STRATEGIE

Chapitre 1 - Introduction à la stratégie

Stratégie: allocation des ressources qui engage l'organisation dans le long terme en configurant son périmètre d'activité.

Les décisions stratégiques porte sur:

~ Orientation à long terme de l'organisation

~ Périmètre d'activité de l'organisation

~ Obtention d'un avantage concurrentiel

~ Réponse aux évolutions de l'environnement

~ Exploitation des ressources et compétences de l'organisation (capacité stratégique)

~ Prise en compte des attentes des parties prenantes (stakeholders)

~ Création de la valeur au-delà des coûts, selon un modèle économique difficilement imitable

La stratégie concerne l'organisation dans sa globalité.

Autrement dit et selon le modèle VIP; Les décisions stratégiques concernent

· Le choix d'un modèle de création de valeur (business model) de manière à répondre aux attentes des parties prenantes.

· La résistance à l'imitation, afin d'assurer la pérennité de l'avantage concurrentiel.

· La définition du périmètre de l'organisation: que faire, que ne pas faire, dans quel environnement, dans quelle filière.

Elles présentent donc les caractéristiques suivantes

* Elles sont complexes par nature

* Elles sont élaborées en situation d'incertitude

* Elles affectent les décisions opérationnelles

* Elles requièrent une approche globale (interne et externe)

* Elles impliquent d'importants changements

DAS (Domaine d'Activité Stratégique): sous partie de l'organisation à laquelle il est possible d'allouer ou retirer des ressources qui correspondent à une combinaison spécifique des facteurs clés de succès.

Les trois niveaux de stratégie:

1) Stratégie d'entreprise:concerne le dessein et périmètre de l'organisation dans sa globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités.

2) Stratégie par Domaine d'activité: identifie les FCS sur un marché particulier.

3) Stratégie opérationnelles: comment les différentes composantes de l'organisation déploient effectivement les stratégies définies au niveau global et au niveau des DAS.

Terme

Définition

Mission/Dessein

Propos fondamental de l'organisation, découlant les valeurs et des attentes des parties prenantes

Vision/Intention strat.

Etat futur souhaité - aspiration de l'organisation

Objectif

Quantification ou intention plus précise.

Capacité stratégique

Ressources, activités et processus qui permettent d'obtenir un avantage concurrentiel

Stratégies

Orientation à long terme

Modèle économique

Combinaison de facteurs financiers, commerciaux, techniques et opérationnels qui sous-tendent la stratégie

Contrôle

Evaluation de l'efficacité de la stratégie et des réalisations

Modification de la stratégie et/ou des réalisations si nécessaire

Management stratégique: inclut le diagnostic stratégique (environnement, capacité stratégique, attentes et intentions), les choix stratégiques (stratégies par domaine d'activité, stratégies au niveau de l'entreprise, orientation et modalités de développement) et le déploiement stratégique (gestion du changement, leviers stratégiques, organisation).

Diagnostic stratégique: Consiste à comprendre l'impact stratégique de l'environnement externe, de la capacité stratégique de l'organisation (ses ressources et compétences) et des attentes des parties prenantes

Choix stratégiques: Incluent la sélection des stratégies futures, que ce soit au niveau de l'entreprise ou à celui des domaines d'activité stratégique, ainsi que l'identification des orientations et des modalités de développement.

Déploiement stratégique: Consiste à mettre la stratégie en pratique

Processus stratégiques: la manière dont les stratégies se développent dans les organisations.

Les prismes stratégiques

L'idée est qu'il faut considérer les problèmes et les processus stratégiques selon différents points de vue pour permettre de faire émerger de nouvelles questions et de nouvelles solutions.

· Le prisme de la méthode: Positionnement délibéré au travers de processus rationnels, analytiques, structurés et directifs

· Le prisme de l'expérience: Développement incrémental résultant de l'expérience individuelle et collective et des croyances implicites

· Le prisme de la complexité: Emergence de l'ordre et de l'innovation à partir de la variété et de la diversité internes et externes à l'organisation

· Le prisme du discours: Le langage et les concepts de la stratégie sont utilisés pour obtenir de l'influence, du pouvoir et de la légitimité

Chapitre 2 - L'environnement

[Comment les managers peuvent donner du sens au monde incertain qui entoure l'organisation]

Modèle PESTEL: répartit les influences environnementales en 6 grandes catégories

~ Politique - stabilité gouvernementale, politique fiscale, commerce extérieur, protection sociale

~ Economique - évolution du PIB, taux d'intérêt, politique monétaire, inflation, chômage

~ Sociologiques - démographie, distribution des revenus, mobilité sociale, niveau d'éducation

~ Technologiques - dépense publique en R&D, nouvelles découvertes, nouveau développements

~ Ecologiques - loi sur la protection de l'environnement, consommation d'énergie

~ Légales - loi sur le monopole, droit du travail, législation sur la santé, normes de sécurité

Cette analyse a pour objectif d'identifier les variables pivot, de manière à construire des scénarios (hiérarchiser les forces environnementales), c à d lamanière dont la stratégie devrait évoluer en fonction des évolutions possibles de l'environnement.

Tendances structurelles: forces susceptibles d'affecter significativement la structure d'une industrie ou d'un marché (ex. convergence croissante de la demande au niveau mondial)

Le modèle des 5 (+1) forces de la concurrence (Porter): consiste à identifier de la concurrence dans une industrie - Postulat: l'objectif fondamental est l'obtention d'un avantage concurrentiel qui se mesure par sa capacité à générer du profit.

è S'applique uniquement au DAS (pas au niveau du groupe où il y a plusieurs DAS)

è Permet de caractériser l'attractivité de l'industrie

Barrières à l'entrée: les facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts structurellement et durablement supérieurs à ceux des organisations déjà en place

~ Financières: économies d'échelle, intensité capitalistique, coûts de transfert

~ Commerciales: accès aux réseaux de distribution, réputation

~ Ressources et Compétences: technologie, ressources rares, expérience

Menace des substituts: Le substitut menace t-il les produits d'obsolescence? Quel est le cout de transfert pour les acheteurs? Le substitut est-il introduit par une entreprise qui a les moyens financiers d'assurer largement sa diffusion? Quelle est la capacité de riposte des entreprises en place?

Le pouvoir de négociation des acheteurs: (les acheteurs sont les clients directs et pas nécessairement les clients finaux de l'industrie) Le pouvoir est élevé lorsque:

~ Ils sont concentrés

~ Les fournisseurs sont nombreux et dispersés

~ Le coût de transfert est faible et prévisible

~ Il existe des sources d'approvisionnement de substitution

~ L'approvisionnement représente une part importante du coût complet des clients

~ Il existe une menace de l'intégration vers l'amont de la part des clients

Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Le rôle des pouvoirs publics

~ Le pouvoir de régulation, avec la fixation des impôts et des taxes, etc.

