erfolgreich Lösungsideen und Innovationen generieren können.

Während das klassische, geschlossene Innovationsmanagement fast ausschließlich auf unternehmensinterne Potenziale ausgerichtet ist, um Ideen in den frühen Phasen des Innovationsprozesses zu erzeugen, können durch eine strategische Öffnung der Unternehmensgrenzen zusätzlich gezielt externe Ideen- und Wissensquellen für unternehmerische Wertschöpfungsprozesse erschlossen werden. Die gezielte Öffnung des Innovationsprozesses durch das Unternehmen wird unter dem Begriff „Open Innovation“ zusammengefasst und soll im Rahmen dieser Arbeit im Kontext einer Wettbewerbsstrategie des Innovationsmanagements eingeordnet werden.

Open Innovation ermöglicht es dem Unternehmen, die frühen Phasen des Innovationsprozesses um einen offenen, auf die Unternehmensumwelt gerichteten Such- und Lösungsprozess zu erweitern, um so auch unternehmensexterne Wissens- und Ideenquellen für den Prozess der Ideengenerierung zu erschließen.[1] Während durch die frühzeitige Integration möglicher externer Innovationspartner (Kunden, Lieferanten, Wettbewerber, Universitäten etc.) die Spannbreite der Generierung innovativer Ideen erweitert und so mitunter die Chance einer erfolgreichen Entwicklung von Innovationen erhöht wird, können auch negative Effekte eintreten.[2] Diese äußern sich beispielsweise in dem Verlust geistigen Eigentums und dem ungewollten Abfluss strategisch relevanten Wissens an Innovationspartner.[3]

Insbesondere innovative Kunden und Lieferanten sind als Träger von Bedürfnis- und Lösungsinformationen geeignet, um im Sinne einer interaktiven Wertschöpfung in den Prozess der Ideengenerierung eingebunden zu werden. Da der Ort, an dem Wissen in Bezug auf eine Problemlösung generiert wird in den seltensten Fällen auch gleichzeitig der Ort ist, an dem die Innovation entsteht, sollte das Unternehmen gezielt Möglichkeiten nutzen, um externes Wissen aufzuspüren, in die eigene Wissensbasis zu integrieren und damit in neue Produktkonzeptionen zu übertragen.[4]

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Dem Stand der Forschung zu Open Innovation sind Ansätze zu entnehmen, die in speziell technologieintensiven und hochdynamischen Umfeldern Formen einer kooperativen Ideen- und Innovationsgenerierung beschreiben.[5] Im Rahmen dieser Arbeit sollen diese Methoden erörtert und unter Berücksichtigung der spezifischen Charakteristika des automotiven Umfelds auf ihre Eignung hin untersucht werden. Insbesondere werden gezielt Methoden und Instrumente untersucht, die im Rahmen einer gemeinsamen, interaktiven Wertschöpfung Erfolgspotenziale der aktiven Integration von Kunden und Lieferanten in den frühen Phasen des Innovationsprozesses eröffnen. Ziel der Arbeit ist es, praxisorientierte Handlungsempfehlungen für die Volkswagen AG vorzuschlagen.

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit[6]

Dazu wird in einem ersten Schritt die Darstellung und Abgrenzung der begrifflichen Grundlagen vorgenommen und der theoretische Bezugsrahmen der Arbeit in Form des Knowledge Based View dargestellt. Nachfolgend werden die theoretischen und konzeptionellen Grundlagen von Open Innovation aufgezeigt sowie Chancen und Risiken der Öffnung des Innovationsprozesses und der Integration externer Innovationspartner für das Unternehmen abgeleitet.

In einem zweiten Schritt werden Möglichkeiten der Umsetzung einer Open Innovation Strategie unter Berücksichtigung der spezifischen Rahmenbedingungen des automotiven Umfelds erörtert. Hierzu werden Formen der Integration potenzieller externer Innovationspartner dargestellt und ausgewählte Methoden und Instrumente untersucht, die geeignet sind, Wissensträger aus der unternehmensspezifischen Umwelt zu identifizieren und aktiv in den Innovationsprozess einzubinden. Insbesondere die Methoden der Lead User Integration, Toolkits for User Innovation, Ideen- und Innovationswettbewerbe sowie virtuelle Communities und Innovationsintermediäre werden betrachtet, da sie dem kooperativen Aspekt der gemeinsamen Produktentwicklung im Sinne der offenen, interaktiven Wertschöpfung genügen. Anschließend werden entsprechende Praxisbeispiele recherchiert und dargestellt.

In einem dritten Schritt sollen dann in qualitativ-empirischer Vorgehensweise die bei der Marke Volkswagen PKW bestehenden Methoden der Kunden- und Lieferantenintegration als Fallbeispiele dargestellt werden. Die Untersuchung der Lieferantenintegration wird dabei auf die spezielle Methode „Forum Innovation mit Lieferanten“ beschränkt.

In einem letzten Schritt werden anhand der theoretischen Aufarbeitung der Möglichkeiten einer methodengestützten, aktiven Integration im Rahmen der Automobilindustrie sowie den praktischen Implikationen der Fallstudien Kriterien abgeleitet, um die dargestellten Instrumente hinsichtlich ihrer Eignung zu untersuchen. Darauf aufbauend sollen mögliche ungenutzte Potenziale bezüglich der Einbindung von Kunden und Lieferanten in den Prozess der Ideengenerierung der Volkswagen AG erschlossen werden. Abschließend werden praxisorientiert Handlungsempfehlungen erarbeitet.

2. Begriffliche und theoretische Grundlagen

2.1 Innovation

Innovation ist ein heutzutage inflationär verwendeter Begriff. Sowohl Unternehmen und Verbände als auch Vertreter aus Politik und Wissenschaft verwenden den Begriff in den unterschiedlichsten Zusammenhängen, wohlwissend seiner modernen, dynamischen und zukunftsweisenden Wirkung. Der Begriff „Innovation“ lässt sich bedeutungsanalytisch abgeleitet aus dem lateinischen Ursprungsbegriff „innovare“ charakterisieren als Neuheit, Neuerung, Erneuerung oder Neueinführung.[7] In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur ist der Begriff unscharf abgegrenzt. Es gibt eine Vielzahl von Definitionen, in unterschiedlichen Kontexten, mit unterschiedlichen Bedeutungsinhalten.[8]

Eindeutig ist jedoch die Abgrenzung der Innovation von der Invention. Diese wird als notwendige Vorstufe der Innovation angesehen und beschreibt die erstmalige technische Realisierung einer Problemlösung, welche entweder durch Marktdruck („Demand Pull“ oder Market Pull“) oder durch unternehmensinterne technologische Entwicklungen („Technology Push“) entsteht.[9] Erst durch deren erstmalig wirtschaftlich erfolgreiche Anwendung im Sinne einer marktlichen Verwertung oder innerbetrieblichen Nutzung wird daraus definitorisch eine Innovation in Form neuartiger Zweck-Mittel-Kombinationen.[10] (Innovation i.e.S.)

Eine Annäherung an den Begriff der Innovation kann über eine Systematisierung anhand verschiedene Dimensionen erreicht werden:[11] (1) Die inhaltliche Dimension beschreibt das Wesen einer Innovation („Was ist neu?“), während (2) die subjektive Dimension sich auf die individuelle Wahrnehmung der Neuartigkeit einer Innovation bezieht („Für wen ist es neu?“). (3) Die prozessuale Dimension bezieht sich auf den Verlauf der Entstehung einer Innovation unter Berücksichtigung der unterschiedlichen prozessualen Stufen von der Idee bis zur Verwertung im Markt, und (4) die normative Dimension zielt auf den wirtschaftlichen Erfolg der Innovation ab.

Bezüglich der inhaltlichen, objektbezogenen Innovationsart ist die Prozess- von der Produktinnovation abzugrenzen:[12] Prozess- oder Verfahrensinnovationen beziehen sich auf effizienzsteigernde Verbesserungen der Abläufe innerhalb der Produktentstehung. Produktinnovationen hingegen umfassen neue Möglichkeiten der Zweckerfüllung beim Nutzer oder erlauben eine erweiterte Wahrnehmung bestehender Zwecke, zielen also durch die Bereitstellung neuer Funktionen oder Funktionsprinzipien auf eine Steigerung der Effektivität ab. Neben neuen funktionellen Produkteigenschaften definieren auch die neu verwendeten Technologien sowie neue charakteristische Merkmale in Bezug auf Märkte und Marktsegmente die Produktinnovation. Jedoch ist eine strikte Trennung von Produkt- und Prozessinnovation oft nicht möglich, so fallen beispielsweise bei Dienstleistungsinnovationen Elemente von Produkt- und Prozessinnovationen zusammen. Zur weiteren Bestimmung der inhaltlichen Dimension einer Innovation kann der Grad der Neuigkeit herangezogen werden. Hierzu gibt es in der Literatur zahlreiche Möglichkeiten der Abgrenzung im Kontinuum zwischen inkrementeller und radikaler Innovation.[13] Inkrementelle Innovationen sind gekennzeichnet durch geringe Verbesserungen, die meist auf vorhandenem Wissen aufbauen und einer geringen technologischen und marktlichen Unsicherheit unterliegen. Das stärkste Ausmaß an Unsicherheit sowohl in Bezug auf marktliche Verwertbarkeit als auch technologische Umsetzbarkeit haben radikale Innovationen, da diese auf völlig neuartigen wissenschaftlichen und technologischen Prinzipien basieren und so neue Märkte und Anwendungsgebiete eröffnen. Henderson und Clark entwickeln ein Modell, das sich insbesondere auf die technologische Dimension der Neuartigkeit einer Innovation bezieht:[14] Hierbei spielt der Gedanke, ob durch eine Innovation das gesamte System oder nur Teile des Systems (Komponenten) in Form von Design-Konzepten, die eine bestimmte Funktion erfüllen, verändert werden, eine entscheidende Rolle. Starke Veränderungen im Design-Konzept bei gleichzeitig unveränderter Systemarchitektur werden als modulare Innovationen bezeichnet. Werden die einzelnen, das Gesamtsystem definierenden Komponenten neu miteinander vernetzt und dabei in ihrer Funktion nicht verbessert, so spricht man von architektonischen Innovationen.

Neben den Kriterien der marktlichen und technologischen Neuartigkeit kann der Grad einer Innovation zusätzlich über Rahmenbedingungen und Ressourcenverfügbarkeiten sowohl im externen Umfeld als auch in der unternehmensinternen Organisation umschrieben werden.[15] Die Dimensionen zur Ableitung des Innovationsgrades lassen sich als Überblick wie folgt darstellen:

Abbildung 2: Dimensionen des Innovationsgrades[16]

Die Definition der Innovation im weiteren Sinne erweitert den Begriff um eine prozessuale Sichtweise, in der auch die Phasen der Forschung und Entwicklung vor der eigentlichen marktlichen Verwertung miteinbezogen werden.[17] Idealtypisch lässt sich dieser Prozess linear unterteilen in verschiedene Phasen, z.B. Ideengenerierung (Suchfeldbestimmung, Ideenfindung und -vorschlag), Ideenkonzeptualisierung (Prüfung, Erstellung Realisationsplan, Auswahl Plan) und Ideenrealisierung (Realisierung, Vermarktung, Akzeptanzkontrolle)[18]

2.2 Wissen

Wissen wird definiert als „...sämtliche Kenntnisse und Fähigkeiten ..., die von Individuen zur Lösung von Aufgaben eingesetzt werden, Handlungen ermöglichen und die Interpretation von Information erlauben.“[19] Wissen ist demnach handlungsori­entiert sowie außerdem kontext- und zeitabhängig. Informationen bilden hierfür die Grundlage: über persönliche Erfahrungsmuster werden Informationen miteinander verbunden, kontextabhängig strukturiert und bei der Person verankert. Die Vernetzung von Information verläuft meist zweckgerichtet (Pragmatik).[20] Informationen wiederum bestehen aus kodifizierten, beobachtbaren Daten, die unstrukturiert, isoliert und kontextunabhängig sind. Erst durch Verknüpfung von Daten mit einer Semantik werden daraus strukturierte, kontext- und personengebundene Informationen. Die Unterteilung in Daten, Information und Wissen ist nicht als statisch-hierarchisches Konstrukt zu interpretieren, vielmehr sind die Übergänge innerhalb des Kontinuums fließend.[21]

Abbildung 3: Daten, Informationen, Wissen[22]

Unterschieden werden kann zwi­schen den drei Wissensarten „Know-What“, „Know-Why“ und „Know-How“ sowie zwischen explizitem und implizitem Wissen:[23] Know-What beschreibt dabei theoreti­sches Faktenwissen, Know-Why das Wissen über kausale Zusammenhänge und Know-How handlungsorientiertes und zielbezogenes Wissen. Explizites Wissen hat keinen spezifischen oder idiosynkratischen Charakter und kann deshalb geteilt und weitergegeben werden. Implizites Wissen dagegen ist nicht-kodifizierbar sowie schwer transferierbar und kontextspezifisch. Es basiert auf Erfahrungen und beruht auf un­bewussten Automatismen, die in den Köpfen der Wissensträger gespeichert und nur bedingt artikulierbar sind. [24] Nach Nonaka und Takeuchi beinhaltet implizites Wissen sowohl kognitive, als auch technische Elemente. Kognitive Elemente beschreiben mentale Modelle, die es den Wissensträgern erlauben die Umwelt zu interpretieren und zu verstehen, während die technischen Elemente Know-How und Fähigkeiten in spezifischen Kontexten beschreiben.[25] Der Träger des impliziten Wissens bedient sich dessen unbewusst bei Entscheidungsfindungen und bei der Ausführung manueller Tätigkeiten. So kann im Rahmen einer unbewussten Anwendung dieses Wissen auch Dritten offenbart werden.[26]

2.3 Knowledge Based View

Der wissensbasierte Ansatz baut als Variante auf den Aussagen und Implikationen des Resource Based View auf und erweitert ihn zum einen, indem er die Ressource Wissen aufgrund ihrer spezifischen Eigenschaften in den Mittelpunkt der Be­trachtung stellt, zum anderen wird hier auch die in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur oft kritisierte statische Konzeption des ressourcenorientierten Ansatzes aufgegriffen und um dynamische Elemente erweitert. Im Folgenden soll deswegen als Bezugsrahmen für die weiteren Ausarbeitungen ein Überblick über Annahmen und Aussagen des ressourcenorientierten Ansatzes gegeben werden.