~ Le protectionnisme

~ Parfois, l'Etat peut être un client dominant ou un concurrent

Intensité concurrentielleest déterminée par: taux de croissance de marché, coûts fixes élevés, paliers d'investissements importants, différenciation entre les offres des concurrents, possibilité de croissance externe, existence de barrières à la sortie

Objectif du modèle (5+1 forces): hiérarchisation afin d'identifier quels sont les facteurs clés de succès qui déterminent effectivement la capacité des organisations en présence à constituer un avantage concurrentiel à hexagone sectoriel

Hyper-compétition: environnement dans lequel la fréquence, l'amplitude et l'agressivité des manœuvres concurrentielles génèrent une situation de déséquilibre permanent - les organisations doivent anticiper le fait que leur avantage sera toujours temporaire. Avantage à long terme est le résultat d'une succession d'avantages temporaires.

Dans un environnement stable la concurrence consiste à construire et préserver un avantage concurrentiel durable.

Les concurrents et les marchés constituent la strate environnementale la plus proche de l'organisation. Le concept de groupes stratégiques consiste à établir la cartographie des organisations présentes dans une industrie. Pour les identifier on peut effectuer une segmentation de marché.

Groupes stratégiques : réunissent les organisations dont les caractéristiques stratégiques sont semblables, qui suivent des stratégies comparables ou qui s'appuient sur les mêmes facteurs de concurrence.

Segments de marché : identifier les similarités et les différences entres des groupes de clients ou d'utilisateurs.

La segmentation des marchés ne doit surtout pas être confondue avec la segmentation stratégique, qui consiste à découper l'organisation en domaines d'activités stratégiques. Ces deux derniers couplés aux canevas stratégique permettent d'identifier des espaces stratégiques encore vierges.

Océan rouge: Niveau de concurrence intense

Océan bleu: Positionnement sur les espaces stratégiques vierges

Clients stratégiques : constitue la cible primordiale de la stratégie, car il a la plus forte influence sur la manière dont l'offre est achetée. Pour beaucoup de biens de consommation courante, le client stratégique des industriels est en fait le réseau de distribution, car la manière dont les distributeurs vont disposer, promouvoir et soutenir les produits aura un impact déterminant sur les préférences du consommateur final.

Créneau stratégique : opportunité de marché insuffisamment exploitée par les concurrents.

FCS (Facteur Clés de Succès) : éléments stratégiques qu'une organisation doit maîtriser afin de surpasser la concurrence à correspondent aux facteurs permettant de contrecarrer les 5+1 forces de la concurrence. C'est la conclusion logique de toute analyse de l'environnement.

Chaque DAS se caractérise par une combinaison spécifique de FCS.

Analyse SWOT : résume les conclusions essentielles de l'analyse de l'environnement et de la capacité stratégique d'une organisation.

Stratégie déduite: déterminer si les forces et faiblesses de l'organisation peuvent faire face aux évolutions de l'environnement.

Stratégie construite: déterminer s'il est possible d'identifier/créer d'éventuelles opportunités qui permettent de mieux tirer profit des ressources uniques/compétences distinctives de l'organisation.

L'analyse SWOT doit permettre de déterminer si l'organisation possède d'ores et déjà la capacité stratégique lui permettant de répondre aux évolutions de son environnement, si elle doit chercher à acquérir ou développer des nouvelles ressources et compétences ou bien si elle doit plutôt se réorienter vers d'autres marchés.

Chapitre 3 - La capacité stratégique

[Comment l'environnement (externe) et les ressources (internes) influencent la position stratégique d'une organisation. Cela explique pourquoi certaines organisations sont capables d'atteindre des niveaux de performance significativement supérieurs à ceux de leurs concurrents. Cette explication de l'avantage concurrentiel en termes de différentiel de capacité stratégique est généralement appelée approche ressources et compétences]

Capacité stratégique: l'aptitude des ressources et compétences d'une organisation à lui permettre de survivre et de prospérer.

Ressources: actifs dont dispose une organisation - tangibles (RH, financières, équipement) et intangibles (capital intellectuel, goodwill).

Compétences: activités et processus au travers desquels une organisation déploie ses ressources

Capacités seuil : sont indispensables pour pouvoir intervenir sur un marché donné.

Quelles sont les ressources requises pour soutenir une stratégie donnée?

Quelles sont les compétences nécessaires au déploiement des ressources?

Ressource uniques: sous-tendent l'avantage concurrentiel et que les concurrents ne peuvent ni imiter ni obtenir.

Compétences fondamentales: activités et processus au travers desquels les ressources sont déployées à obtenir un avantage concurrentiel difficilement imitable.

Efficacité: rapport entre les résultats atteints et les objectifs assignés

Dans certaines organisations le niveau de coûts peut procurer un avantage concurrentiel. La maitrise des coûts est ainsi devenue une capacité seuil dans de nombreuses industries pour deux raisons:

* Parce que les clients ne sont pas prêts à valoriser une offre à n'importe quel prix

* La concurrence pousse naturellement à la réduction des coûts

Cependant, la réduction des coûts n'est pas une compétence fondamentale car elle ne procure aucun avantage concurrentiel durable.

Efficience: rapport entre les résultats atteints et les moyens utilisés - sources de l'efficience:

~ Economie d'échelle

~ Coûts d'approvisionnement

~ Innovation des procédés ou de produits

~ Expérience

Courbe d'expérience: montre la diminution des coûts unitaires d'une organisation avec l'augmentation de son volume de production cumulé.

Cependant, il est très peu probable d'obtenir un avantage concurrentiel durable au travers de l'effet d'expérience car:

~ Le gain de parts de marché peut être trop coûteux par rapport aux économies attendues

~ L'expérience accumulée est extrêmement sensible aux ruptures technologiques, qui peuvent brusquement réduire à néant des années d'accumulation d'expertise sur un modèle économique

Capacités dynamiques: aptitude d'une organisation à développer et à changer ses compétences afin de répondre aux exigences d'un environnement en évolution rapide.

Connaissances organisationnelles : expérience collective partagée, accumulée au travers des systèmes, des routines et des activités de l'organisation.

L'approche par les ressources

L'avantage concurrentiel durable repose sur des capacités stratégiques qui soient VRIN:

(a) valorisées par les clients ou les parties prenantes,

(b) rares

* la capacité est elle transférable?

* Est-elle durable?

* Peut-elle devenir un blocage?

(c) robustes

* Elles doivent être liée à une activité ou un processus à valeur ajoutée aux yeux des clients ou des autres parties prenantes

* Les compétences doivent conduire à des niveaux de performance significativement supérieurs à ceux des concurrents

* Elles doivent donc être difficiles à imiter:

o Robustesse de la capacité stratégique: le caractère non imitable

o Complexité - liens internes et externes

o Culture et histoire - schémas de pensée implicites (compétences encastrées dans la culture) et contrainte de sentier (développement conditionné par le sillon des évolutions passées et connues)

o Ambiguïté causale - (difficulté à différencier les causes des conséquences)

(d) non substituables.

* L'offre peut être substituable (forces de Porter)

* La compétence peut être substituable

Outils pour diagnostiquer la capacité stratégique

L'analyse de la chaine de valeur et de la filière aide à comprendre comment la valeur est générée et comment elle peut être développée.

Les activités qui fondent les capacités stratégiques d'une organisation peuvent être comprises grâce à une cartographie des activités.

Ø La chaîne de valeur: décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité d'une organisation à obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre valorisée par ses clients

~ Fonctions primaires - assurent l'offre de produits ou de services et sont directement impliquées dans la création de valeur

~ Fonctions de soutien - améliorent l'efficacité ou l'efficience des activités primaires

On peut utiliser la chaine de valeur en la considérant comme:

- Une cartographie des différentes activités

- Une chaine de coûts

Ø Filière: l'ensemble des liens inter organisationnels et des activités qui sont nécessaires à la création d'un produit ou d'un service

L'organisation doit déterminer ce qu'elle doit effectuer en interne et ce qu'elle peut sous-traiter. Il est donc essentiel qu'une organisation comprenne les fondements de ses capacités stratégiques en relation avec sa filière

- Quelles sont les activités réellement déterminantes au regard de la capacité stratégique?

- Au long de la filière, peut on identifier des gisements de valeur(une zone de la valeur dans laquelle les profits sont particulièrement élevés?

- Vaut-il mieux faire ou faire faire une activité spécifique de la filière?

- Qui sont les meilleurs partenaires à chaque étape?

Attention: Il ne faut pas confondre la capacité stratégique avec les FCS (Ex: service de qualité, système de livraison). Les capacités stratégiques désignent les ressources, compétences, et les activités qui permettent de maitriser les FCS, non les FCS eux-mêmes.

Ø Etalonnage(benchmarking) : comparer les performance d'une organisation avec différentes pratiques de référence, internes ou externes à son industrie

~ Historique - comment la même organisation a évolue au cours du temps

~ Interne - comparaison entre les performances des diverses unité à l'intérieur d'une même organisation

~ Avec les concurrents

~ Avec les meilleurs pratiques

à L'étalonnage compare les ressources et les résultats - et non les compétences à il ne permet pas d'identifier les véritables raisons du succès ou de l'échec des organisations.

Les limites du management de la capacité stratégique

~ Compétences son valorisées mais incomprises

~ Compétences ne sont pas valorisées

~ Compétences sont reconnues et valorisées

L'exploitation et le renforcement des capacités: les décisions peuvent permettre de développer les capacités stratégiques, à la fois interne et par rapport à l'environnement

~ Extension des meilleures pratiques

~ Ajout et évolution d'activité

~ Exploitation des compétences

~ Construire sur des faiblesses apparentes

~ Arrêt d'activités

~ Scission d'activités

~ Développement externe de capacités

Capacité dynamique: la capacité stratégique repose sur l'aptitude à apprendre.

Processus de création des connaissances: la capacité stratégique repose sur l'aptitude à apprendre.

Socialisation: organiser le partage d'expérience entre les individus, ce qui leur permet d'acquérir les connaissances tacites sans recourir à un système formel ou à une verbalisation.

Extériorisation: traduire les connaissances tacites en concepts explicites.

Combinaison: rassembler systématiquement les concepts dans un «système de connaissances», par exemple en reliant des corpus distincts de connaissances explicites.

Intériorisation: transformer les connaissances explicites en connaissances tacites et en routines organisationnelles.

Chapitre 4 - L'intention stratégique

[La stratégie dépend en effet de ce que les individus attendent de l'organisation et de leur capacité à influencer ses objectifs]

Gouvernement d'entreprise (Corporate governance) : ensemble des pratiques, des structures et des procédures qui définissent le partage du pouvoir, la répartition des responsabilités et les modes de contrôle entre les différentes parties prenantes d'une organisation. Au niveau général on distingue deux grands types de structures de gouvernement d'entreprise:

- Le modèle centré sur l'actionnaire (Shareholder model)

- Le modèle étendu à de multiples parties prenantes (Stakeholder model)

Structure de gouvernement: établit quels intérêts l'organisation devrait servir et comment ses objectifs et ses priorités devraient être choisis.

Chaîne de gouvernement: permet de comprendre quels acteurs sont à même d'influer les objectifs de l'organisation et sa stratégie

à Le succès d'une stratégie dépend du contexte.

Parties prenantes (stakeholders): individus ou les groupes qui dépendent de l'organisation pour atteindre leurs propres buts et dont l'organisation dépend également.

~ Environnement de marché - fournisseurs, concurrents, distributeurs, actionnaires…

~ Environnement politique et social - pouvoirs publics, agences gouvernementales…

~ Environnement technologique - clients innovateurs, détenteurs de brevets…

Cartographie des parties prenantes: identifie les attentes et le pouvoir de chaque groupe d'intérêt et permet d'établir les priorités politiques.

~ Matrice pouvoir/intérêt

Pouvoir: dans quelle mesure des individus ou des groupes sont capables de persuader, d'inciter ou de forcer les autres à modifier leur comportement.

~ Statut - mesuré par le niveau hiérarchique (ou par autres critères, ex. salaire)

~ Niveau de ressources - taille du budget

~ Représentation à des postes de pouvoir au sein de la structure de gouvernance

~ Symboles de pouvoir - ex. symboles physiques comme le bureau, assistante personnelle…

Position éthique: dans quelle mesure l'organisation entend excéder les obligations minimales qui la lient à ses parties prenantes et à la société dans son ensemble.

Responsabilité Sociale d'Entreprise: de quelle manière une organisation excède ses obligations minimales envers ses différentes parties prenantes.

Chapitre 5 - Culture et stratégie

La Dérive stratégique est la tendance des stratégies à se développer de manière incrémentale à partir d'influences historiques et culturelles, ce qui peut empêcher l'organisation de suivre les évolutions d'un environnement mouvant. Au moins 5 raisons peuvent expliquer ce phénomène

* Le manque de recul

* La focalisation sur des réponses familières

* Les points de blocage

* Les relations deviennent des entraves

* L'inertie de la performance

Prendre en compte l'histoire des organisations permet non seulement d'anticiper le risque de dérive stratégique, mais également d'affiner le diagnostique stratégique.

Les 4 niveaux de la culture organisationnelle

La culture peut être un moteur ou un frein de la stratégie. Hors, il est difficile de gérer ce que l'on ne difficilement observer, identifier, et contrôler. Le tissu culturel est un outils qui nous permet de mieux comprendre la culture.

Le tissu culturel: représentation des croyances implicites d'une organisation - son paradigme - et des manifestations physiques de sa culture.

Valeurs fondamentales: principes qui guident les actions de l'organisation.

Mission: affirmation de l'intention fondamentale d'une organisation.

Objectifs: affirmation des résultats spécifiques qui doivent être atteints.

Partie II - Les choix stratégiques

Chapitre 6 - Les stratégies par domaine d'activité

[Les techniques de segmentation stratégique permettant d'identifier les DAS. Comment les DAS peuvent créer la valeur pour leurs clients et obtenir un avantage concurrentiel par rapport à leurs concurrents.]

Domaine d'Activité Stratégique (DAS/SBU) : sous partie de l'organisation à laquelle il est possible d'allouer ou retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de FCS.

Segmentation stratégique : subdiviser l'organisation en DAS.