Im Resource Based View werden Wettbewerbsvorteile und Erfolgsunterschiede zwischen Unternehmen zum einen durch unterschiedliche Ressourcenausstattungen, zum anderen durch unterschiedlich effektive und effiziente Verwendung und Kombination der Ressourcen erklärt. Der Resource-Based View hat seinen Ursprung in den 50er Jahren. Penrose be­schrieb in ihrem Buch „The Theory of the Growth of the Firm“ das Unternehmen erstmals als „...a collection of productive resources...“,[27] als Bündel von physischen und humanen Ressourcen. Seit Mitte der 80er Jahren wird dieser Ansatz eingehend diskutiert und weiterentwickelt.[28]

Ziel des Resource-Based View als Theorie der Unternehmung ist es, Erfolgsursachen von Unternehmen zu erforschen (Erklärungsziel) und daraus Maßnahmen zur Er­folgserzielung abzuleiten (Gestaltungsziel).[29] Die zentralen Fragen lauten (1) wie Wett­bewerbsvorteile modelliert werden können, (2) wie diese entstehen und (3) wodurch deren Dauerhaftigkeit langfristig gewährleistet wird.[30]

Erfolgsunterschiede zwischen Unternehmen sind bei diesem Ansatz zum einen durch Unterschiede in der Ressourcenausstattung, zum anderen durch unterschiedlich effektive und effi­ziente Verwendung und Kombination der vorhandenen Ressourcen zu erklären.[31] Un­ter der Annahme heterogener Ressourcenausstattungen werden die unternehmens­spezifischen Ressourcen damit zur Grundlage von Wettbewerbsvorteilen in Form von Renten[32].

Problematisch ist es, eine Eingrenzung des Begriffs „Ressource“ vorzuneh­men. In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur findet sich eine Vielzahl von Defi­nitionen in unterschiedlichen Kontexten, mit ungleichen Bedeutungsinhalten.[33] Wernerfelt definiert sie beispielsweise sehr weit als „...anything which could be thought of as a strength or weakness of a given firm.”[34] Andere Autoren versuchen, sie durch enumera­tive Aufzählungen zu erfassen.[35] Bei der Vielzahl möglicher Ressour­cen im Unterneh­men kann dies allerdings weder vollständig noch überschneidungs­frei geschehen.[36] Zur Erklärung von Erfolgsursachen und -unterschieden ist es im Sinne des ressourcenorientierten Ansatzes jedoch offensichtlich, dass nur diejenigen Ressourcen betrachtet und als solche definiert werden sollten, die geeignet sind, nachhaltige Wettbewerbs­vorteile[37] zu generieren. Dazu müssen sie verschiedene Eigenschaften aufweisen.[38] Im Hinblick auf wettbewerbsrelevante Eigenschaften müssen sie für das Unternehmen:[39] (1) Werthaltigkeit aufweisen, also zur Erreichung der Unternehmensziele beitra­gen, indem sie Kundennutzen schaffen oder unterstützen, und (2) selten sein, also nicht jedem Akteur gleichermaßen zur Verfügung stehen.

Im Hinblick auf Nachhaltigkeit dürfen Ressourcen durch andere Unternehmen:[40] (3) nicht- bzw. schwer-imitierbar sein, also vor Nachahmung in ausreichendem Maß geschützt, (4) nicht- bzw. schwer-substituierbar sein, also nicht durch vergleichbare Res­sourcen zu ersetzen und (5) nicht- bzw. schwer-transferierbar sein, also nicht zu vergleichbaren Bedingungen er­werbbar sein.

Vor diesem Hintergrund werden Ressourcen in dieser Arbeit definiert als „...wenn ... Inputgüter durch Veredelungsprozesse zu unternehmenseigenen Merkmalen für Wettbewerbsfähigkeit weiterentwickelt worden sind und die Möglichkeit besteht, Ri­valen von der Nutzung dieser Ressourcen in nachhaltiger Weise auszuschließen.“[41] Ressourcen werden damit - in Abgrenzung zu am Markt beschaffbaren Inputgütern- per Definition als heterogen und wettbewerbsrelevant angesehen.

Wissen als Ressource ist aufgrund ihres immateriellen und intangiblen Charakters am bes­ten geeignet, die beschriebenen Eigenschaften wettbewerbsrele­vanter Ressourcen zu erfüllen und ist somit entscheidende Grundlage zur Generie­rung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile.

Das Unternehmen kann im Knowledge Based View als eine Art Wissenssystem verstanden werden, dessen Aufgabe es ist, vorhandenes Wissen im eigenen Unternehmen zu externalisieren sowie im Unternehmensumfeld vorhandenes Wissen zu internalisieren und so für das gesamte Unternehmen verfügbar zu machen.[42] Ausgangspunkt des organisationalen Lernens[43] zur Generierung und Entwicklung der Ressource „Wissen“ ist der Informationstransfer, also die Übertragung einer Infor­mation auf das Unternehmen. Dazu muss die Information zugänglich sein, einen transferspezifischen Nutzen generieren und außerdem müssen sich die am Transfer beteiligten Akteure diesen Nutzen aneignen können.[44]

Bei der Informationsabsorp­tion als erstem Schritt der Internalisierung von Informationen zu neuem Wissen, kann zwischen vier verschiedenen Möglichkeiten der Interaktion von implizitem und expli­zitem Wissen unterschieden werden:[45] (1) Sozialisierung beschreibt die Vermittlung von implizitem Wissen in Form von mentalen Modellen, z.B. durch direkte Beobachtung. (2) Kombination ist das Zusammenfügen von expliziten Wissenselementen durch geeignete Verwendung von Kommunikationstechnologien, z.B. durch Meetings, Telefonkonferenzen oder internetbasierte Anwendungen. (3) Ex­ternalisierung bezeichnet die Umwandlung von implizitem zu explizitem Wissen, z.B. durch Verwendung von Metaphern, Analogien oder Modellen. (4) Bei der Internalisierung wird explizites Wissen aufgenommen und prozessual über mentale Modelle und technisches Know-How verarbeitet.[46]

Insbesondere die Erkenntnis, dass der Ort, an dem Wissen kreiert wird selten mit dem Ort übereinstimmt, an dem eine Innovation entsteht, lässt die Fähigkeit des Unternehmens, externes Wissens zu internalisieren, hervorheben.[47] Die Absorptionskapazität[48] des Unternehmens beschreibt dabei die Fähigkeit, Informationen aus der externen Unternehmensumwelt zu erkennen, deren Wert ein­zuschätzen, sie aufnehmen zu können und schließlich in das Unternehmen zu in­tegrieren.[49] Sie wird bestimmt durch die Art und Dichte der Kommunikationska­näle, die Anreizsysteme und die Unternehmenskultur.[50] Durch eine kontinuierliche Ab­sorption unternehmensexterner Informationen kann der Wissenspool des Unternehmens erweitert werden, es wird somit Wissensviel­falt gene­riert.[51] Wie gut Unternehmen letztendlich externe Informationen aufnehmen, nutzen und verteilen können, ist pfadabhängig und wird von den individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter bedingt. Je ähnlicher dabei die Entwicklungspfade von Unternehmen sind, umso besser können sie z.B. in Form einer kooperativen Zusammenarbeit Wissen austauschen und aufnehmen.[52]

Die Informations­abstraktion beschreibt schließlich die Herauslösung des internalisierten Wissens aus dem ur­sprünglichen Kontext, um es so in einem neuen Zusammenhang anwen­den zu kön­nen.[53] Das organisationale „single-loop-learning“ zur inkrementalen Erweiterung und Anpassung des vorhandenen Wissens muss dabei von einem „double-loop-learning“ begleitet werden.[54] Dieses ist als Veränderungslernen dafür zuständig, die bestehende Wissensbasis ständig kritisch zu hinterfragen.

Die unternehmerische Wissensbasis stellt „...die Gesamtheit des zu einem bestimmten Zeitpunkt im Rahmen der Unternehmensprozesse und/oder Unternehmensaufgaben verfügbaren, an personelle, materielle und/oder kollektive Wissensträger gebundenen Wissens dar.“[55] Sie legt maßgeblich die zukünftigen Entwicklungspotenziale des Unternehmens fest, indem sie einerseits durch das bestehende Vorwissen den Raum begrenzt, in dem neues Wissen identifiziert werden kann und andererseits Effektivität und Effizienz der Integration von neuem Wissen in Unternehmensprozesse bestimmt.[56] Eine zielorientierte Erweiterung der Wissensbasis kann sowohl über unternehmensinterne Ansätze zur Entwicklung von Wissen, z.B. in Form der Förderung individueller und kollektiver Lernprozesse, als auch über die Einbindung externen Wissens und externer Wissensträger erreicht werden.[57]

Der wissensbasierte Ansatz führt also zum einen Wett­bewerbsvorteile auf die Existenz der Ressource Wissen im Unternehmen zurück, da sie als intangible und immaterielle Ressource am besten dazu geeignet ist, Wettbewerbsvorteile zu erzeugen. Zum anderen wird der Fokus auf Transformations- und Lernprozesse gerichtet, um das bestehende Wissen den sich stetig ändernden Umfeldbedingungen anzupassen und um neues Wissen zu generieren. Es wird deutlich, dass der ursprüngliche Entstehungsort des Wissens an Relevanz verliert. Ein Unternehmen kann sowohl intern als auch extern vorhandenes Wissen in die eigene Wissensbasis integrieren und für unternehmerische Wertschöpfungsaktivitäten nutzen.[58]

3. Die Öffnung des Innovationsprozesses - Von Closed Innovation zu Open Innovation

3.1 Der geschlossene Innovationsprozess

Die prozessual erweiterte Sichtweise der Innovation (Innovation i.w.S.) kann auf unterschiedliche Weise in Phasenmodellen abgebildet werden.[59] Neben den in Kapitel 2.1 vorgestellten Innovationsphasen lassen sich in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur eine Vielzahl von Innovationsmodellen identifizieren, die den Prozess meist idealtypisch linear abbilden.[60] In der Realität aber darf dieser nicht notwendigerweise als zeitlich sequenzielle Abfolge einzelner Phasen angesehen werden, Innovationsaktivitäten verlaufen oft überlappend, in rekursiven Schleifen und sind mitunter durch zahlreiche Brüche gekennzeichnet.[61] Im Rahmen dieser Arbeit soll sich auf die „frühe Phase“ [62] des Innovationsprozesses konzentriert werden, deren wesentlicher Fokus auf der Generierung von Ideen liegt.[63] Der Prozess zur Gewinnung von Neuproduktideen kann dabei entweder anlassbezogen oder kontinuierlich durchgeführt werden:

Abbildung 4: Prozess der Ideengenerierung[64]

Die Ideengenerierung erfolgt als Teil der klassischen Sichtweise des Innovationsprozesses über das Ausschöpfen ausschließlich unternehmensinterner Wissensquellen.[65] Hierfür besonders relevant sind z.B. die eigene F&E-Abteilung und Mitarbeiter aus dem Marketing, dem Vertrieb oder der Produktion.[66] Die Schwierigkeit besteht darin, die generierten Ideen in konkrete Ansätze zur Lösung von Problemen oder Befriedigung von bekannten oder offenen Kundenbedürfnissen zu übertragen.

In der Literatur wird insbesondere die Bedeutung der frühen Phasen des Innovationsprozesses für eine erfolgreiche Generierung von Innovationen betont, obwohl diese bislang noch nicht hinreichend erforscht sind.[67] Die hier generierten Ideen bedingen das Potenzial einer erfolgreichen marktlichen Umsetzung zu großen Teilen: „The real key to product development success lies in the performance of the front-end activities. Most projects do not fail at the end; they fail at the beginning.“[68]

Ziel der von hoher Unsicherheit und hoher Interdisziplinarität geprägten frühen Phase ist die Schaffung oder Erweiterung der Wissensbasis und des Ideenpools des Unternehmens, um diese für die Generierung von Innovationen nutzen zu können.[69] Grundsätzlich bestehen hierfür zwei Möglichkeiten einer Wissensaufnahme:[70] Zum einen kann Wissen aus den internen Systemen und aus von in den Köpfen der Mitarbeiter gespeichertem Know-How gewonnen werden. Zum anderen können unternehmensexterne Wissensquellen erschlossen werden, um so die Möglichkeiten zur Ideengenerierung in den frühen Phasen zu erweitern. Dabei ist es essenziell zu betonen, dass im Rahmen dieser Arbeit das Verständnis in Bezug auf die Ideengenerierung nicht nur die Entwicklung von völlig neuen Ideen umfasst, sondern auch die Kombination und Vernetzung von bereits existierenden Ideen in neuartiger Weise.

Insbesondere die Öffnung der Unternehmensgrenzen zur intensiveren Integration externer Umweltpotenziale wird in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur aktuell unter dem Schlagwort „Open Innovation“ kontrovers diskutiert.

3.2 Open Innovation

Open Innovation befindet sich derzeit noch in einem frühen Stadium der Entwicklung und fußt hauptsächlich auf Implikationen aus empirischen Untersuchungen.[71] Der Begriff Open Innovation wird in der betriebswissenschaftlichen Literatur unterschiedlich interpretiert und widersprüchlich genutzt. Er reicht von einer Erweiterung bestehender Prozesse im Sinne des Netzwerkgedankens[72] bis hin zu einer neuen Form der gemeinsamen, interaktiven Arbeitsteilung und Wertschöpfung von Unternehmen und Partnern aus dem unternehmerischen Umfeld. Im Folgenden soll ein Überblick über die verschiedenen konzeptionellen Auslegungsformen und „Entwicklungsstufen“ von Open Innovation dargestellt werden. Insbesondere Chesbrough, Gassmann und Enkel sowie Reichwald und Piller sind aktive Vertreter der Diskussion.

Die klassische Sichtweise des Innovationsprozesses bezieht sich auf die von Schumpeter geprägte Ansicht, dass Innovationen unternehmensintern erzeugt, entwickelt und kommerzialisiert werden müssen, um größtmöglichen Nutzen für das Unternehmen zu generieren. [73] Eine angemessene Steuerung und Kontrolle dieser Innovationsaktivitäten wird bevorzugt durch vertikal integrierende, hierarchische Formen der Organisation erreicht, indem die Maßnahmen zur Innovationsgenerierung in intern festgelegten Rahmenbedingungen und zu definierten Regeln erfolgen. Ideen werden unternehmensintern erzeugt, selektiert und im Rahmen von Forschungsprojekten weiter entwickelt und zur Marktreife gebracht. Erfolgreiche Entwicklungen werden dann durch Schutzrechte abgesichert, um so Monopolgewinne abzuschöpfen. Diese geschlossene Sichtweise in Bezug auf das Management von Innovation wird unter dem Begriff „Closed Innovation“ zusammengefasst.[74] Das Unternehmen agiert innerhalb klar definierter Grenzen, Innovationsaktivitäten zur Generierung von Ideen beschränken sich auf rein unternehmensintern durchgeführte Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten.

Abbildung 5: Unternehmensgrenzen im Closed und Open Innovation Paradigma[75]

Chesbrough greift diesen Gedanken auf und betont in seinen Arbeiten die offene Sichtweise auf Innovation. Open Innovation beruht demnach auf der (nicht neuen) Erkenntnis, dass auch außerhalb der Unternehmensgrenzen Wissen zur Verfügung steht, welches das Unternehmen gezielt zur Erweiterung eigener Potenziale nutzen kann.[76] Eine reine Konzentration auf unternehmensinterne Innovationsaktivitäten mit dem Ziel der erfolgreichen Vermarktung von Ideen ist gerade vor dem Hintergrund aktueller Entwicklungen im hochdynamischen Umfeld der Unternehmung nicht mehr ausreichend, um weiterhin erfolgreich eine Strategie der Innovationsführerschaft zu verfolgen.[77] Insbesondere wird die Argumentation Chesbroughs, die klassische Sichtweise des geschlossenen Innovationsmanagements durch Einbezug externer Potenziale zu erweitern, auf Basis der Erkenntnis folgender Veränderungen im unternehmerischen Umfeld begründet:[78] (1) Zunehmende Anzahl gut ausgebildeter Arbeitskräfte, die oft über Wissen verfügen, das für Unternehmen innovationsrelevante Eigenschaften aufweist sowie die zunehmende Mobilitätsbereitschaft der Arbeitskräfte. (2) Abnehmende Möglichkeiten des Schutzes von unternehmensintern vorhandenem Wissen in Form von Intellectual Property (IP) bedingt durch die angesprochene Wissensmobilität und Weiterentwicklungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien. (3) Zunehmend vereinfachte Möglichkeiten der Bereitstellung von Wagniskapital zur Finanzierung und Gründung innovativer Jungunternehmen durch Mitarbeiter, um im Unternehmen erworbenes, aber oft ungenutztes Wissen über eine rechtliche Verselbstständigung in Form von Spin-Offs zu kommerzialisieren.

Im Open Innovation Modell werden somit Formen einer reinen Vermarktung interner Ideen mit Möglichkeiten der Kommerzialisierung von extern im Unternehmensumfeld vorhandenem Wissen verknüpft.[79] Die Öffnung des Innovationsprozesses wird z.B. über Entwicklungskooperationen, Spin-Offs oder Lizenzierungen ermöglicht.[80] Grundgedanke Chesbroughs ist dabei der Einbezug der unternehmensexternen Wissenslandschaft im Rahmen von Kooperationen zur Innovationsgenerierung. Hauschildt gibt einen Überblick über die möglichen Partner von Innovationskooperationen in den Sektoren Wissenschaftssystem, Staat und staatliche Organe, Transfersysteme und Marktkräfte:

Abbildung 6: Sektoren und Partner der Innovationskooperation[81]

Gassmann und Enkel identifizieren innerhalb dieses Verständnisses von Open Innovation drei Kernprozesse, die die unterschiedlichen Formen der Interaktion des Unternehmens mit seinem Umfeld beschreiben:[82] Der Outside-In Prozess, der Inside-Out Prozess und der Coupled Prozess. Der Outside-In Prozess beschreibt den Transfer von extern vorhandenen Technologien und externem Wissen in das Unternehmen, um so die eigene Wissensbasis zu erweitern. Beispiele einer Umsetzung dieser Strategie sind z.B. Formen der Installation vorgelagerter Horchposten in innovationsintensiven Gebieten, Cross-Industry Innovationen[83] und die Integration von Kunden und Lieferanten.[84] Der Inside-Out Prozess umfasst alle Aktivitäten des Unternehmens zur Kommerzialisierung eigener Ideen außerhalb des Unternehmens, z.B. in Form der Lizenzierung von nicht den Kernkompetenzen[85] und Kern-Geschäftsfelder entsprechenden Technologien. Der Coupled-Prozess integriert sowohl Elemente des Outside-In, als auch des Inside-Out Prozesses und entspricht einer Strategie der gemeinsamen Entwicklung und Kommerzialisierung in Innovationsnetzwerken und strategischen Allianzen. Externes Wissen wird integriert und gleichzeitig unternehmensinternes Wissen den Partnern eröffnet. Ziel ist oftmals die Einführung eines Standards oder eines Dominant Designs[86]. Während bei Chesbrough die Argumentationslinie einer Notwendigkeit zur Öffnung der Unternehmensgrenzen durchgehend über den Netzwerkansatz gestützt wird, in dem das Unternehmen in fokaler Position des Netzwerks agiert, wird dieser hier insbesondere im Coupled Prozess ralisiert.

Abbildung 7: Open Innovation - Kernprozesse[87]

Zwar kann nach Gasmann und Enkel jeder der dargestellten Prozesse im Unternehmen als Innovationsstrategie verfolgt werden, jedoch ist davon auszugehen, dass je nach Ausprägung verschiedener Faktoren in der Industriebranche, z.B. in Bezug auf vorherrschende Dynamik, Komplexität und Technologieintensität, die unterschiedlichen Prozesse als Open Innovation Strategie mehr oder weniger intensiv verfolgt werden. Die von Chesbrough dargestellten Implikationen, den Innovationsprozess durch Einbezug externer Potenziale zu erweitern, beziehen sich auf beobachtete Entwicklungen in stark wissensintensiven und technologiegetriebenen, oftmals durch radikale Veränderungen geprägten Branchen. Insbesondere in Bezug auf die beobachteten Entwicklungen einer stark intensivierten Entstehung von Spin-Offs als Form des offenen Innovations- und Wissenstransfers argumentiert Chesbrough im spezifischen Umfeld des kalifornischen High-Tech-Gebiets Silicon Valley.[88] Hier lässt sich vermuten, dass die sich durch die Verfolgung einer Open Innovation Strategie ergebende Erfolgspotenziale nicht ohne weiteres auf andere Umfelder übertragen lassen, sondern von den Charakteristika und Rahmenbedingungen des jeweiligen unternehmerischen Umfelds und Geschäftsfelds abhängen.[89]

Reichwald und Piller fokussieren in ihrer Arbeit innerhalb des Open Innovation Netzwerkgedankens auf eine Teilmenge der möglichen externen Innovationsquellen. Sie konstatieren, dass viele erfolgreich in den Markt eingebrachte Entwicklungen nicht auf ursprüngliche Tätigkeiten des Herstellers zurückzuführen sind, sondern auf die Kreativität und das Wissen von Nutzern und Kunden.[90] Kunden werden nicht mehr nur als passive Leistungsempfänger gesehen, sondern können, mitunter vom Unternehmen gezielt aktiviert, als Co-Produzenten in die Wertschöpfungsaktivitäten des Unternehmens einbezogen werden. Das Prinzip der „Interaktiven Wertschöpfung“ fußt auf dem Gedanken einer erweiterten Form der Arbeitsteilung und wird aus dem ursprünglichen Kontext der Leistungserstellung im Sinne von individualisierten „Mass Customization“-Produktionsaktivitäten[91] auf den Bereich der kooperativen Innovationsgenerierung übertragen.[92] Diese, der Produktindividualisierung vorgelagerte Wertschöpfungsphase bezeichnen Reichwald und Piller als Open Innovation.

In den frühen Phasen des Innovationsprozesses sind die Aktivitäten einer Integration externer Ideenquellen auf die Erweiterung und Modifizierung des unternehmerischen Lösungsraums[93] gerichtet, der klassisch bei einer rein internen Innovationsorientierung durch das Wissen einer relativ kleinen Gruppe unternehmensinterner Wissensträger begrenzt wird.[94] Je offener der Lösungsraum gestaltet wird, desto besser können Innovationspartner im Rahmen einer interaktiven Wertschöpfung neuartige Ideen und Lösungen einbringen, er bestimmt die Freiheitsgrade des unternehmerischen Wertschöpfungssystems.[95] Der Lösungsraum ist so definiert als „…die Gesamtheit aller Problemlösungen, die ein Unternehmen auf Basis vorhandener Produktarchitekturen und darauf abgestimmter Fertigungs- und Vertriebsprozesse gegenwärtig anbieten kann.“[96] Im Rahmen der Erweiterung des Lösungsraumes durch externe Innovationspartner sind für das Unternehmen insbesondere zwei Formen von Informationen von Relevanz: Bedürfnis- und Lösungsinformationen.[97] Diese bestimmen in Kombination die Möglichkeiten einer effektiven und effizienten Entwicklung von innovativen Problemlösungen. Bedürfnisinformationen umschreiben Anforderungen, Präferenzen und Wünsche von Kunden hinsichtlich neuer Entwicklungen und bedingen somit den kommerziellen Erfolg einer Innovation. Eine Neuentwicklung, die keinen erkennbaren Nutzen für den Kunden generiert wird sich mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht im Markt durchsetzen können. Das Wissen um Bedürfnisse entspricht so dem Gedanken der Effektivität im Innovationsprozess. Um dieses Wissen zu gewinnen, können klassische Methoden der Marktforschung im Sinne eines „Voice-of-the-Customer“-Ansatzes[98] eingesetzt werden. Von Hippel bezeichnet beim Kunden vorhandene Bedürfnisinformationen als „sticky information“, da diese Informationen oft in Form lokalen, schwer artikulier- und transferierbaren Wissens gespeichert ist.[99] Die Transferproblematik kann dabei sowohl an den Eigenschaften der Information selbst liegen (z.B. hohe Spezifität, implizites Wissen, Grad und Art der Kodierung), als auch an den jeweiligen Eigenschaften des Senders oder Empfängers (z.B. fehlendes Vorwissen).[100] Eine Übertragung dieses Wissens kann aufgrund dieser Eigenschaften so aufwändig werden, dass die entstehenden Kosten den erzeugten Nutzen übertreffen.[101] Deshalb sollte der Transfer arbeitsteilig in Form einzelner, von hoher „stickyness“ geprägter Arbeitspakete gestaltet werden.[102] Die Lösungsinformation hingegen umfasst zweckorientiertes, zielgerichtetes Wissen und beschreibt Möglichkeiten der effizienten Lösung von Problemen oder Erfüllung von Anforderungen und Bedürfnissen durch geeignete Kombination unternehmensinterner Ressourcen. Dementsprechend ist das Unternehmen in der klassischen Vorstellung Träger von Lösungsinformationen.[103] Allerdings können auch unternehmensexterne Partner Informationen über mögliche Problemlösungen besitzen, die für das Unternehmen relevant sind. Deshalb wird im Rahmen von Entwicklungskooperationen und Innovationsnetzwerken versucht, die eigene Wissensbasis mit dem bei Lieferanten, Universitäten, Forschungseinrichtungen usw. vorhandenen Wissen zu vernetzen.[104] Auch innerhalb der Kundendomäne kann in spezieller Form Lösungsinformation vorhanden sein. Von Hippel identifiziert in seinen Arbeiten den „autonomen Nutzer“, der eigenständig neue Lösungen für eigene Zwecke entwickelt.[105] Das darauf aufbauende „Lead-User“-Konzept beschreibt, dass fortschrittlichen Nutzer nicht nur über Bedürfnisse verfügen, die denen des Marktes zeitlich teilweise radikal vorgelagert sind, sondern, dass sie auch angemessene Lösungsinformationen besitzen können. Lead User entwickeln oder modifizieren so selbstständig Lösungen und Produkte, um eigenen unbefriedigten Bedürfnissen zu entsprechen.[106]

Auch für Reichwald und Piller ist der Kunde sowohl als vorrangiger Träger von Bedürfnis- und z.T. auch Lösungsinformation wichtigster Partner im Innovationsprozess. Das Unternehmen sollte gezielt Möglichkeiten nutzen, um diesen im Rahmen einer gemeinsamen, interaktiven Wertschöpfung zu integrieren.[107] Kundenintegration wird dabei definiert als „... die Kombination von Informationen und Wissen aus der Domäne des Kunden mit internen Faktoren des Anbieterunternehmens als Voraussetzung der Leistungserstellung.“[108] Bei der „aktiven“ Kundenintegration tritt das Unternehmen dabei als Initiator der gemeinsamen Innovationsaktivitäten auf. Durch Nutzung geeigneter Integrationsmethoden schafft es somit die Basis für die Zusammenarbeit.[109]

Das von Reichwald und Piller entwickelte Modell der interaktiven Wertschöpfung lässt sich anhand verschiedener Prinzipien charakterisieren. Grundlage und Bezugsrahmen ist dafür das im Folgenden dargestellte Modell:[110]

Abbildung 8: Das Modell der interaktiven Wertschöpfung[111]

Ein interaktiver Wertschöpfungsprozess zwischen Unternehmen und Kunden sowie weiteren externen Akteuren findet auf Basis einer freiwilligen problemlösungsorientierten Interaktion statt. Im Rahmen der Argumentation des wissensorientierten Ansatzes wird die Interaktion im Sinne des Informationstransfers zwischen den Beteiligten dann erfolgreich zustande kommen, wenn die relevanten Informationen, gespeichert in Form von lokalem Wissen, zugänglich sind, einen transferspezifischen Nutzen generieren und sich die am Transfer beteiligten Akteure diesen Nutzen aneignen können.[112] Der Nutzen entsteht beispielsweise aus Bedürfnisbefriedigung durch die Entwicklung neuer Produkte, monetärer Entlohnung oder intrinsischen Anreizen in Form eines Interaktionserlebnisses. Lokal vorhandenes, oft implizites Wissen wird über das Prinzip der Kundenintegration transferiert, indem Kunden oder weitere externe Akteure Wertschöpfungsaktivitäten aus ihrer Domäne in die Domäne des Unternehmens übertragen. Interaktive Wertschöpfung lässt sich differenzieren in die Phasen Open Innovation und Produktindividualisierung. Open Innovation umfasst die kooperativen Aktivitäten im Innovationsprozess, die auf die Entwicklung neuer Produkte abzielen und ermöglicht durch neue Formen der Zusammenarbeit besseren Zugang zu Bedürfnis-, als auch Lösungsinformationen in allen Phasen des Innovationsprozesses, insbesondere aber im Sinne der Erweiterung des Lösungsraums in den frühen Phasen. Produktindividualisierung bezieht sich auf den nachfolgenden Produktionsprozess, bei dem durch die Integration von Kunden individualisierte, bedürfnisorientierte Produkte entwickelt werden. Der Lösungsraum ist hier begrenzt und wird durch Kunden konkretisiert. Die neuen Formen der Arbeitsteilung einer interaktiven Wertschöpfung erfordern eine Unterteilung der Aufgaben in strukturierter „modularer“ oder „granularer“ Weise. Das trägt dem Gedanken der lokalen Suche nach implizitem Wissen in möglichst großen und heterogenen Netzwerken Rechnung. Anhand eigener Fähigkeiten und Kompetenzen werden externe Akteure im Netzwerk selbst selektieren, welche Teilaufgaben bearbeitet werden. Nicht nur die Innovationspartner müssen für gemeinsame, innovative Wertschöpfungsaktivitäten Fähigkeiten im Sinne der Lead-User-Eigenschaften besitzen, auch Unternehmen müssen Kompetenzen entwickeln, um die technischen und organisatorischen Rahmenbedingungen einer Arbeitsteilung zu ermöglichen („Interaktionskompetenz“).[113] Der Nutzen einer Umsetzung von Open Innovation im Sinne der interaktiven Wertschöpfung liegt in einer Steigerung der Effektivität und Effizienz im Innovationsprozess durch Erweiterung und Modifizierung des Lösungsraums. Grenzen stellen die durch die anvisierte Arbeitsteilung entstehenden Koordinationskosten dar. Für eine ausführliche Beschreibung von Chancen und Risiken bzw. Nutzen und Kosten sei auf das nächste Kapitel verwiesen.