Les étapes des choix stratégiques par domaine d'activité

Critères de segmentation externe: chaque DAS correspond à une sous partie de l'environnement concurrentiel, caractérisée par une combinaison spécifique de FCS

~ Même clientèle

~ Même marché pertinent (échelle géographique à laquelle les produits ou services peuvent être proposés)

~ Mêmes réseaux de distribution

~ Mêmes concurrents

Critères de segmentation interne: chaque DAS peut se voir attribuer ou retirer des ressources de manière autonome

~ Même technologies

~ Mêmes compétences

~ Synergies

~ Coûts partagés

à Un DAS correspond à une chaîne de valeur spécifique.

Une des raisons qui contribuent le plus à la difficulté d'une identification incontestable des DAS est l'existence de synergies. Par définition, une synergie correspond au partage de certains maillons entre les chaines de valeur de deux DAS distincts, ce n'est pas parce que deux DAS ont des points communs qu'ils sont en fait un seul et même DAS. Deux indicateurs pour valider ceci:

* Quelles sont les répercussions de la segmentation stratégique retenue en termes d'allocations de ressources

* L'identification des FCS est-elle cohérente avec la segmentation retenue?

Stratégies génériques (ou concurrentielles): approches qui permettent d'établir un avantage concurrentiel au niveau d'un domaine d'activité stratégique

L'horloge stratégique

Stratégie de prix : proposition d'une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des offres concurrentes, mais à un prix inférieur.

- Stratégie de volume: conquérir des parts de marchés supplémentaires afin de jouer sur les avantages de coûts dégagés par les économies d'échelle, le pouvoir de négociation et l'effet d'expérience.

- Se concentrer sur les aspects de la chaine de valeur valorisées par les clients et sous-traiter

- Une stratégie de prix permet d'obtenir un avantage concurrentiel lorsque

o La sensibilité des clients aux prix est importante

o L'entreprise possède un avantage de coûts difficilement imitable

è Défi fondamental: réduire les coûts de manière spécifique et durable.

è Risque de guerre de prix et de faibles marges, nécessité d'avoir les coûts les plus bas.

Stratégie de différentiation : proposition d'une offre dont la valeur perçue est différente de celle des offres des concurrents

~ Epuration - proposition pour un prix réduit d'une offre dont la valeur perçue est inférieure à celle des concurrents / réduction simultanée et disymmetrique du prix et de la valeur (s'adresse en priorité aux clients dont le principal critère d'achat est le prix). Approche suivie par chaînes de distribution telles que Lidl, Aldi.

à Risque de se limiter à un segment spécifique.

~ Sophistication - proposition d'un produit ou service dont la valeur est jugée supérieure à celle des offres concurrentes. Afin de légitimer le surprix, la sophistication doit être perçue par la clientèle et donc reposer sur des qualités intrinsèques indiscutables et sur une image de marque valorisante.

Avec surprix - surcroît de valeur perçue par le client permettant de pratiquer un surprix.

Sans surprix - surcroît de valeur perçue par le client permettant de conquérir des parts de marché.

~ Hybride - proposer simultanément un surcroît de valeur et une réduction de prix par rapport aux offres concurrentes - typiquement le secteur technologique.

Stratégie de prix évoluant vers la différenciation.

~ Stratégie de focalisation (stratégie de niche) : proposition d'une offre très fortement différenciée qui ne peut attirer qu'une frange de clientèle.

~ Stratégies vouées à l'échec

Surcroît de prix/valeur standard - marge supérieure si les concurrents ne suivent pas; risque de perte de parts de marché

Surcroît de prix/baisse de valeur - possible uniquement en situation de monopole

Baisse de valeur/prix standard - perte de parts de marché

La robustesse de l'avantage concurrentiel

Verrouillage : consiste pour une organisation à imposer au marché sa méthodologie ou sa démarche, jusqu'à en faire un standard de l'industrie.

Les technologies qui accèdent au rang de standard ne sont pas nécessairement les meilleures sur le plan technique. Critères nécessaires:

~ Obtention d'une part de marché dominante

~ Boucle de rétroaction positive

~ Recherche à garder l'obtention de l'avantage concurrentiel de manière agressive

Surmonter l'avantage des concurrents

- L'imitation

- Le repositionnement stratégique sur l'horloge stratégique

- Bloquer un avantage au premier entrant

- Surmonter les barrières à l'entrée

Mouvements stratégiques et construction de barrières

Compétition et collaboration

La concurrence peut bénéficier de la collaboration en vue d'obtenir:

~ Pouvoir de vente plus important

~ Pouvoir d'achat plus important

~ Meilleures barrières à l'entrée

~ Moindre risque de substitution

~ Entrée sur des nouveaux marchés

~ Partage des taches avec les clients

~ Satisfaction des parties prenantes

Théorie des jeux: étudie les interdépendances entre les actions d'un ensemble des concurrents.

- Les concurrents sont censés avoir un comportement rationnel

- Les concurrents sont censés se trouver dans une situation d'interdépendance

Stratégie dominante: celle dont la performance est supérieure à toutes les autres, quels que soient les choix des concurrents.

Stratégie dominée: celle qui débouche sur le gain le plus faible ou sur la perte la plus élevée.

Equilibre: situation dans laquelle chaque concurrent parvient à obtenir le gain le plus élevé pour lui-même, étant donné la réponse d'autres.

Chapitre 7 & 8 - La stratégie au niveau de l'entreprise et la stratégie internationale

[Les différents choix stratégiques qui s'offrent à l'organisation au niveau global - beaucoup d'organisations incluent de nombreux DAS qui interviennent sur de nombreux marchés.]

Direction générale : rassemble les responsables situés hiérarchiquement au-dessus des domaines d'activité stratégique et qui n'ont pas d'interaction directe avec les clients et les concurrents.

Les enjeux de la stratégie au niveau de l'entreprise

La stratégie au niveau de l'entreprise comprend deux aspects:

(a) La nature et la diversité du périmètre d'activité

(b) La capacité du siège à améliorer la performance des DAS

Matrice d'Ansoff

Produits

Marchés

Existants

Nouveaux

Existants

Pénétration de marché / Consolidation

Nouveaux produits et services

Nouveaux

Développement de marchés

Diversification

Consolidation: Consiste à défendre la position d'une organisation sur ses marchés actuels en maintenant son offre existante

Développement de produits: Consiste à proposer une offre nouvelle sur les marchés existants

- Il implique de nouvelles capacités stratégiques

- Le risque d'échec dans la gestion de projet

Développement de marchés: Consiste à proposer l'offre existante sur de nouveaux marchés

- L'extension vers de nouveaux segments de marchés (Ex: Université proposant des cours du soir)

- L'extension vers de nouveaux usages (Ex: l'acier)

- L'extension géographique

Diversification : engagement sur des domaines d'activité où l'entreprise n'est pas encore présente, tant en terme d'offre que de marché.

La diversification contribue à la performance dans ces situations:

1. accroître l'efficience en utilisant les ressources et compétences existantes de l'organisation sur des nouveaux marchés ou des nouvelles offres - Economies de champ

2. appliquer la capacité managériale de l'organisation par de nouveaux marchés ou à de nouveaux produits et services

3. disposer d'une large gamme de produits/services permet d'accroître le pouvoir dans le marché

4. pour répondre aux évolutions de l'environnement

5. répartir le risque le long d'une plus grande série d'activités

6. en réponse aux attentes de parties prenantes influentes, en particulier des dirigeants

Synergie : situation où 2 DAS ou plus sont complémentaires de telle manière que leur performance combinée est supérieure à la somme de leurs performances individuelles.