Innerhalb der vorgestellten, zum Teil divergierenden, konzeptionellen Ansätze in Bezug auf Open Innovation durch Chesbrough, Gassmann und Enkel sowie Reichwald und Piller, können relevante Kernaussagen identifiziert werden, anhand derer sich die folgenden Ausarbeitungen orientieren werden. Zum einen soll die von Chesbrough entwickelte Argumentation zur durchgehenden Öffnung der Unternehmensgrenzen mit einer Vielzahl externer Akteure aufgegriffen werden. Der klassische, geschlossene Innovationsprozess kann und sollte durch Kooperationen mit Innovationspartnern im unternehmensexternen Umfeld erweitert werden. Zahlreiche Studien belegen das Potenzial einer Steigerung der unternehmerischen Innovationsfähigkeit und einer Steigerung des Innovationserfolges durch den Einbezug externer Akteure in den Innovationsprozess.[114] Obwohl auch in der Automobilbranche interessante Möglichkeiten bestehen, eigene Technologien im Rahmen einer Inside-Out Strategie in branchenfremden Geschäftsfeldern zu vermarkten[115], soll sich innerhalb dieser Arbeit in Bezug auf die Untersuchung von Potenzialen einer kooperativen Ideengenerierung auf den Outside-In Prozess und die Internalisierung von externem Wissen konzentriert werden, um gezielt Möglichkeiten einer Erweiterung der Ideen- und Wissensbasis durch eine frühe aktive Integration von Kunden und Lieferanten zu untersuchen. Der Fokus der Untersuchung liegt dabei auf methodengestützten Formen der Integration externer Wissensträger. Dabei soll die Einbindung von Kunden und Lieferanten in die Neuproduktentwicklung über die konstituierenden Merkmale dieser spezifischen Innovationspartner konzeptualisiert werden. Diese unterscheiden sich demnach insbesondere durch das jeweilig vorhandene Wissen: Das Wissen von Lieferanten geht über das bei normalen Kunden vorhandene applikationsbezogene Verwendungswissen hinaus und umfasst weitere Dimensionen, die insbesondere technikbezogene Elemente umfassen.[116] Die Lieferantenintegration sei deswegen in den folgenden Ausführungen über die Integration von Experten beschrieben.

Innerhalb dieser Arbeit richtet sich das Verständnis von Open Innovation als Wettbewerbsstrategie des Innovationsmanagements an den Arbeiten von Reichwald und Piller aus und wird an die Prinzipien der interaktiven Wertschöpfung angelehnt: „Interaktive Wertschöpfung beschreibt die Vergabe einer Aufgabe, die bislang intern durch die Mitarbeiter eines Unternehmens oder einer anderen Institution erstellt wurde, an ein undefiniertes, großes Netzwerk von Kunden, Nutzern und/oder anderen externen Akteuren in Form eines offenen Aufrufs zur Mitwirkung. Offener Aufruf heißt dabei, dass die zu lösende Aufgabe offen verkündet wird und die externen Problemlöser durch Selbstselektion entscheiden, ob sie mitwirken oder nicht.“[117] Diese Auslegung von Open Innovation als Reinform kann als Extrem innerhalb eines Kontinuums verschiedenster Formen der Interaktion von Unternehmen und externen Akteuren verstanden werden.

3.3 Chancen und Risiken für das Unternehmen

Grundlegendes Ziel einer Integration im Unternehmensumfeld vorhandener Innovationspartner ist die Nutzung externen Wissens und externer Fähigkeiten zur Steigerung des Innovationserfolgs des Unternehmens.[118] Diese Art der Integration externer Akteure ist als spezielle Unterform klassischer F&E Kooperationen zu verstehen und deshalb durch konzeptionell ähnliche Chancen und Risiken geprägt. Die grundlegenden Chancen einer F&E Kooperation sind in einer Verminderung von Entwicklungszeit, -kosten und -risiken sowie einer Steigerung der Qualität der entwickelten Produkte zu sehen.[119] Grundlegende Risiken bestehen in der Gefahr der Abhängigkeit von Innovationspartnern, dem Abfluss von strategisch relevantem Wissen, dem Verlust von Kernkompetenzen und hohen Koordinationskosten.[120] ZIELE EINFÜGEN WECHT 2006, S. 140ff!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Reichwald und Piller identifizieren vier Treiber in Bezug auf eine Generierung von Wettbewerbsvorteilen bei Verfolgung einer Open Innovation Strategie mit dem Ziel der Einbindung von Innovationspartnern in den Produktentwicklungsprozess:[121] Fit-to-Market, Time-to-Market, Cost-to-Market und New-to-Market. Speziell in den frühen Phasen des Innovationsprozesses liegt das Ziel der aktiven Integration externer Akteure in der Generierung eines breiteren und qualitativ hochwertigeren Zugangs zu Bedürfnisinformationen und Lösungsinformationen, um so unternehmerische Innovationsaktivitäten effektiver und effizienter zu gestalten. Ermöglicht wird dies durch neuartige oder zum Teil weiterentwickelte Methoden und Instrumente, auf die im Rahmen einer Open Innovation Strategie zurückgegriffen werden kann. Zur ausführlichen Diskussion dieser Methoden sei an dieser Stelle auf Kapitel 4.2 verwiesen.

Durch einen im Vergleich zu herkömmlichen Marktforschungsmethoden verbesserten Zugang zu lokal bei Kunden vorhandenen Bedürfnisinformationen wird der Fit-to-Market einer entwickelten Lösung erhöht. Der verbesserte Grad an Übereinstimmung zwischen Anforderungen und Erwartungen der Kunden sowie den entsprechenden Produktfunktionen führt dabei über die Wahrnehmung eines gesteigerten Produktnutzens zu mehr Kundenzufriedenheit, Marktakzeptanz und auch Zahlungsbereitschaft. So gesehen ist Fit-to-Market Bestandteil einer marktorientierten Differenzierungsstrategie.[122] Zudem können über die Verfolgung geeigneter Open Innovation Methoden nicht nur Informationen über latente und gegenwärtige Anforderungen gewonnen werden, sondern auch zukünftig relevante Kundenbedürfnisse verbessert identifiziert und in neue Produkte und Produktfunktionen übersetzt werden.[123] Insbesondere Kunden mit fortschrittlichen Eigenschaften im Sinne von Lead Usern stellen hierbei geeignete Innovationspartner dar. Damit steigt die Chance, nicht nur inkrementelle Verbesserungsinnovationen, sondern auch funktional, technologisch oder marktlich neue, radikale Lösungen zu generieren, die den wahrgenommenen Neuigkeitsgrad der Innovation in Form des New-to-Market erhöhen.[124]

Eine Steigerung der Effizienz im Innovationsprozess kann durch zwei Effekte beschrieben werden: Time-to-Market und Cost-to-Market. Unter Time-to-Market versteht man im Rahmen des Innovationsprozesses den Zeitraum von der ersten Produktidee bis zur Markteinführung des Produktes.[125] Bedingt durch sich weiter verringernde Produktlebenszyklen wird es für Unternehmen immer bedeutsamer, ihre neuen Produkte zeitlich vor den Wettbewerbern im Markt zu platzieren.[126] Die Integration von externen Akteuren in den Innovationsprozess kann zu einer Verkürzung der Entwicklungszeit führen, da auf Grundlage einer arbeitsteiligen Wertschöpfung der bei der Produktentwicklung notwendigerweise auftretende Trial-and-Error Prozess in Form eines zeitintensiven, aufwändigen und zum Teil unwirtschaftlichen Abgleichungs- und Abstimmungsprozesses zwischen dem Hersteller und seinen möglichen Kunden teilweise in die Domäne des Kunden übergeben werden kann.[127] Insbesondere Toolkits for User Innovation bieten Möglichkeiten, um im Sinne der Ideengenerierung als auch der Entwicklung erster Lösungsansätze, Konzepte und Protoypen den Time-to-Market zu verkürzen.[128] Je fortgeschrittener die Lösungsansätze sind, desto größer ist nicht nur die Zeitersparnis, sondern zugleich auch die Kostenersparnis für den Hersteller. Cost-to-Market beschreibt den tatsächlichen Kostenanfall eines neuen Produktes von der ersten Ideengenerierung bis hin zur Markteinführung. Insbesondere durch die Internationalisierung der Märkte und den über den Preis ausgetragenen verschärften globalen Wettbewerb spielen die Kosten im Rahmen der Produktentwicklung eine mitentscheidende Rolle bei der Profitabilität und der Sicherung eines nachhaltigen Wachstums der Unternehmen.[129] Durch eine frühzeitige Integration von Kunden und Lieferanten in den Innovationsprozess bieten sich Möglichkeiten, die Ausgaben im FuE-Bereich zu senken. So kann durch die Nutzung der Ressourcen von Innovationspartnern erforderliche eigene Investitionen eingespart werden. Ein weiterer Vorteil ist in der Erzielung von Verbundeffekten zu sehen, die die Nutzung und Überführung einer erfolgreich umgesetzten technischen Lösung aus anderen Bereichen in die Branche des Unternehmens beschreiben.[130] Auch die Tatsache, dass ausgewählte, besonders fortschrittliche Innovationspartner aufgrund ihrer Bedeutung und sozialen Akzeptanz meinungsführend und in starkem Maße meinungsbildend sind, führt zu einem erhöhten Bekanntheitsgrad des neuen Produkts, so dass auch indirekt der Cost-to-Market reduziert wird.[131]

Allerdings können bei der Verfolgung einer Open Innovation Strategie im Sinne der aktiven Integration externer Innovationspartner auch negative Effekte eintreten, denen in Form eines Risikomanagements möglichst frühzeitig begegnet werden sollte. Die Risiken setzen zum einen auf der strategischen Ebene der Öffnung des Innovationsprozesses an und äußern sich zum Beispiel in einem ungewollten Abfluss von strategisch relevantem Wissen und geistigem Eigentum an Innovationspartner, einer Fehlinvestition durch Misserfolg des Innovationsprojekts, einer erhöhten und nicht mehr ausreichend beherrschbaren Komplexität sowie einer verminderten Differenzierung von Wettbewerbern.[132] Zum anderen können auch Risiken durch die Etablierung von Open Innovation im Unternehmen identifiziert werden. Zu nennen sind hier Risiken und entstehende Kosten zum Aufbau einer unternehmerischen Interaktionskompetenz. Dies sind vor allem Kosten der Durchsetzung in Form von zeitlichen und finanziellen Aufwendungen, Kosten der Umsetzung durch den Aufbau einer angemessenen Infrastruktur sowie materiellen und immateriellen Anreizsystemen und Kosten der durch die Interaktion notwendigen Kontrolle der Aktivitäten und Ergebnisse. Dazu sei angemerkt, dass geeignete Systeme zur Erfolgsbewertung als wichtige Voraussetzung einer systematischen Verankerung von Open Innovation Methoden fehlen.[133] Hier besteht weiterer Forschungsbedarf.

Weitere konkrete Risiken können identifiziert werden, die speziell bei der Integration von Kunden in den Innovationsprozess durch die direkte Interaktion entstehen:[134]

Abbildung 9: Die häufigsten Risiken im Zusammenarbeitsprozess[135]

Diese Risiken lassen sich zu zwei Schwerpunktfeldern zusammenführen, die im Folgenden erläutert werden sollen.

Risiko der Abhängigkeit von Merkmalen und Charakteristika der Kunden: Die Integration externer Akteure in den Innovationsprozess macht das Unternehmen immer auch abhängig von dem spezifischen Wissen, den Fähigkeiten und Ansichten der eingebundenen Partner. Dies kann dazu führen, dass Ideen, die den persönlichen Präferenzen und Bedürfnissen einer spezifischen Kundengruppe entsprechen, keine Ideen darstellen, die in kommerziell erfolgreiche Produkte transferiert werden können, da diese entweder zwar innovativ, aber zu sehr auf Nischenbedürfnisse ausgerichtet sind oder nur auf geringe Verbesserungen bestehender Produktfunktionen abzielen.[136] Je nach verfolgtem Ziel einer Generierung von Ideen zur Entwicklung inkrementeller oder radikaler Innovationen, sollte das Unternehmen deshalb gezielt Innovationspartner aussuchen, die geeignet sind, entweder Anforderungen und Bedürfnisse der durchschnittlichen Nutzer zu repräsentieren, oder die im Sinne von fortschrittlichen Lead User Fähigkeiten innovative Produktideen und Lösungen entwickeln können.[137] Das Unternehmen sollte deshalb genau analysieren, welches Wissen und welche Fähigkeiten durch die eingebundenen Akteure und deren Persönlichkeiten repräsentiert werden und gegebenenfalls einen geeigneten Mix aus „Durchschnittskunde“ und Lead User in die Ideengenerierung involvieren. Außerdem sollte zusätzlich die Möglichkeit genutzt werden, Kunden und v.a Experten aus branchenfremden Domänen einzubinden, um dem Risiko der Abhängigkeit von Wissen, Fähigkeiten und Erfahrungen, die innerhalb spezifischer Branchen und Domänen existieren, zu entgegnen und auch komplementäre Fähigkeiten zu nutzen.[138]

Risiko des Verlustes von Wissen und geistigem Eigentum: Durch die Integration externer Akteure in den frühen Phasen des Innovationsprozesses wird das Ziel verfolgt, externes Wissen in das Unternehmen einzubinden, um es so für unternehmerische Wertschöpfungsprozesse zu nutzen. Damit einher geht allerdings auch immer eine gewisse unternehmerische Vorleistung in Form der Offenlegung eigenen Wissens (bzw. Nicht-Wissens) über Produkte, Produktfunktionen, Technologien und Märkte. Dieses Wissen kann von Kunden oder Lieferanten aufgenommen werden, um es opportun für eigene Zwecke zu nutzen oder es an Wettbewerber oder andere Akteure weiterzugeben. Ebenso könnten durch die Offenlegung von Lücken in Bezug auf eigene Problemlösungskompetenzen Wettbewerber die Möglichkeit bekommen, Einsicht in technologische Stärken-/ Schwächenprofile zu erlangen. Das Risiko des Verlustes von geistigem Eigentum entsteht durch ungeklärte Besitzansprüche in Bezug auf generierte Ideen im Rahmen der Kombinierung und Vernetzung von Wissen aus der Domäne des Unternehmens mit Wissen aus der Domäne der Kunden bzw. Experten. Hier sollte das Unternehmen möglichst früh Transparenz schaffen und Klären, welche Ansprüche von Unternehmen und Kunden anvisiert werden sowie möglicherweise bereits sich im Besitz des Unternehmens befindliches Wissens dokumentieren, um es so abzusichern.[139] Insbesondere bei einer frühen Integration von Kunden und Lieferanten muss Unternehmenswissen offengelegt werden, da hier die Gestaltungsmöglichkeiten im Sinne der Erweiterung und Modifizierung des unternehmerischen Lösungsraums sehr breit sind.

Entscheidender Faktor einer Begegnung dieser Risiken und einer erfolgreichen Umsetzung von offenen Innovationsstrategien ist neben der Auswahl geeigneter Innovationspartner und der Integration einer geeigneten Anzahl an Akteuren[140] auch der Aufbau dynamischer Fähigkeiten im Unternehmen, um die eigene Wissensbasis im Sinne eines Veränderungslernens ständig kritisch zu hinterfragen und gezielt zu erweitern. Die kontinuierliche Absorption externen Wissens wird dabei durch die Etablierung von offenen, innovationsfreundlichen Strukturen und Kulturen gefördert. Dies ermöglicht es zusätzlich, dem weit verbreiteten „Not-invented-here“-Syndrom (NIH-Syndrom) zu begegnen, welches eine rigide und ablehnende Haltung gegenüber externen Einflüssen und Technologien beschreibt:[141] Diese werden als Bedrohung in Bezug auf eigene Kenntnisse und Fähigkeiten sowie unternehmerische Erfolgspotenziale wahrgenommen, engen eigene Handlungsspielräume ein und führen zu einem Verlust an Unabhängigkeit, so dass oftmals starr an bekannten Verhaltensmustern festgehalten wird.

4.2 Methoden und Instrumente der frühen aktiven Integration externer Innovationspartner

4.2.1 Lead User Methode

Die durch von Hippel geprägte Lead User Methode[142] konstruiert Lead User als besonders fortschrittliche Kunden mit speziellen Eigenschaften, die in der Lage sindneue Bedürfnisse zu identifizieren und darauf aufbauend Möglichkeiten einer Problemlösung zu entwickeln; sie besitzen damit sowohl Bedürfnis- als auch Lösungsinformation und eignen sich deshalb ganz besonders für eine Integration in der frühen Phase des Innovationsprozesses.[143] Die Eigenschaften der Lead User sind dadurch gekennzeichnet, dass zu einem bestimmten Zeitpunkt deren Bedürfnisse durch aktuell im Markt vorhandene Produkte oder Dienstleistungen nicht befriedigt werden können, da diese denen des Marktdurchschnitts zeitlich vorgelagert sind. Dies führt zu einer Unzufriedenheit bezüglich der aktuellen Marktsituation und bedingt den hohen subjektiven Nutzen, den Lead User durch eine entsprechende innovative Problemlösung erfahren.[144] Lead User sind so per Definition motiviert und auch fähig, eigene innovative Lösungen zu entwickeln. Gründe und Motive für diese Art von Kunden, sich an dem unternehmerischen Prozess der Leistungserstellung zu beteiligen, reichen dabei von Altruismus über soziale Bestätigung und Anerkennung sowie monetäre und weitere extrinsische und intrinsische Anreize bis hin zur bereits beschriebenen Erwartung einer besseren Bedürfnisbefriedigung durch die entwickelte Lösung.[145] Der Erfolg der Integration von Lead Usern in Bezug auf die Generierung von Innovationen konnte schon mehrfach nachgewiesen werden.[146]

Das Unternehmen kann bei Einsatz der Lead User Methode generell zwei verschiedene Strategien verfolgen: [147] Es kann entweder gezielt nach bereits vorhandenen, von autonomen Nutzern konzipierten, Produkten und Dienstleistungen suchen und diese in das Unternehmen transferieren oder aber aktiv Personen mit Lead User Eigenschaften identifizieren und im Sinne einer kooperativen Produktentwicklung in den Innovationsprozess integrieren. Obwohl auch in dem ersten Ansatz Nutzer aktiv Produkte entwickeln, greift das Unternehmen bei der Suche nach diesen fortschrittlichen Lösungen trotzdem passiv auf beim Kunden vorhandenes Wissen zu und leitet daraus Bedürfnisinformationen ab. Somit wird eine aktive Einbindung von Kundenwissen, insbesondere in Form lokal gespeicherten, impliziten Wissens, über die gezielte Identifikation und Integration von fortschrittlichen Kunden in die Domäne des Unternehmens ermöglicht. Auch Kunden und Experten (Lead Experts)[148] aus branchenfremden Industrien stellen geeignete Partner dar, die für die Ideengenerierung genutzt werden können. Diese eignen sich besonders für die Generierung von radikalen Innovationen, wenn sie gleichzeitig ähnliche Bedürfnisse aufweisen wie die Kunden im Zielmarkt des Unternehmens.[149] So kann bei ausreichendem Zugriff auf vorhandene Lösungsinformationen der unternehmerische Lösungsraum zur Generierung innovativer Leistungen erweitert werden.

Die Lead User Methode kann in einem prozessualen Phasenmodell dargestellt werden. Während die beiden ersten Phasen „Projektinitiierung“ und „Trendanalyse“ grundlegende Vorarbeiten von Innovationsprojekten beschreiben und deshalb hier nicht weiter ausgeführt werden sollen, setzt die dritte und vierte Phase in Form der „Lead User Identifikation“ und dem „Konzeptdesign“ zentral an der aktiven Suche und Integration externer Akteure an.[150] Die Phase der Lead User Identifikation zielt darauf ab, zum einen fortschrittliche Kunden und Nutzer aus den eigentlichen Zielmärkten des Unternehmens und zum anderen Experten aus branchenähnlichen, analogen Industrien zu identifizieren, um so auch komplementäres Wissen aus unternehmensfremden Domänen zu integrieren.[151] Hierfür existieren zwei grundlegende Methoden der Identifikation:[152] Pyramiding und Screening.

Abbildung 13: Möglichkeiten der Lead User Identifikation[153]

Pyramiding umfasst die sequenzielle Suche nach Lead Usern und Lead Experts in großen sozialen, oftmals heterogenen Netzwerken mittels der Verwendung von an die jeweilig anvisierte Innovationsaktivität angepassten, dabei möglichst einfach und offen formulierten Fragebögen. Da die Mitglieder dieses Netzwerks in sozialer Austauschbeziehung zueinander stehen, wird von der Annahme ausgegangen, dass jedes befragte Mitglied ein weiteres Mitglied empfehlen kann, das im Hinblick auf bestimmte innovative problemlösungsorientierte Eigenschaften besser qualifiziert ist. So werden die Experten mit dem größten Potenzial hinsichtlich bestimmter Problemlösungen innerhalb dieser Netzwerke nach und nach identifiziert. Die Mitglieder, deren Antworten dann am ehesten auf Eigenschaften fortschrittlicher Kunden hindeuten, können in einem weiteren Schritt zu Workshops eingeladen werden. Geeignete webbasierte Plattformen stellen z.B. sozial intensiv vernetzte Online Communities dar. Diese Form der Identifikation eignet sich besonders gut, wenn neue technische und technologische Prinzipien und radikalere Lösungen in Bezug auf ein bestimmtes Problem angestrebt werden sollen, da das Suchfeld - und damit auch der mögliche Lösungsraum - sehr breit gestreut ist. Screening erfolgt als parallele Suche bei einer abgrenzbaren Gruppe schwach vernetzter potenzieller Lead User und eignet sich aufgrund des begrenzten Such- und Lösungsraums insbesondere für nicht radikale Verbesserungsinnovationen. Die an die Anforderungen des Innovationsprojekts angepassten Fragebögen werden parallel von einer großen Anzahl Personen beantwortet und aus der Summe der Antworten diejenigen ausgesucht, die den zugehörigen Eigenschaften fortschrittlicher Kunden hinsichtlich eigener, subjektiver Einschätzungen entsprechen. Weiterhin können auch im Rahmen der Ausschreibung von Ideen- und Innovationswettbewerben innovative Nutzer, die im Besitz von Lösungsinformationen sind, identifiziert werden. Hier werden im Sinne der gemeinsamen, arbeitsteiligen Wertschöpfung externe Akteure hinsichtlich deren Möglichkeiten der Bearbeitung bestimmter Teilaufgaben eines Innovationsvorhabens identifiziert und bewertet. Diese entscheiden zusätzlich selbst, ob sie angemessenes Wissen zur Lösung der Aufgaben besitzen und folgen somit dem Prinzip der Selbstselektion. Neben Innovationswettbewerben können auch sog. Toolkits for User Innovation Möglichkeiten der Identifikation fortschrittlicher Nutzer bieten, hierauf sei in den nächsten Kapiteln näher eingegangen.

Nach erfolgreichem Abschluss der Identifikationsphase werden die ausgewählten Teilnehmer in der abschließenden Phase der Lead User Methode zu einem Workshop eingeladen. Hier sollen im Rahmen des vom Unternehmen vordefinierten Innovationsvorhabens kooperativ Ideen und Konzepte entwickelt werden, die der Problemlösung dienen. Dazu verwendet werden können klassische Kreativitätstechniken, um sowohl intuitive Methoden in Form von Assoziation und Kombination, als auch diskursive Methoden in Form von Konfrontation und Imagination zu nutzen.[154] Die generierten Ideen werden nach Abschluss bewertet, selektiert und z.B. im Rahmen eigener oder weiterhin kooperativer Wertschöpfungsprozesse weiter verfolgt.

4.2.2 Toolkits for User Innovation

Toolkits for User Innovation bzw. User Co Design beschreiben Möglichkeiten der Übertragung von Problemlösungsprozessen vom Unternehmen an Kunden und Experten:[155] Während Toolkits for User Co Design sich an den Prinzipien der individualisierten Produkterstellung im Sinne des Mass Customization orientieren, fokussieren Toolkits for User Innovation auf die Generierung von Ideen und innovativen Leistungseigenschaften im geöffneten Innovationsprozess. Durch die Bereitstellung einer geeigneten Entwicklungsumgebung bieten diese Toolkits externen Akteuren die Möglichkeit, eigene Bedürfnisse in innovative Lösungen zu überführen. So kann durch eine Analyse und Bewertung der vom Nutzer geschaffenen Lösung Rückschlüsse auf implizites, lokal gespeichertes Wissen über Bedürfnisinformationen und Lösungsinformationen gewonnen werden. Normalerweise ist der Prozess der Kombination von Bedürfnisinformationen und Lösungsinformation zur Entwicklung neuer Problemlösungen durch einen aufwändigen und langwierigen Wissensaustausch zwischen Kundendomäne und Unternehmensdomäne gekennzeichnet. Bei der klassischen Produktentwicklung entwickelt, gestaltet und konzipiert das Unternehmen die angestrebte Lösung im Sinne der durch klassische Marktforschungsmethoden gewonnene Informationen über Kundenanforderungen, bevor Konzepte und Protoypen schließlich erste Tests mit Kunden durchlaufen. Das gewonnene Feedback wird wieder in die Produktentwicklung eingespeist und führt zu Veränderungen bei der Auslegung einzelner Leistungseigenschaften und Funktionen, um sich so einer optimalen Befriedigung von Kundenbedürfnissen anzunähern. Mitunter sind dazu zahlreiche Wiederholungen notwendig. Bei Nutzung eines Toolkits werden Teile dieses Prozesses auf den Kunden übertragen, der selbstständig in iterativen „Trial-and-Error“ Schritten neue Lösungsmöglichkeiten für seine Bedürfnisse entwickelt. Der Lösungsraum kann hier sehr groß gestaltet werden, er wird theoretisch nur begrenzt durch die vom Unternehmen getätigten Vorentwicklungen und angebotenen „Leitplanken“, beispielsweise in Form von Modulen und Komponenten, oder durch die zur Verfügung gestellten Programmiersprachen und Zeichenprogramme. Die kognitiven Voraussetzungen zur Entwicklung einer angemessenen und erfolgreichen Lösung durch den Nutzer sind entsprechend groß, so können v.a. fortschrittliche Kunden und Experten in diesen Prozess eingebunden werden. Die Tools dienen damit auch der Identifikation von Lead Usern: bei einer erfolgreichen Lösungsentwicklung können die sich durch innovative Eigenschaften ausgezeichneten Nutzer zu weiteren Workshops eingeladen werden.