Diversification liée : développement vers des nouvelles activités qui présentent des points communs avec les activités existantes

~ Intégration verticale - développement vers des activités adjacentes de la filière, que ce soit vers l'amont ou vers l'aval

~ Intégration horizontale - développement vers des activités qui sont concurrentes ou complémentaires par rapport aux activités existantes

L'intégration horizontale s'appuie sur des synergies et consiste à utiliser un ou plusieurs maillons de la chaîne de valeur existante comme pivots de diversification vers les nouvelles activités. Le pivot peut être:

- Commercial

- Technologique

- Une compétence

Diversification conglomérale : développement d'activités qui ne présentent aucun point commun avec les activités existantes (ex. GE)

La diversification conglomérale est un bonne solution où il est possible d'exploiter une logique dominante ou dans des pays où les marchés ne sont pas matures.

Les résultats des intégrations passées ont suggéré que les entreprises qui se développent au travers de diversification liées obtiennent une performance supérieure à celles qui restent spécialisées et à celles qui choisissent les diversifications conglomérales.

La diversification et la performance

L'impact de la DG sur les DAS:

Une direction générale peut accroître la performance des DAS de quatre manières différentes:

~ La lisibilité de l'intention stratégique envers le groupe et les parties prenantes

~ La formation et l'accompagnement

~ Mise à disposition de services centraux, de ressources, de sa capacité d'investissement

~ L'intervention, ou le contrôle

Les trois logiques parentales:

1. Gestionnaire des portefeuilles: direction générale qui agit pour le compte des marchés financiers ou des actionnaires, afin d'accroître la performance créée par les différents DAS d'une manière plus efficiente ou efficace qu'ils ne pourraient le faire eux-mêmes. Son rôle consiste à identifier et acquérir des entreprises ou des actifs sous-évalués et à leur permettre d'améliorer leur performance.

Le gestionnaire de portefeuille cherche généralement à maintenir les coûts du siège à un niveau modeste en limitant la taille des services centraux, tout en laissant une forte autonomie aux responsables des DAS.

Son rôle consiste avant tout à fixer des objectifs financiers - généralement sous forme de rentabilité des capitaux - à évaluer le potentiel d'éventuelles acquisitions et à investir en conséquence.

2. Gestionnaire des synergies: direction générale qui cherche à accroître les performances des DAS du fait de leur rapprochement; ce qui découle de plusieurs causes:

~ Certaines activités peuvent être partagées par plusieurs DAS

~ Certaines compétences peuvent être utilisées par plusieurs DAS

Les synergies sont difficiles à obtenir à cause des coûts excessifs pour le transfert des compétences et la difficulté à surmonter les intérêts locaux.

3. Développeur: direction générale qui cherche à utiliser ses propres compétences pour ajouter de la valeur à ses DAS. Le problème consiste à utiliser des ressources et compétences centrales afin de développer le potentiel des DAS.

Les matrices de gestion de portefeuille

Les outils étudient trois critères:

- L'équilibre du portefeuille, c à d sa cohérence interne

- L'attrait des DAS (profit et potentiel de croissance)

- Le degré de compatibilité entre les DAS

La matrice BCG: positionne chacun des DAS selon leur part de marché relative et le taux de croissance de leur marché

La matrice BCG n'est pertinente que dans les industries où l'effet d'expérience est important.

à l'analyse doit être appliquée à des DAS.

Etoile: domaine d'activité leader sur un marché en croissance. Particulièrement attractives mais avec une rivalité très extrêmement âpre et des investissements nécessaires importants.

Dilemme: domaine d'activité suiveur sur un marché en croissance. Ils présentent des potentiel réel, mais ils peuvent consommer des ressources considérables et dégager de faibles marges.

Vache à lait: domaine d'activité leader sur un marché mature. La concurrence est moins vive et une partie de marché élevée permet de bénéficier d'une forte expérience.

Poids mort: domaine d'activité suiveur sur un marché statique ou en déclin. Très peu de chances d'améliorer sa position.

Equilibre de portefeuille: il convient de posséder suffisamment des vaches à lait pour financier les dilemmes qui deviendront des étoiles et les étoiles deviendront à leur tour des vaches à lait.

Cependant la matrice BCG comporte quatre défauts majeurs:

1) L'imprécision des termes. (Ex: croissance élevée)

2) L'hypothèse de l'autofinancement

3) L'hypothèse de l'effet d'expérience (il n'y en a pas toujours beaucoup)

4) La simplification excessive

La matrice attraits/atouts (matrice McKinsey): positionne chacun des DAS selon

(a) l'attrait de leur marché (PESTEL, forces de Porter)

(b) les atouts concurrentiels de l'organisation sur ce marché (Canevas stratégique, cartographie des activités, analyse de la chaine de valeur)

Cette matrice est une forme de SWOT dans lequel les attraits correspondent aux FCS de l'environnement et les atouts représentent la capacité stratégique de chacun des DAS.

Indicateur des atouts de l'entreprise par rapport aux concurrents:

~ Part de marché

~ Force de vente

~ Marketing et R&D

~ Production

~ Distribution

~ Ressources financières

~ Compétences managériales

~ Position concurrentielle (image, largeur de gamme, qualité, fiabilité, service après-vente)

Indicateur des attraits du marché:

~ Taille du marché

~ Taux de croissance du marché

~ Saisonnalité

~ Structure de la concurrence

~ Barrières à l'entrée

~ Profitabilité

~ Technologies et réglementation

La matrice Ashridge: pour déterminer quel doit être le rôle de la direction générale ou de la maison mère et quel portefeuille d'activités ou de filiales lui conviendra le mieux.

Coeurs: activités que la direction générale peut valoriser sans risque - elles doivent être au centre de la stratégie future.

Mirages: activités que la direction général comprend bien mais elle n'a pas la capacité d'aider.

Gouffres: sont activités dangereuses, elle semblent attrayantes car la direction générale ou la maison mère peuvent en théorie améliorer leur performance - elles ne doivent être inclues dans la stratégie future qu'à la condition qu'on puisse les faire évoluer en activités cœurs.

Intrus: activités clairement inadaptées - elles ne sont pas cohérentes avec les capacités de la direction générale, qui est de surcroît incapable d'améliorer leur performance.

Les moteurs de l'internationalisation: les raisons qui poussent les organisations à s'internationaliser (surtout des causes liées à l'évolution des marchés)

~ Globalisation des marchés et de la concurrence

~ Les fournisseurs ont tendance à suivre leurs clients lorsque ceux-ci s'internationalisent

~ En étendent sa couverture géographique, une entreprise peut également dépasser les limites de son marché local

~ Les différences entre les pays et zones géographiques peuvent également receler des opportunités (ex. exploitation des différences culturelles et de réglementation)

~ Elargir le marché pour mieux exploiter leurs capacités stratégiques

~ Enrichissement des connaissances en s'emplantant sur des marchés stratégiquement importants

~ Economies d'échelle et équilibre du chiffre d'affaires entre les marchés

Stratégies globales - Le potentiel d'internationalisation d'une activité est déterminé par quatre facteurs:

~ Convergence des marchés - mêmes besoins des clients, clients globaux, mktg transférable

~ Avantage des coûts - économies d'échelle, avantage de localisation, achats centralisés

~ Concurrence globale - interdépendance, concurrents globaux, échanges élevés

~ Influence des Etats - politique commerciale, accueil investisseurs étrangers

Les sources d'avantage nationales et internationales

La localisation des activités est une source majeure d'avantage concurrentiel et l'une des caractéristiques distinctives de l'internationalisation par rapport aux autres stratégies de diversification. Deux types d'opportunités sont possibles:

- L'exploitation d'avantages nationaux particuliers

- Les avantages liés à la mise en place d'une filière internationale

Le diamant de Porter : il existe des raisons intrinsèques au fait que certaines nations - ou certaines industries au sein d'un même nation - sont plus compétitives que d'autres

Conditions spécifiques- Ex: Les sources d'énergies, des facteurs de production particuliers

Stratégie des entreprises, structure de la concurrence - Ex: Allemagne, réservoir d'expertise dans la recherche technique.

Demande locale - Ex: L'exigence des consommateurs Japonais en matière d'équipements électronique.

Stimulation mutuelle entre industries - Ex: Silicon Valley

Cependant , les sources d'avantage ne sont pas seulement nationales. Certaines organisations obtiennent un avantage concurrentiel grâce à la configuration internationale de leur filière.

Prospection globale (global sourcing): acheter les services et les composants auprès des fournisseurs les plus appropriés à l'échelle mondiale, quelle soit leur localisation.

Avantages: économie de coûts, existence de capacités uniques, possibilité de développement des offres différenciées.

L'internationalisation progressive: utilisation initiale des modalités d'implantation qui leur permettent à la fois de maximiser leur acquisition de connaissances et de minimiser l'exposition de leurs actifs.

Dilemme global-local: arbitrage entre la standardisation internationale des offres ou leur adaptation aux spécificités locales.

Stratégie multinationale: implantation des activités de l'organisation dans des zones géographiques distinctes et l'adaptation de l'offre aux spécificités locales.

Stratégie globale: proposition sur l'ensemble de sa zone de couverture d'offres standardisées, conçues et fabriquées dans quelques implantations centrales.

Dans la pratique, les organisations ne correspondent que très rarement à la définition pure d'une stratégie multinationale ou globale: chacune cherche à trouver son propre équilibre.

Le choix d'un marché pour une stratégie d'internationalisation doit être fondé sur son attractivité, sur les différentes mesures de la distance qui le sépare du pays d'origine et sur la probabilité de riposte des concurrents établis.

Caractéristiques de marché

- PESTEL

- CAGE: la distance importe toujours

o La distance Culturelle

o La distance Administrative et politique

o La distance Géographique

o La distance Economique

Caractéristiques concurrentielles

L'évaluation de l'attractivité relative des marchés au moyen de PESTEL et CAGE n'est que la première étape. Il convient ensuite d'analyser la concurrence: forces de Porter et la théorie des jeux.

- Attractivité pour l'attaquant

- Réactivité du défenseur

- Poids relatif du défenseur

Rôle des filiales dans un portefeuille international

Leaders stratégiques: filiales qui détiennent des ressources et compétences de haut niveau et qui sont implantées sur des marchés stratégiques.

Contributeurs: filiales qui possèdent de bonnes ressources et compétences, mais qui sont localisées dans des zones de moindre importance stratégique.

Exécutants: filiales qui peuvent générer des ressources financières nécessaires à l'ensemble du groupe.

Trous noirs: leur existence est problématique, mais c'est pourtant la situation qu'on connu bien des filiales de groupes américaines et européens au Japon

Chapitre 9 - L'innovation et l'entrepreneuriat

L'innovation soulève trois dilemmes fondamentaux:

- Vaut-il mieux proposer des technologies ou répondre au marché?

- Se focaliser sur les innovations de produit ou les innovations de procédé?

- Se concentrer sur l'innovation technologique ou sur l'élaboration de nouveaux modèles économiques?

Innovation poussée par la technologie ou tirée par le marché?

Technology push: Les scientifiques et les ingénieurs mettent au point des innovations dans leurs laboratoires de R&D, puis ces innovations sont transformées en nouveaux produits, services, ou procédés.

Market pull: Les utilisateurs pilotes (lead users), du fait de leurs compétences ou des contraintes spécifiques, développent un usage imprévu et original des technologies mises à leur disposition (l'innovation ici se distingue de l'invention car elle fait intervenir des utilisateurs).

Innovation = Invention + diffusion

Innovation de produit ou innovation de procédé?

Taux d'innovation en fonction du temps

La diffusion de l'innovation

Afin de rembourser les coûts de recherche et de développement, il est important qu'une innovation soit rapidement et largement adoptée. Les managers peuvent influencer cette vitesse en s'appuyant sur la courbe de diffusion et agissant ainsi sur l'offre et la demande

- Offre:

o Le degré d'amélioration de la performance par rapport à l'offre existante

o La compatibilité avec d'autres éléments de l'offre

o La complexité doit rester limitée

o L'expérimentation c à d la possibilité de tester l'offre avant de l'acheter

- Demande:

o La communication

o La base installée permet d'enclencher un cercle vertueux

o Le comportement des consommateurs pionniers influence celui des retardataires

La courbe de diffusion

- Le point de bascule

- L'anticipation du plateau

- L'ampleur de la diffusion

- Le point d'effondrement

Premier entrant ou second gagnant?

- La capacité à capturer du profit: Une entreprise ne doit pas se comporter en premier entrant si la probabilité d'imitation est élevée

- Les actifs complémentaires: Les organisations qui souhaient rester indépendantes et exploiter elles-mêmes leurs innovations ont peu d'intérêt à se comporter en premiers entrants si elles ne disposent pas des actifs complémentaires nécéssaires.

- Un environnement turbulent

Chapitre 10 - Orientations et modalités de développement

[Le développement stratégique peut suivre une série d'options spécifiques concernant à la fois ses orientations et ses modalités.]

Orientations de développement : options stratégiques que peut suivre une organisation en termes de nouveaux produits et de nouveaux marchés, selon sa capacité stratégique et les attentes de ses parties prenantes.

Confortement de la position actuelle

~ Consolidation - protéger et renforcer la position d'une organisation sur ses marchés actuels à partir de ses produits existants (ex. retrait ou restructuration de certaines activités)

~ Pénétration de marché - accroître la part de marché détenue par l'organisation (taux de croissance de marché, niveau ou nature des ressource nécessaires et parfois l'arrogance des leaders vis-à-vis des suiveurs

Développement de produits : proposer une offre nouvelle sur les marché existants - le développement de produits peut nécessiter le développement de nouvelles capacités.

Développement de marchés : proposer l'offre existante sur de nouveaux marchés.