Die Anforderungen an Toolkits werden von Von Hippel wie folgt definiert:[156] Nutzer sollten den Problemlösungsprozess vollständig in mehreren „Trial-and-Error“-Schritten durchlaufen. Mittels eines simulierten Feedbacks soll der Nutzer seine Lösung bewerten und in weiteren Schritten optimieren können, um durch Lerneffekte zum einen die Problemlösungen weiter an individuelle Anforderungen anzupassen und zum anderen die Qualität der Lösung zu erhöhen. Der zulässige Lösungsraum, in dem sich der Nutzer bewegt, soll vom Unternehmen durch Bereitstellung von modularen Leitplanken (z.B. Programmiersprachen, Zeichenprogramme, Bibliotheken) festgelegt werden. Gerade bei einem Toolkit, das Nutzerinnovationen fördern soll, ist dieser in Bezug auf bestimmte Designparameter sogar unbegrenzt, durchgehend aber sehr groß.[157] Hierbei muss angemerkt werden, dass je größer der Lösungsraum gestaltet wird, desto höher sind auch Produktionsaufwand und Kosten für das Unternehmen.[158] Die Benutzerfreundlichkeit eines Toolkits wird durch die Wahrnehmung des Kunden bezüglich des Kosten/Nutzen-Verhältnis einer Interaktion festgelegt. Kosten beschreiben dabei z.B. den zeitlichen Aufwand zur Einarbeitung in das Tool, der Nutzen entsteht durch Zufriedenheit in Bezug auf die entwickelte Lösung sowie z.B. dem Spaß an der Entwicklung selbst. Außerdem muss die vom Kunden entwickelte Lösung so in das Unternehmen übertragen werden können, dass sie umgesetzt werden kann. Auch Toolkits for User Innovation stellen Möglichkeiten einer gemeinsamen Problemlösung dar, indem der Nutzer zwar autonom an die eigenen Bedürfnisse angepasste Ideen und Lösungen entwickelt, er aber gleichzeitig auch auf das bei dem Unternehmen vorhandenen Wissen in Form eines vordefinierten Lösungsraums zurückgreift.

4.2.3 Ideen- und Innovationswettbewerbe

Durch die gezielte Ausschreibung eines Ideen- und Innovationswettbewerbs kann ein Unternehmen externe Akteure dazu motivieren, ihr Wissen in Bezug auf innovative Ideen in bestimmten Themenbereichen zu explizieren oder aber durch die Definition eines Suchfelds und eines dazugehörigen Lösungsraums innerhalb eines bestimmten Zeitraums eine Innovations(teil-)aufgabe zu bearbeiten.[159] Während der Ideenwettbewerb auf die Generierung von kreativen Ideen und Inventionen als Vorstufen einer Innovation abzielt, fokussiert der Innovationswettbewerb auf die konkrete Bereitstellung von Technologien und innovativen Problemlösungen.[160]

Definiert werden können diese Wettbewerbe über verschiedene Kernbestandteile: [161] Veranstalter, Zeitraum, Prämierung sowie Themenbezogenheit und Zielgruppe. Je nach Intention und Zielsetzung des Unternehmens kann dabei entweder eine große Anzahl externer Akteure (z.B. in Form aktueller und potenzieller Kunden) oder aber eine ausgewählte Klientel in Form von Experten - auch aus branchenfremden Domänen - eingebunden werden. Dazu kann der Veranstalter des Wettbewerbs sowohl die Spezifität als auch den Ausarbeitungsgrad der Aufgabenstellung gezielt ausgestalten und an das verfolgte Ziel anpassen. Bei einem sehr detaillierten Fokus der Aufgabe kann eine gezielte Aktivierung und Integration externer Spezialisten bezüglich anvisierter Wissens- und Technologiebereichen ermöglicht werden, um so z.B. Wissen aus einem technologischen Bereich zu gewinnen, in dem das Unternehmen Lücken in Bezug auf eigenes Wissen und eigene Kompetenzen identifiziert hat. In Form von Prämierungen durch beispielsweise monetäre Vergütungen können hier Anreize gesetzt werden, um bestärkt durch die Wettbewerbssituation Kreativität und Qualität der eingereichten Ideen und Lösungen zu erhöhen. Die Ideen und Konzepte werden durch unternehmensinterne Experten und Gremien anhand zu bestimmender Beurteilungskriterien bewertet, selektiert und bei Übernahme in das Unternehmen entsprechend entlohnt. Die Entlohnung muss dabei aber nicht monetärer Art sein, auch können innovative Problemlöser über die Aussicht auf eine weitere Einbindung zur Verfolgung der Umsetzung der ausgezeichneten Lösung im Produktentwicklungsprozess motiviert werden. Während für eine Beurteilung der eingereichten Ideen bezüglich angemessener Kriterien und Dimensionen durch eine Expertenjury die Literatur geeignete Methoden bereitstellt, gestaltet sich die Bewertung allerdings oft aufgrund der reinen Masse an Ideen als schwierig und Bedarf weiterer Forschung. Der Zeitraum zur Bearbeitung der Aufgabe umfasst bei wissenschaftlichen Aufgabenstellungen meist mehrere Wochen bis Monate.

Ein Ideen- und Innovationswettbewerb im Sinne der interaktiven Wertschöpfung kann auf dem Prinzip des „Open Calls“ - also dem offenen Aufruf zur Mitwirkung - aufbauen und sich so an eine möglichst große, heterogene Gruppe externer Akteure richten, die anhand eigener subjektiver Einschätzung bezüglich Wissen und Kompetenzen zur angemessenen Bearbeitung der Innovationsaufgabe selbst entscheiden, ob sie an dem Wettbewerb teilnehmen oder nicht. Neben dem Prinzip der Selbstselektion bestimmt bei der Bearbeitung der Aufgabe so auch das Prinzip der Selbstorganisation die Vorgehensweise der teilnehmenden Akteure.

Ein geeignetes Forum zur Ideentransferierung stellt z.B. eine webbasierte virtuelle Plattform dar.[162] Kunden und Nutzer sowie Spezialisten und Experten können hier innerhalb der vom Unternehmen vordefinierten Rahmenbedingungen Wissen explizieren und so den Transfer in das Unternehmen ermöglichen. Neben der reinen Bereitstellung von Ideen und Lösungen können auch weitere Formen der Interaktion ermöglicht werden:[163] Teilnehmende Akteure können Zugriff erhalten auf Beiträge anderer Nutzer und im Sinne eines „Virtual Brainstormings“[164] diese bewerten, kommentieren oder weiterentwickeln. Im Sinne eines Toolkits können die Ideen in bestimmte Lösungsräume überführt werden, z.B. indem das Unternehmen Zeichenprogramme und Module bereitstellt, mit denen das Problem bearbeitet werden soll.[165] Auch können Kreativität und Qualität der Beiträge gesteigert werden durch weiterführende Bereitstellung von Informationen hinsichtlich einer die Aufgabe umfassenden und auch weiterführenden Beschreibung der aktuellen Umfeldsituation.

Auch im Rahmen von Ideen- und Innovationswettbewerben können besonders fortschrittliche Nutzer und Kunden identifiziert werden:[166] Zum einen selektieren sich die Nutzer schon im Vorhinein bezüglich einer Teilnahme am Wettbewerb selbst, zum anderen werden durch die Wettbewerbsituation innovative und geeignete Beiträge von weniger geeigneten getrennt. So findet durch die Beurteilung einer Expertenjury auch eine Selektion hinsichtlich angebotener Leistung statt. Die vom Unternehmen zu initiierende aufwändige, kostenintensive und zeitlich vorgelagerte Suche nach Lead Usern kann durch eine Konzeption des Ideen- und Innovationswettbewerbs in möglichst großen, heterogenen Netzwerken erleichtert werden.[167]

Im Zuge der steten Weiterentwicklung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien bieten insbesondere webbasierte Plattformen hierfür geeignete Voraussetzungen. Die dargestellten positiven Effekte bei Durchführung von Ideenwettbewerben werden durch Nutzung virtueller Umgebungen durch weitere Vorteile im Sinne von Kosten- und Nutzenaspekten verstärkt.[168]

4.2.4 Virtuelle Communities und Innovationsintermediäre

Im Zuge der Weiterentwicklung des Internets durch sog. Web 2.0 Technologien[169] und den damit einhergehenden Möglichkeiten einer dynamischen Vernetzung und Interaktion unterschiedlichster Nutzer in virtuellen sozialen Gemeinschaften, können neue Formen der Zusammenarbeit identifiziert werden, die aufbauend auf dem Ansatz der „kollektiven Intelligenz“[170] Potenziale zur Generierung innovativer Ideen bieten. Zusätzlich zu dem Wissen, der Kreativität und den Erfahrungen der jeweiligen individuellen Akteure bietet die Zusammenarbeit in Gemeinschaften eine geeignete Plattform, um Wissen aus unterschiedlichen Umfeldern zusammenzuführen, weiterzuentwickeln und so die Spannbreite möglicher Problemlösungen zu erweitern.[171] Gekennzeichnet sind Communities durch eine Gruppe von Personen mit gemeinsamen Eigenschaften, Interessen und Einstellungen. Das Verständnis einer Community im Rahmen dieser Arbeit richtet sich an der Definition Dahlanders und Wallins aus und fokussiert auf virtuelle, webbasierte Formen, die durch den Einsatz moderner I&K-Technologien ermöglicht werden. Communities werden so definiert als „distributed groups of individuals focused on solving a general problem and/or developing a new solution supported by computer media communication.“[172]

Es gibt verschiedene Möglichkeiten für Unternehmen externe Akteure über webbasierte Communities in den eigenen Innovationsprozess einzubinden: Ein Unternehmen kann zum einen eine bestehende virtuelle Community nutzen, um Bedürfnisinformationen und vorhandene Ideen von Mitgliedern zu identifizieren oder um Zugang zu Lösungsinformationen zu bekommen, indem es gezielt Innovationsaufgaben und Problemstellungen an die Mitglieder richtet. Eine so verstandene Innovations-Community im Sinne einer Problemlösungsgemeinschaft kann zum anderen auch selbst vom Unternehmen aufgebaut und etabliert werden; Aufbau, Betrieb und Pflege sind allerdings aufwändig und kostenintensiv.[173]

Die passive Analyse und Beobachtung virtueller Gemeinschaften zur Identifizierung von Bedürfnissen im Sinne von „Voice of the customer“-Methoden wird durchgeführt, indem das Unternehmen Beiträge zu bestimmten innovationsrelevanten Themen systematisch erfasst und auswertet. Insbesondere Communities, die sich intensiv mit den Produkten des Unternehmens beschäftigen, stellen geeignete Plattformen einer Untersuchung dar. Hier können Meinungen und Erfahrungen in Bezug auf Produktfeatures und den Produktnutzen erfasst und möglicherweise vorhandene Äußerungen über Zufriedenheit und Unzufriedenheit analysiert werden, um so Informationen über Bedürfnisse und Anforderungen von Kunden abzuleiten. Auch sind hier oftmals schon konkrete Ideen zu möglichen Verbesserungen und Erweiterung einzelner Produktfunktionen vorhanden, die vom Unternehmen aufgegriffen, analysiert und umgesetzt werden können.[174] Ein systematisches Auswerten möglicherweise innovativer Beiträge zur Erfassung von Ideen, Bedürfnissen und Lösungsvorschlägen ist allerdings mit sehr hohem Aufwand verbunden. Aus der großen Anzahl der von den Nutzern eingestellten Beiträgen und Aussagen müssen diejenigen herausgefiltert werden, die für das Unternehmen innovationsrelevante Informationen beinhalten. Mitunter kann aber der manuelle Suchvorgang durch geeignete Software-basierte Anwendungen unterstützt oder ersetzt werden.[175]

Zielt das Unternehmen dagegen nicht passiv darauf ab, aus Beiträgen Bedürfnisinformationen abzuleiten, sondern aktiv die Gemeinschaft dazu zu motivieren Lösungsinformationen zu nutzen und in innovative Problemlösungen zu überführen, so kann es hierzu eine eigene Innovations-Community aufbauen, auf die gezielt Fragestellungen, Innovationsaufgaben und Problembeschreibungen vom Unternehmen eingestellt werden.[176] Kritischer Faktor der Generierung erfolgreicher Problemlösungen sind das Wissen und die Fähigkeiten der Mitglieder im Sinne vorhandener fortschrittlicher Eigenschaften. Alternativ zu einem Hersteller-initiierten Aufbau einer eigenen Innovations Community kann das Unternehmen aber auch auf bestehende Gemeinschaften zurückgreifen, die sich entweder als besonders innovativ erwiesen haben oder in Bezug auf die teilnehmenden Mitglieder auf eine große, heterogene Gruppe von innovativen Problemlösern und Experten zurückgreifen können.[177]

Eine geeignete Möglichkeit, um auf schon bestehende Communities zuzugreifen, bieten sog. Innovationsintermediäre. Diese nutzen meist offene, webbasierte Plattformen, um im Sinne von virtuellen Innovationsmarktplätzen und Wissensbörsen zwischen Innovationssuchern und Innovationsanbietern zu vermitteln. Neben der Funktion eines Infrastrukturanbieters können Intermediäre entweder die Rolle eines Agenten annehmen, um Kunden bezüglich optimaler Vorgehensweise zu beraten, oder sie fungieren als Broker, um Kontakte zu vermitteln und die Abwicklung des Technologie- und Wissenstransfers zu unterstützen.[178] Des Weiteren fokussieren sie ihr Angebot oft auch auf bestimmte Branchensegmente.