Diversification : consiste pour une entreprise à s'engager sur des domaines d'activité dans lesquels elle n'est pas encore présente, tant en terme d'offre que de marchés.

Modalités de développement

1. Croissance interne: développer les stratégies à partir des ressources et compétences de l'organisation - fort contenu technologique, nouvelles zones géographiques, environnement concurrentiel favorable.

2. Croissance externe

~ Fusions

~ Acquisitions: conduire le développement stratégique par l'absorption d'une autre organisation (l'internationalisation de beaucoup d'industrie a reposé principalement sur des acquisitions, notamment la presse et les médias, l'alimentaire et les télécoms)

à Motivations: croissance très vite, raisons financières, attentes des parties prenantes qui veulent une croissance continue. 70% des Fusac se traduisent dans une perte de valeur pour les actionnaires des 2 organisations.

à Condition de succès des Fusac: l'acquéreur peut se révéler incapable d'améliorer la performance de ses cibles (il convient prendre des décisions claires au niveau de la directions générale) et parfois l'incapacité à intégrer la cible dans les activité de son acquéreur peut faire que les synergies espérées ne sont pas obtenues.

3. Collaboration: situation dans laquelle 2 organisations ou plus partagent ressources et activités afin de poursuivre une stratégie

~ Alliance: collaboration entre 2 organisations concurrentes

i. Alliance complémentaire: 2 ou plusieurs concurrents décident de collaborer afin de bénéficier de leurs ressources et compétences respectives

ii. Alliance supplémentaire: consiste à cumuler les forces de plusieurs organisations de manière à atteindre une visibilité et une crédibilité permettant de renforcer les chances de succès d'un projet

~ Partenariat: collaboration entre des organisations qui ne sont pas concurrentes

i. Partenariat d'impartition: collaboration entre organisations qui entretiennent des relations de client/fournisseur (le fournisseur s'assure un débouché commerciale et le client peut obtenir une offre adaptée à ses besoins)

ii. Partenariat symbiotique: collaborations entre des organisations qui non seulement ne sont pas concurrentes mais qui de plus en plus entretiennent des relations client/fournisseur.

Formes d'alliances et partenariats:

~ Coentreprises (Joint Ventures): les organisations restent indépendantes mais possèdent conjointement une structure juridique créée pour la circonstance - notamment c'est la solution préférée pour les collaborations entre les entreprise occidentales et leurs homologues chinoises

~ Réseaux: 2 ou plus organisations collaborent de manière informelle, grâce à la confiance réciproque et à la conviction partagée de leur intérêt commun

~ Franchise: concentration sur certaines activités comme la production, la distribution ou la vente alors que le franchiseur est responsable de la publicité, du marketing et de la formation (ex. McDonald)

~ Coproduction, licence, sous-traitance

Facteurs influençant les formes d'alliances et partenariats:

~ Vitesse d'évolution du marché

~ Capacité à gérer les ressources

~ Attentes des parties prenantes

Conditions de succès des alliances et partenariats:

~ Ambition stratégique claire et une implication des dirigeants

~ Compatibilité au niveau opérationnel

~ Définition et obtention d'un certain niveau de performance

~ Structures de gouvernement et arrangements organisationnels explicites

Critères de réussite d'une stratégie : permettent d'évaluer la probabilité de succès d'une option stratégique

1. pertinence - cohérence d'une stratégie avec la situation dans laquelle l'organisation évolue (désigne l'adéquation entre une stratégie et les conclusions du diagnostic stratégique de l'organisation)

Outil

Permet de comprendre

PESTEL

Opportunités de croissance, risque de déclin, évolution de la structure de l'industrie

Scénarios

Niveau d'incertitude et de risque

5(+1) forces

Forces concurrentielles

Groupes strat

Attractivité de certains groupes

Barrières à la mobilité

Créneaux stratégiques

Compétences fondamentales

Niveaux seuil de performance

Fondements de l'avantage concurrentiel

Chaine de valeur

Opportunités d'intégration verticale ou d'externalisation

Cartographie des parties prenantes

Acceptabilité des stratégies

Pouvoir et intérêt

Tissu culturel

Acceptabilité effective

Impact sur la faisabilité

- Outil pour évaluer la pertinence: La matrice TOWS : construite à partir du modèle SWOT, permet de résumer le diagnostic stratégique - identification des options stratégiques et évaluation de leur pertinence.

2. acceptabilité - performance attendue d'une stratégie et sa cohérence avec les attentes des parties prenantes (désigne la performance attendue d'une stratégie qui peut être évaluée selon 3 dimensions: gains, risques et réactions des parties prenantes)

a. gains: bénéfices que les parties prenantes peuvent espérer retirer d'une stratégie. L'évaluation des gains financiers et non constitue une mesure essentielle de son acceptabilité, du moins du point de vue de certaines parties prenantes.

à analyse de la rentabilité, délai de retour de l'investissement, VAN, analyse coûts/bénéfices, valeur actionnariale

b. risque: désigne la probabilité et les conséquences de l'échec d'une stratégie

à ratio financiers, analyse de sensibilité

c. réactions des parties prenantes

3. faisabilité - capacité d'une stratégie à être effectivement déployée (déterminer si l'organisation possède les ressources et compétences nécessaires au déploiement d'une stratégie)

Partie III

Chapitre 11 - Les processus stratégiques

La stratégie délibérée: est l'expression de l'orientation intentionnellement formulée par les managers. C'est le résultat de la planification stratégique

- La planification stratégique consiste à élaborer et coordonner la stratégie d'une organisation grâce à des procédures systématisées, ordonnées et séquentielles.

La stratégie émergente: résulte des routines, des processus et des activités quotidiennes de l'organisation

- L'incrémentalisme logique est l'élaboration d'une stratégie au travers d'expérimentations et d'engagements ponctuels. Elle fait le lien entre le délibéré et l'émergent et c'est une pratique consciente, délibérée, et proactive.

- Les routines d'allocation de ressources (RAR): La stratégie émerge à partir de la manière dont les ressources sont allouées dans l'organisation (Ex: favoriser les activités les plus rentables).

- Les processus politiques: La stratégie résulte de processus de marchandage et de négociation entre des groupes d'intérêt internes et externes à l'organisation

- Les éléments implicites de la culture organisationnelle peuvent pousser à privilégier certaines stratégies.

Les Perceptions individuelles: Différents individus risquent de percevoir les processus d'élaboration de la stratégie de manière distincte (Ex: les dirigeants ont tendance à décrire la stratégie en termes rationnels, alors que les opérationnels les considèrent plutôt comme le résultat de processus culturels et politiques).

Chapitre 12 - Stratégie et organisation

Configuration : combinaison des structures, des processus et des interactions d'une organisation.

Structure fonctionnelle : construite à partir des fonctions essentielles à l'activité, telles que production, finance, mktg, rh et systèmes d'information.

Avantages:

~ le DG est en contact avec toutes les opérations

~ mécanismes de contrôle simples et peu nombreux

~ définition claire des responsabilités

~ présence de spécialistes à tous les niveaux de management

Inconvénients:

~ dirigeants accaparés par des problèmes routiniers

~ dirigeants négligeant les problèmes stratégiques

~ difficulté à gérer la diversité

~ manque de coordination entre fonctions et incapacité à s'adapter

Structure divisionnelle : composée de divisions par produits, clients ou zones géographiques.