Generell kann das innovationssuchende Unternehmen diese Plattformen nutzen, um sich den verschiedenen Open Innovation Instrumenten zu bedienen, so dass je nach Intention und Ziel entweder Zugang zu Bedürfnisinformationen oder zu Lösungsinformationen ermöglicht wird. Grundlage und Rahmen bei der Nutzung der Tools bilden dabei fast immer virtuelle Communities. Diese können von einer möglichst heterogenen Gruppe normaler Nutzer (User Communities) bis hin zu einer Gruppe hochspezialisierter Experten aus unterschiedlichsten Domänen reichen. Die eingesetzten Tools reichen von Ideen- und Innovationswettbewerben, Toolkits for User Innovation über Netnographie[179] bis hin zur Identifikation von Lead Usern und der Durchführung von Workshops. Mittlerweile haben sich hunderte dieser Dienstleister im Markt gebildet, die sich teilweise in Bezug auf ihre konzeptionelle Auslegung unterscheiden.[180] Die folgende Abbildung liefert einen Überblick über verschiedene Intermediäre in Bezug auf Rolle, Funktion und genutzte Tools:

Abbildung 14: Innovationsintermediäre - Rolle, Funktion und Tools[181]

Einer der Pioniere auf dem Gebiet der Open Innovation Intermediäre ist die Firma „InnoCentive“, die als Beispiel eines webbasierten Innovationsmarktplatzes für den Technologie- und Wissenstransfer zur Umsetzung von Open Innovation im Folgenden kurz dargestellt werden soll:[182] InnoCentive wurde im Jahr 2001 gegründet und konzentrierte sich anfangs hauptsächlich auf Innovationsproblemstellungen in der Chemiebranche. Mittlerweile nutzen über 200.000 Wissenschaftler und Experten aus 200 Ländern und unterschiedlichsten Domänen (>40) die Plattform, um im Rahmen von Innovationswettbewerben branchenübergreifend Innovationsaufgaben zu bearbeiten und Problemlösungen zu entwickeln. Die Prinzipien, auf denen das Geschäftsmodell von InnoCentive aufbaut, beruhen auf einer Interpretation von Open Innovation in Reinform: „Crowdsourcing“ und „Mass Collaboration“. Crowdsourcing umschreibt die Vergabe einer Aufgabe, die klassischerweise von einem Mitarbeiter durchgeführt wird, an ein großes, undefiniertes Netzwerk in Form eines offenen Aufrufs zur Mitwirkung (Open Call).[183] Mass Collaboration umfasst Formen der kollektiven Zusammenarbeit einer Großzahl von Problemlösern an einer Aufgabe, die allerdings von jedem unabhängig und eigenständig bearbeitet und gelöst wird.[184] So wird der Problemlösungsprozess je nach Wissen und Fähigkeit der Teilnehmer in modularen Teilschritten gestaltet. Unternehmen, Non-Profit-Gesellschaften, wissenschaftliche oder öffentliche Institutionen richten anonym Fragestellungen, die über eine konkrete Beschreibung des Problems sowie ergänzenden Formeln und Grafiken umrissen sind, an die Mitglieder der Experten Communities. Dem innovativen Problemlöser wird ein Anreiz („incentive“) in Form eines Preisgeldes geboten, das von $5.000 bis zu $1.000.000 reichen kann. InnoCentive verlangt vom Aufgabeneinsteller eine Gebühr für die Nutzung der Innovationsplattform und den Zugang zur Community. Ebenso übernimmt und garantiert InnoCentive den Transfer des innovationsrelevanten geistigen Eigentums vom Problemlöser an das Unternehmen. Mittlerweile nutzen Kunden wie SAP, BASF, Novartis, Nestlé und Procter&Gamble die Open Innovation Plattform, um innovative Ideen und Lösungen zu generieren.

4.3 Praxisbeispiele

Einhergehend aus der Erkenntnis, dass eine reine Konzentration auf unternehmensinterne Forschungs- und Entwicklungspotenziale vor dem Hintergrund eines steigenden Innovationsdrucks im globalen dynamischen Umfeld nicht mehr ausreicht, nehmen sich Unternehmen vermehrt einer strategischen Öffnung ihrer Innovationsprozesse an, um so auch externe Quellen für die Ideen- und Innovationsgenerierung zu nutzen. In der Literatur gibt es eine Vielzahl an Beispielen, die aufzeigen, wie Unternehmen aus unterschiedlichsten Branchen sich dem Thema Open Innovation öffnen.[185] Als Beispiel von „Best Practices“ werden hierbei insbesondere die Unternehmen Procter & Gamble und IBM aufgeführt. In der Automobilbranche sind mehrere Hersteller zu identifizieren, die sich im Rahmen der Verfolgung einer Open Innovation Strategie unterschiedlichen Methoden und Instrumenten bedienen, um externe Akteure zu integrieren. Unter den Automobilherstellern sind v.a. Audi, BMW und Porsche zu identifizieren, wobei insbesondere BMW seine eigenen Open Innovation Aktivitäten relativ offen kommuniziert.

Im Folgenden sei ein beispielhafter Überblick über die von Procter & Gamble, IBM, Siemens, BMW und Audi genutzten Open Innovation Tools gegeben. Diese stellen viel versprechende und z.T. erwiesenermaßen erfolgreiche Beispiele der Umsetzung einer Open Innovation Strategie dar und erlauben es, Implikationen für die weitere Ausarbeitung von Handlungsempfehlungen im Rahmen dieser Arbeit zu generieren.

Procter & Gamble[186] (P&G) hat im Rahmen der „Connect & Develop“ Strategie u.a. ein IT-basiertes System entwickelt, das als Plattform dient, um Lieferanten aktiv in den eigenen Innovationsprozess zu integrieren:[187] Ausgangpunkt der Open Innovation Aktivitäten von Procter & Gamble war die Analyse der Innovationsstrukturen des Unternehmens und die damit einhergehende Entscheidung, externe Potenziale stärker nutzen zu wollen. Ziel der Open Innovation Strategie bei P&G ist es, die Anzahl an externen Ideen, die genutzt werden, um innovative Produkte zu entwickeln, von 10% im Jahr 2000 kontinuierlich zu steigern und auf 50% anzuheben. Hierzu wurden in Bezug auf die Identifizierung von Innovationspotenzial im direkten Unternehmensumfeld auch die 15 wichtigsten Lieferanten analysiert. Dies führte zu der Erkenntnis, dass die Lieferanten über ein sehr großes Innovationspotenzial in Form von insgesamt über 50.000 Mitarbeitern im Bereich Forschung und Entwicklung verfügen. Zusätzlich zu den damals 9.000 eigenen FuE Mitarbeitern von P&G sollten diese externen Potenziale stärker in das Unternehmen eingebunden werden, um deren Wissen und Fähigkeiten besser für eigene Wertschöpfungsaktivitäten zu nutzen. P&G tauscht über das IT-System technische Spezifikationen in Form detaillierter Problembeschreibungen mit den Lieferanten aus und entspricht dabei der Geheimhaltung insofern, als dass die von einem Lieferanten übermittelten Informationen und Lösungen von anderen Lieferanten nicht eingesehen werden können. Das IT-System wurde abgeschlossen konzipiert und entspricht so im Rahmen der Open Innovation Methoden der Ausprägung einer virtuellen Community mit begrenztem Zugang. Die hier generierten Ideen werden anschließend in Innovationsprojekte überführt und gemeinsam mit den eingebundenen Lieferanten weiterentwickelt. Insgesamt konnte die Anzahl der Innovationsprojekte so um 30% gesteigert werden. Zusätzlich werden in regelmäßigen Abständen auch informelle Gespräche im Rahmen von Führungskräfte- und Vorstandsrunden geführt, um die Integration durch verstärkten Aufbau von Beziehungsmustern zu erleichtern und den weiteren Ideenaustausch zu fördern.

Neben dieser speziellen Form der Integration von Lieferanten nutzt Procter & Gamble auch webbasierte Communities in geschlossener und offene Ausprägung sowie Innovations Marktplätze über Intermediäre. P&G ist Mitbegründer der Plattform NineSigma und YourEncore. NineSigma bietet - ähnlich InnoCentive - dem Nachfrager Möglichkeiten, eine große Gruppe von externen Experten in den Problemlösungsprozess zu integrieren. Dies geschieht allerdings nicht in offener Form, vielmehr agiert NineSigma als E-Mail-Verteiler und Vermittler zwischen Anbieter und Nachfrager und setzt so auf beschränkte Zugänge zu Experten Communities. Your-Encore nutzt das Expertenwissen von sich in Pension befindlichen Wissenschaftlern und Ingenieuren und vernetzt diese mit von Unternehmen nachgefragten Aufgabenstellungen in bestimmten Branchen. Weitere von P&G im Rahmen der Connect & Develop Strategie intensiv genutzte Intermediäre sind InnoCentive und Yet2.com.

Auch IBM nutzt die Prinzipien einer Open Innovation Strategie in Form der Mobilisierung und Vernetzung von Wissen und Fähigkeiten einer großen Gruppe von Menschen, um so gemeinsam Ideen zu generieren:[188] Unter den dazu von IBM eingeführten „Jams“ versteht man die geplante, zeitlich begrenzte Nutzung von webbasierten Kommunikationsprozessen in Form von Brainstormings, Diskussionsforen und Blogging-Technologien, die von Moderatoren und Experten geleitet und begleitet werden. Diese greifen besonders vielversprechende Ideen auf und leiten diese an andere Teilnehmer weiter, um so im Rahmen der Diskussion die Ideen zu konkretisieren, zu vertiefen und darauf aufbauend weitere Ideen zu entwickeln. Während der Vorbereitungszeit des Jams (2-3 Monate) werden die einzelnen Themen festgelegt, über die diskutiert werden sollen. Diese Themen sollten strategisch relevant für das Unternehmen sein und dazu hin aktuell, so dass Teilnehmer motiviert sind, eigene Ideen in die Diskussion einzubringen. Die Echtzeit-Diskussion in so geschaffenen temporären Innovations Communities dauern 48-72 Stunden, die Beiträge und Ideen werden zeitgleich während der Diskussion in Datenbanken übertragen und dort schon aufbereitet und analysiert. Während der Nachbereitung werden in 2-3 Wochen ein Bericht über identifizierte Schlüsselelemente und ein Plan über die weitere Umsetzung ausgearbeitet. Seit Einführung im Jahr 2001 hat IBM mehrere Jams durchgeführt, die durch einen teilweise unterschiedlichen Fokus gekennzeichnet waren. Während die WorldJams durch eine eher generelle Diskussion über aktuelle Herausforderungen und Trends in Bezug auf das Unternehmen gekennzeichnet sind, liegt der Fokus der ValueJams auf der Analyse der Werte und Normen, die IBM kommuniziert. Dabei ist das Instrument im Unternehmen anerkannt, die Anzahl der sich aktiv beteiligenden Nutzer stieg kontinuierlich an. Der größte Erfolg wurde mit InnovationJams erreicht. Im Jahr 2006 konnten über 150.000 Nutzer aus 104 Ländern sowie insgesamt 67 Partnerfirmen, Kunden und Universitäten für die Diskussion aktiviert werden. Dies resultierte in insgesamt 46.000 Beiträgen und Ideen sowie 4,6 Mio. „Views“ und führte letztlich zu 10 neuen Geschäftsideen, die von IBM mit $100 Mio. finanziert wurden.

[1] Vgl. Reichwald, Piller (2009), S. 117

[2] Vgl. ebenda, S. 148

[3] Vgl. Enkel (2009), S. 187; Vgl. Enkel u.a. (2005), S. 205

[4] Vgl. Gassmann, Enkel (2004), S. 9

[5] Vgl. Chesbrough u.a. (2006), S.45ff; Vgl. Gassmann, Enkel (2004), S. 5ff; Vgl. Reichwald, Piller (2009), S. 47ff

[6] Quelle: Eigene Darstellung

[7] Vgl. Vahs, Burmester (2002), S. 45; Vgl. Tidd, Bessant (2009), S. 16

[8] Für einen Überblick sei an dieser Stelle auf Hauschildt, Salomo (2007), S. 4ff verwiesen.

[9] Vgl. Steinhoff (2006), S. 17; Vgl Bruhn (2003), S. 198ff; Vgl. Vahs, Burmester (2002), S. 53. Die Systematisierung, ob eine Innovation aufgrund Marktsog oder Technologiedruck entsteht, wird - auch aufgrund Schwierigkeiten einer eindeutigen Einordnung in der Literatur - als nicht zielführend betrachtet und deshalb in dieser Arbeit auch nicht weiter behandelt. Vgl. Herstatt, Lettl (2004), S. 158

[10] Vgl. Hauschildt, Salomo (2007), S. 7; Vgl. Brockhoff (1994), S. 30; Vgl. Roberts (1987), S. 3

[11] Vgl. zum Folgenden Hauschildt, Salomo (2007), S. 8ff

[12] Neben diesen technischen Innovationsarten lassen sich auch soziale Innovationen identifizieren. Diese beziehen sich im Unternehmen z.B. auf Veränderungen im Führungsverhalten oder der organisatorischen Struktur. Vgl. Thom (1980), S. 7

[13] Für eine Übersicht siehe z.B. Hauschildt, Salomo (2007), S. 16f

[14] Vgl. hierzu Henderson, Clark (1990), S. 9ff; Vgl. auch Tidd, Bessant (2009), S. 39f

[15] Vgl. Salomo (2003), S. 403ff

[16] Quelle: In Anlehnung an Tatarczyk (2009), S. 17; Krieger (2005), S. 22; Billing (2003), S. 32

[17] Vgl. Gerpott (2005), S. 49f

[18] Vgl. Thom (1976), S. 66

[19] Becker (2005), S. 196

[20] Vgl. Klabunde (2005), S. 87

[21] Vgl. Bodendorf (2006), S. 2

[22] Quelle: In Anlehnung an Bodendorf (2006), S. 1

[23] Vgl. Loasby (1998), S. 165; Vgl. Polanyi (1997), S. 136; Vgl. Grant (1996), S. 111; Vgl. Kogut, Zander (1992), S. 387

[24] Vgl. Freiling (2001), S. 120; Vgl. Nonaka (1991), S: 98

[25] Vgl. Nonaka, Takeuchi, S. 59f

[26] Vgl. Nikodemus (2005), S. 120

[27] Penrose (1959), S. 5, 25 u. 31

[28] Vgl. Rumelt (1984), S. 556-570; Vgl. Wernerfelt (1984), S. 171-180; Zur Entstehungsgeschichte des RBV siehe z.B. Knudsen (1996)

[29] Vgl. Becker (2005), S. 150-151; Vgl. Freiling (2001), S: 5

[30] Vgl. Fearns (2004), S. 20

[31] Penrose verwies schon 1959 darauf, dass die alleinige Existenz heterogener Ressourcenausstat- tungen zur Erklärung von Erfolgsunterschieden nicht ausreiche. Vgl. Penrose (1959), S. 54

[32] Zum Konzept der Renten siehe z.B. Peteraf (1993), S. 180ff; Conner (1991), S. 124-127

[33] Vgl. Freiling (2001), S. 11-22

[34] Wernerfelt (1984), S. 172

[35] Vgl. Capron, Hulland (1999), S. 42; Vgl. Barney (1991), S. 101

[36] Vgl. Freiling (2001), S. 18

[37] Zum Konzept des „Nachhaltigen Wettbewerbsvorteils“ siehe z.B. Sammerl (2006), S. 153-155

[38] Siehe hierzu z.B. das VRIO-Konzept: Barney (1991), S. 105ff

[39] Vgl. Burmann (2002), S. 146

[40] Vgl. Freiling (2001), S. 22f

[41] Freiling (2001), S. 22

[42] Vgl. Zahn u.a. (2000), S. 260-262

[43] Siehe hierzu z.B. Müller-Stewens, Pautzke (1994), S. 187ff; Probst, Büchel (1994), S. 17ff