Résulte souvent pour surmonter les problèmes que rencontrent les structures fonctionnelles lorsqu'elles sont confrontées à la diversification de leur activité

Avantages:

~ facilite l'ajout ou le retrait d'activités

~ facilite la mesure de la performance

~ appropriation de la stratégie

~ spécialisation des compétences

~ bon apprentissage pour les managers

Inconvénients:

~ coût du siège

~ fragmentation et absence de collaboration

~ conflits entre les divisions pour le partage des ressources

Structure en holding : société d'investissement qui détient une part du capital des diverses entreprises (qui opèrent indépendentement et conservent le plus souvent leur nom d'origine).

Structure matricielle : résulte du croisement de divisions produits et de division géographiques ou d'une structure fonctionnelle avec une structure divisionnelle.

Avantages:

~ intégration des connaissances

~ flexibilité

~ possibilité de combiner plusieurs perspectives

Inconvénients:

~ lenteur des décisions

~ manque de clarté dans les responsabilités et le partage des taches

~ difficulté de contrôle des coûts et des profits

~ nombreux conflits potentiels

~ dilution des priorités

Structure transnationale : conjugue la réactivité locale avec la coordination globale (divisions globales par produits et une stratégie internationale qui d'appuie sur des filiales locales par marché).

Structure par équipe : combine la coordination verticale et horizontale en constituant des équipes plurifonctionnelles (ex. Think, Run, Build).

Structure par projet : structure par équipe temporaire, dédiée à un projet et dissoute une fois que celui-ci est achevé.

à Dans la réalité peu d'organisations fonctionnent intégralement comme l'un des types structurels: on rencontre plutôt des hybrides.

Il y a plusieurs tests pour vérifier quelle est la structure la plus adapte:

~ test de marché

~ test de logique du groupe

~ test de ressources humaines

~ test de faisabilité

Supervision directe : correspond au contrôle direct de l'allocation des ressources par un ou plusieurs individus.

Planification : déploiement des stratégies au travers de systèmes formels qui spécifient l'allocation des ressources et vérifient leur utilisation (ex. standardisation des procédés ou des résultats, ERP…).

Processus d'autocontrôle : réalisent l'intégration des connaissances et la coordination des activités par l'interaction directe entre les individus sans qu'il soit nécessaire de les superviser.

Processus culturels : reposent sur la culture organisationnelle et la standardisation des normes.

Objectifs de performance : concernent les résultats d'une organisation, comme la qualité, le prix et le profit.

Tableau de bord prospectif (balanced scorecard) : combine des indicateurs qualitatifs et quantitatifs, prend en compte les attentes des différentes parties prenantes et situe l'évaluation de la performance dans la perspective de la stratégie choisie.

Mécanisme de marché : implique un système formaliseé de contractualisation pour l'obtention des ressources.

Les interactions internes - arbitrage entre la centralisation et l'autonomie.

Styles stratégiques :

~ Planification stratégique - le centre de l'organisation définit et impose des rôles précis à chacune des divisions;

~ Contrôle financier - le rôle du centre est limité à la définition des objectifs financiers, à l'allocation en capital, à l'évolution des performances et à la correction des éventuelles insuffisances;

~ Contrôle stratégique - le centre ne conçoit pas la stratégie en spécifiant les taches des divisions, mais en façonnant les comportements des managers et en modelant le contexte dans lequel ils interviennent.

Les interactions externes: relations externes avec clients, fournisseurs, sous-traitants ou partenaires - externalisation, alliances stratégiques, réseaux et organisations virtuelles).

Organisations virtuelles: cordonne au long d'une même chaîne de valeur plusieurs organisations capitalistiquement indépendantes grâce à la confiance, à la possession de ressources clés et aux technologies de l'information.

Le cycle de renforcement: résulte de l'interaction dynamique entre l'environnement, les configurations organisationnelles et la stratégie.

Les dilemmes organisationnels

Chapitre 13 - Les leviers stratégiques

Il est nécessaire de bien comprendre les liens entre le management des ressources et le succès stratégique.

La gestion des leviers stratégiques concerne les interactions réciproques entre la stratégie de l'organisation et des domaines de ressources tels que les ressources humaines, l'information, les ressources financières ou la technologie.

- Les ressources humaines

o Les individus en tant que ressource

§ Compétences personnelles et organisationnelles

§ Gestion de la performance

o Le comportement des individus

§ Individuels

§ Collectifs

o La nécessité d'organiser les ressources humaines

§ Fonction RH

§ Responsables hiérarchiques

§ Structures et processus)

- Le management de l'information

o L'information et la capacité stratégique

§ Amélioration de l'offre

§ Performance concurrentielle

§ Résistance à l'imitation

§ Stratégie concurrentielle

o L'information et les nouveaux modèles économiques (traitement électronique)

- Les ressources financières

o La création de valeur actionnariale

o Les techniques de financement

o Les attentes des parties prenantes

- La technologie

o L'impact de la technologie sur la dynamique concurrentielle

o La technologie et la capacité stratégique

o La technologie et l'organisation

Chapitre 14 - Gérer le changement stratégique

Il est nécessaire dévaluer l'ampleur et le type de changement nécessaire, le contexte dans lequel il doit être conduit, les blocages qui peuvent s'y opposer et les forces susceptibles de le faciliter.

Les types de changements

Ampleur du changement

Réalignement

Transformation

Nature du changement

Incrémentale

Adaptation

Evolution

Radicale

Reconstruction

Révolution

- L'adaptation est un changement qui peut être obtenu de manière incrémentale sans modifier la culture. C'est la forme de changement la plus courante.

- La reconstruction est en général un changement rapide, qui peut provoquer de réels bouleversements dans l'organisation, sans pour autant nécessiter une évolution fondamentale de la culture

- La révolution est un type de changement qui implique une transformation rapide et radicale de la culture

- L'évolution nécessite un changement de culture, mais de manière progressive

Une analyse du tissu culturel ou du champ de forces peuvent identifier les facteurs susceptibles de bloquer ou de favoriser le changement.

Le champ de forces identifie les forces qui facilitent le changement et celles qui l'entravent.

Les rôles dans la conduite du changement

- Le réformateur: L'individu qui conduit effectivement le processus de changement

- Le Leadership: La capacité à amener une organisation à atteindre certains objectifs communs

- Les managers intermédiaires

Les styles de conduite du changement

- L'éducation: repose sur l'explication des raisons du changement et des moyens mis en œuvre

- La collaboration / participation: consiste à impliquer tous ceux qui seront affectés par le changement dans l'identification des problèmes stratégiques, la définition des priorités, la prise de décisions et la planification

- L'intervention: implique la coordination du processus de changement par une autorité qui délègue en grande partie la mise en œuvre

- La direction: suppose le recours à l'autorité personnelle d'un responsable chargé de définir clairement l'orientation de la stratégie et la manière de la déployer

- La coercition: correspond à un changement imposé par l'autorité hiérarchique formell 41