[44] Vgl. Burmann (2002), S. 220ff

[45] Vgl. Ebenda, S. 238; Vgl. zum Folgenden Nonaka (1994), S. 18ff

[46] Vgl. Nikodemus (2005), S. 122

[47] Vgl. Gassmann, Enkel (2004), S. 9

[48] Vgl. hierzu Cohen, Levinthal (1990), S. 131ff

[49] Vgl ebenda, S. 128ff; Vgl. Freiling (2001), S. 146f

[50] Vgl. Henderson, Cockburn (1994), S. 66

[51] Vgl. Nonaka, Takeuchi (1997), S. 98

[52] Vgl. Cohen, Levinthal (1990), S. 128ff

[53] Vgl. Burmann (2002), S. 245

[54] Vgl Argyris, Schön (1996), S. 20ff

[55] Amelingmeyer (2004), S. 84

[56] Vgl. Amelingmeyer (2004), S. 84

[57] Vgl. Amelingmeyer (2004), S. 122ff

[58] Vgl. Faber (2008), S. 10

[59] Je nach gewähltem Kriterium lassen sich unterschiedliche Innovationsmodelle identifizieren. Kriterien der Einteilung sind beispielsweise Zielsetzung, Detaillierungsgrad, Schwerpunkt, Fragestellung, etc. Vgl. Herstatt, Verworn (2000), S. 2ff

[60] Siehe hierzu z.B. Brockhoff, (1999), S. 36; Cooper (1983), S. 7; Für eine Übersicht z.B. Zhang (2009), S. 41ff; Herstatt, Verworn (2000), S. 2ff

[61] Vgl. Hauschildt, Salomo (2007), S. 356; Vgl. Brockhoff (1999), S. 43f

[62] Diese Phase kann auch als Vorprojekt, Front End of Innovation, Fuzzy Front End, Pre-Development, Pre-Project-Activities, Pre-Phase 0, Up-Front-Activities oder New Concept Development bezeichnet werden. Vgl. Tatarczyk (2009), S. 23; Vgl. Walcher (2007), S. 15;

[63] Vgl. Herstatt, Lüthje (2005), S. 267

[64] Quelle: ebenda, S. 268

[65] An dieser Stelle sei angemerkt, dass auch unternehmensinterne Wissenträger geprägt werden durch Einflüsse des externen Umfelds und somit die konzeptionelle Differenzierung zwischen rein internem und externem Wissen generisch erscheint.

[66] Vgl. Reichwald, Piller (2009), S. 124

[67] Vgl. Koen u.a. (2002), S. 5, URL siehe Literaturverzeichnis; Vgl. Herstatt, Verworn (2001), S. 3

[68] Khurana, Rosenthal (1998) in Tatarczyk (2009), S. 24

[69] Vgl. Walcher (2007), S. 15-16; Vgl. Lüthje (2007), S: 41-42; Vgl. Herstatt, Lüthje (2005), S. 268; Vgl. Reichwald u.a. (2004), S. 13f; Vgl. auch Tidd, Bessant (2009), S. 341ff

[70] Vgl. hierzu Nikodemus (2005), S. 120f

[71] Vgl. Faber (2008), S. 3-4

[72] Netzwerke werden in dieser Arbeit als Unterform von Kooperationen verstanden, wobei mindestens drei Akteure in Form direkter und indirekter Beziehungsverknüpfungen kooperativ tätig werden. Vgl. Sydow (1992),S. 104

[73] Vgl. Chesbrough (2003), S. 36

[74] ebenda

[75] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Chesbrough (2006), S. 31 u. 44

[76] Vgl. Chesbrough (2003), S. 37

[77] Vgl. Reichwald, Piller (2009), S. 147

[78] Vgl. zum Folgenden Chesbrough (2003), S. 36; Vgl. Chesbrough (2006), S. XXXXXX

[79] Vgl. Walcher (2007), S. 18

[80] Vgl. ebenda; Vgl. Gassmann, Enkel (2004), S. 7ff

[81] Quelle: In Anlehnung an Hauschildt, Salomo (2007), S. 83. Im Rahmen dieser Arbeit liegt der Fokus v.a. auf den Marktkräften und hier insbesondere auf der Generierung von Erfolgspotenzialen zur Innovationsgenerierung durch die Integration von Kunden und Lieferanten.

[82] Vgl. zum Folgenden Gassmann, Enkel (2004), S. 5ff

[83] Cross-Industry Innovationen beschreiben die Anpassung und Verwertung von bereits etablierten Technologien, Funktions- und Lösungsprinzipien aus anderen Industrien und Anwendungsgebieten im eigenen unternehmerischen Anwendungskontext. Vgl. Ebersbach u.a. (2007) S. 52ff

[84] Vgl. auch Gassmann, Enkel (2006), S. 140ff

[85] Kernkompetenzen sind definiert als XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

[86] Unter einem Dominant Design versteht man XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

[87] Quelle: In Anlehnung an Gassmann, Enkel (2004), S. 6

[88]

[89] Vgl. hierzu auch Gassmann, Enkel (2004), S. 10ff

[90] Reichwald, Piller (2009), S. 117; Der Unterschied zwischen Nutzern und Kunden wird...

[91] Unter Mass Customization versteht man XXXXXXXXXXXXXXXX; Vgl. hierzu auch Tidd, Bessant (2009), S. 242-246

[92] Vgl. Reichwald, Piller (2009), S. 53

[93] Der Lösungsraum baut auf den Arbeiten Kleinaltenkamps zur Kundenintegration auf. Piller erweitert dessen Modell, damit es auf den Innovationsprozess übertragen werden kann. Vgl. Reichwald, Piller (2009), S. 53ff

[94] Vgl. Reichwald, Piller (2009), S. 58; Vgl. Kammerer (2008), S. 17

[95] Vgl. von Hippel (2001), S. 250; Vgl. Reichwald, Piller (2009), S. 57

[96] Reichwald, Piller (2009), S. 58

[97] Vgl. ebenda, S. 129ff

[98]

[99] Vgl. von Hippel (2005), S. 67; Vgl. von Hippel, Katz (2002), S. 822ff; Vgl. von Hippel (1994), S. 430

[100] à Cohen/Levinthal (1990)

[101] Vgl. von Hippel (2005), S. 66ff, URL siehe Literaturverzeichnis

[102]

[103]

[104] Die klassischen Ziele von Innovationsnetzwerken liegen in der Verkürzung von Innovationszeit, Realisierung von Kostenvorteilen, verbesserter Wettbewerbssituation und stärkere Partnerbindung. Vgl. Fischer (2005), S. 154ff. Diese Netzwerke entsprechen allerdings den klassischen Formen einer hybriden Organisation im Kontinuum zwischen Hierarchie und Markt, auf denen auch Chesbroughs Empfehlungen aufbauen.

[105]

[106] Vgl. von Hippel (1988), S. 106-107; Vgl. von Hippel (1986), S. 796; Siehe hierzu ausführlich Kapitel 4.2.1

[107]

[108] Reichwald, Piller (2009), S. 56

[109] Vgl. Walcher (2006), S. 27

[110] Vgl. zum Folgenden Reichwald, Piller (2009), S. 52ff

[111] Quelle: In Anlehnung an Reichwald, Piller (2009), S. 52

[112] Vgl. Burmann (2002), S. 220ff

[113] Vgl. Reichwald, Piller (2009), S. 93ff

[114]

[115] Ein interessantes Beispiel einer Umsetzung solch einer Geschäftsmodell-erweiternden Strategie ist die von der Volkswagen AG verfolgte Einführung der 1,2l Benzinmotoren in der Energiebranche in Form von Mini-Blockheizkraftwerken.

[116] An dieser Stelle sei auf Kap. 5.2.1 verwiesen

[117] Reichwald/Piller (2009), S. 51

[118] Vgl. Lettl (2004), S. XXXXXX

[119] Vgl. Wecht (2006), S. 140; Vgl. Hauschildt (1998), S. XXXXX in Hecht (2006), S. 140 (noch nicht in Literaturliste!!)

[120] Vgl. Brockhoff (2002), S. XXXXX in Hecht (2006), S. 140 (noch nicht in Literaturliste!!); Vgl. Enkel (2009), S. 187; Vgl. Enkel u.a. (2005), S. 205; Vgl. Reichart (2002), S. 145

[121] Vgl zum Folgenden: Reichwald, Piller (2009), S. 173-177; Vgl. auch Chesbrough (2006a), S. xiii

[122]

[123]

[124]

[125]

[126]

[127]

[128]

[129] Vgl. Hauschildt, Salomo (2007), S. XXXXXXX

[130]

[131] Zur Messung des Einflusses einer Meinungsführerschaft siehe Flynn u.a. (1996), S. 137-138

[132] Vgl. Enkel (2009), S. 187-189

[133]

[134] Vgl. zum Folgenden Enkel (2006), S. 173ff

[135] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an ebenda, S. 174

[136] Vgl. Brockhoff (2005), S: 872; Vgl. Reichart (2002), S. 150

[137] Vgl. Enkel u.a. (2005), S. 208f; Vgl. Lilien u.a. (2002), S. 1052

[138] Vgl. Enkel (2006), S. 177ff

[139] Vgl. Enkel (2006), S. 175;

[140] Vgl. Laursen, Salter (2006), S. 145. Der Zusammenhang zwischen Anzahl der eingebundenen Akteure und der Innovationsleistung nimmt hiernach eine U-förmige Kurve an.

[141] Vgl. Mehrwald (1999), S. 49f; Vgl. Brockhoff (1998), S. 27; Vgl. Katz, Allen (1982), S. 7ff

[142] Vgl. von Hippel (1982), S. 117ff; Vgl. von Hippel (1986), S. 791ff; Vgl. von Hippel (1989), S. 24ff. Im Folgenden wird der Begriff „Lead User“ synonym zu „Fortschrittlicher Kunde“ verwendet. Auch Unternehmen und Organisationen können als Lead User interpretiert werden. Diese Sichtweise soll aber nicht Bestandteil der weiteren Ausführungen sein. Vgl. von Hippel u.a. (1999), S. 48. Ursprünglich entstammt der Lead User Gedanke dem Investitionsgüterbereich. Vgl. Walcher (2007), S. 30

[143] Vgl. Tidd, Bessant (2009), S. 422-424; Vgl. Piller (2004), S. 12ff; Vgl. von Hippel (1986), S. 796-797. Lead User sind demnach auch immer ausgeprägte Trendführer auf ihren Gebieten. Vgl. hierzu Rogers (2003), S. 56f

[144] Vgl. von Hippel (1988), S. 106-107; Vgl. von Hippel (1986), S. 796

[145] Vgl. Reichwald/Piller (2009), S. 165ff

[146] Vgl. z.B. Franke u.a. (2006), S. 308ff; Lettl (2004), S. 288ff; Slater, Mohr (2006), S. 31; Lilien u.a. (2002), S. 1045ff

[147] Vgl. zum Folgenden Reichwald, Piller (2009), S. 180ff

[148] Als Lead Experts bezeichnet man Anwender mit fortschrittlichen Eigenschaften, die keine Kunden des Unternehmens sind. Vgl. Reichwald, Piller (2009), S. 182. Davon abzugrenzen sind Expert Users, die Kunden des Unternehmens darstellen und über einen hohen Grad spezifischen Wissens in Bezug auf eine unternehmerisch relevante Produktkategorie verfügen. Vgl. Lettl (2004), S. 68-69

[149] Vgl. Lilien u.a. (2002), S. 1043ff

[150] Vgl. Reichwald, Piller (2009), S. 183ff

[151] Vgl. ebenda

[152] Vgl. zum Folgenden Prügl (2006), S. 6ff; Vgl. Reichwald, Piller (2009), S. 184-186

[153] Quelle: Reichwald, Piller (2009), S. 185

[154] Siehe zur Bedeutung der Kreativität im Innovationsprozess und einer ausführlichen Diskussion von Kreativitätsmethoden z.B. Geschka, Lantelme (2005), S. 285ff

[155] Vgl. zum Folgenden von Hippel, Katz (2002), S. 821ff; Reichwald, Piller (2009), S. 189ff

[156] Vgl. zum Folgenden auch von Hippel (2001), S. 250ff

[157] Vgl. Reichwald, Piller (2009), S. 193

[158] Franke identifiziert hierzu eine Abhängigkeit bezüglich Grenznutzen für den Kunden/Umsatzpotenzial für das Unternehmen und Produktionsaufwand. Vgl. Franke (2003), S. 13f

[159] Vgl. Reichwald, Piller (2009), S. 198

[160] Vgl. Walcher (2007), S. 38

[161] Vgl. zum Folgenden Walcher (2007), S. 39-42; Reichwald, Piller (2009), S. 197-206

[162] Vgl. Walcher (2007), S. 62

[163] Vgl. zum Folgenden Reichwald, Piller (2009), S. 202

[164] Siehe hierzu Hemetsberger, Godula (2007), S. 8f

[165] Vgl. auch Walcher (2007), S. 64

[166] Vgl. zum Folgenden Reichwald, Piller (2009), S. 205f

[167]

[168] Vgl. hierzu Walcher (2007), S. 4 und 62; Generell zu den Vorteilen der virtuellen Kundenintegration siehe Ernst (2004), S. 204; Bartl (2006), S. 38ff; Auch Hemetsberger, Godula (2007), S. 3

[169]

[170]

[171] Vgl. Wenger, Snyder (2000), S. 141f

[172] Dahlander, Wallin (2006), S. 1243

[173]

[174]

[175]

[176]

[177]

[178] Vgl. Chesbrough (2006a), S. 140

[179]

[180] Siehe hierzu: Diener, Piller (2010), S. 86ff

[181] Quelle: In Anlehnung an Chesbrough (2006a), S. 141

[182] Vgl. zum Folgenden Chesbrough (2006a), S. 141-148; Reichwald, Piller (2009a), S. 110-111

[183] Vgl. Reichwald, Piller (2009), S. 154; Vgl Howe (2006), URL siehe Literaturverzeichnis

[184] Siehe hierzu Tapscott, Williams (2006), S. 10ff

[185]

[186] Procter & Gamble ist ein Konzern in der Konsumgüterbranche und umfasst z.B. Marken wie Gillette, Ariel, Pampers und Pringles.

[187] Vgl. zum Folgenden Huston, Sakkab (2006), S. 26-28

[188] Vgl. zum Folgenden Kaiserswerth (2008), S. 155ff

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